8.1. Сущность и значение планирования в маркетинге

Планирование позволяет предприятию: уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности; скон­центрировать ресурсы на выбранных приоритетных направлени­ях; разработать схему будущей деятельности фирмы для получе­ния предполагаемых результатов при возможно низких затратах и в определенный период времени. При помощи планирования предприятие получает возможность прогнозирования изменений рыночной ситуации, закрепления уже завоеванного на рынке поло­жения. Планирование создает условия для:

— координации усилий многочисленных работников, деятель­ность которых взаимосвязана во времени и пространстве;

— обеспечения взаимодействия между исполнителями;

— определения возможного развития событий;

— реакции на возможные изменения во внешней среде;

— сведения к минимуму излишних и нерациональных действий при возникновении непредвиденных ситуаций;

— сведения к минимуму конфликтных ситуаций. Качественная реализация функций маркетинга невозможна без

продуманного планирования. Между системой маркетинга и пла­нированием существует активная двусторонняя связь. С одной стороны, цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и систему планирова­ния. С другой, реализация маркетинговой деятельности осущест­вляется во взаимоувязке в рамках комплексного плана маркетинга.

Руководители небольших и средних предприятий считают, что нет необходимости в формальном планировании, и поэтому не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется настолько быстро, что пла­нирование не принесет никакой пользы. Однако практика подтвер­ждает обратное. Никакая деятельность не может быть успешной, если руководство предприятия не умеет соответствующим обра­зом планировать свою работу, используя все виды информации и необходимый инструментарий.

В зависимости от условий, в которых функционирз/ет предприя­тие, элементы централизации и децентрализации в планировании различны. Так, для компаний, действующих на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна высокая степень са­мостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Компании же, реализующие однородную продукцию на одном рын­ке, тяготеют к централизации планирования. Возможен и такой под­ход, когда часть функций приходится централизовать при сохране­нии децентрализации других.

От положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке зависит и степень формализации систем планирования (обязательные для различных подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, наличие единого методического обеспечения и т.д.). Предприятия, действующие на рынках с постоянным контингентом потребителей и конкурентов, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными периодами планирования, системой раз­работки плана, распределением функций планирования.

Предприятия, действующие на рынках с неопределенной конъ­юнктурой, высокой степенью риска проведения коммерческих операций, агрессивными конкурентами, в большей степени ориентируются на гибкое управление маркетингом с использова­нием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере появления опасностей и новых возможностей.

Планы маркетинга классифицируются по времени, содержа­нию, охвату и методам разработки. Во временном интервале пла­ны могут составляться на короткий период (декада, квартал, полу­годие, год), на ближайшую перспективу (от 2 до 5 лет), на более отдаленную перспективу (от 10 до 15 и более лет).

Наиболее жизненными, детальными являются краткосроч­ные планы. Такой вид планирования особенно актуален для не­больших и средних предприятий, учитывая динамику возникно­вения и исчезновения малых предприятий. План, рассчитанный на короткие сроки, может задавать точные цели маркетинга. Они более детализированы, т.е. подробно отражают номенкла­туру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания и т.п. На основе такого плана маркетинг-директор осуществляет контроль за состоянием сбыта и конъюнктурой рынка. По сро­кам кратковременные планы, как правило, совпадают со време­нем разработки бюджетов и финансовых планов. Составление и утверждение таких планов завершается за один — три месяца до начала календарного года. Краткосрочные планы обычно разрабатываются на один год. На менее чем один год маркетин­говые планы составляют компании, испытывающие сезонные колебания объемов продаж.

Планы на ближайшую перспективу, или так называемые сред­несрочные планы, составляются раз в 2-5 лет. Они, разумеется, не так точны и не так определенны, как краткосрочные планы. Тем не менее они являются более приземленными, т.е. прибли­женными к краткосрочным планам, чем планы на более отдален­ную перспективу. Удлинение периода планирования снижает степень точности маркетинговых планов. В прежние времена среднесрочное планирование осуществлялось в обязательном порядке на пятилетний период, что противоречит интересам предприятия в условиях рынка.

Разработка долгосрочных маркетинговых планов носит, ско­рее, сценарный характер.

С точки зрения содержания плана, временного интервала, ме­тодов разработки и организации планирования различные фирмы по-разному подходят к процессу маркетингового планирования. По содержанию, например, план маркетинга в одном случае мо­жет быть лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом может базироваться на глубоком рассмотрении стра­тегии бизнеса.

По признаку охвата могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого продукта в отдельности или один общий план для группы товаров или всей продукции. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные мар­кетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фир­мами, действующими в сфере услуг. Как показывает мировая прак­тика, большинство фирм разрабатывают отдельные планы для каж­дого главного продукта из группы товаров потребительского назначения.

По методам разработки планы маркетинга различаются в за­висимости от того, составляются ли они снизу или сверху. И первый, и второй подходы имеют свои плюсы и минусы. В первом случае к составлению планов привлекаются коллективы предприя­тий, которым и предстоит их осуществить; во втором — более ква­лифицированные специалисты, что способствует лучшему контро­лю за их выполнением. Предпочтительно сочетание двух подходов в едином интегрированном плане. Процедура планирования в дан­ном случае представляет собой своего рода диалог между высшим руководством предприятия, которое занято решением стратегичес­ких проблем, и низшим персоналом, который реализует тактические задачи. Например, высшее руководство не обязано вникать во все нюансы ситуации на рынке, но должно учитывать в своей работе частные идеи и планы низовых руководителей.

В большинстве компаний составлению плана маркетинговой деятельности предшествует разработка общего плана кадровой деятельности, производства, финансов и т.д.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько прин­ципов, которые предприятиям следует использовать при планиро­вании своей маркетинговой деятельности:

1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, которая объединяет целый ряд взаимосвязанных пла­нов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие подходов к организации планирования. Этот принцип вытекает из всевозможных видов предприятий, их целей и задач.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования; немед­ленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятель­ность предприятия. Как говорили прежде, «план не догма, а руко­водство к действию».

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в пла­нировании маркетинга концепции его планирования. Каждый со­трудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хо­зяйственной самостоятельности, важны по крайней мере три ос­новных принципа:

— разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто эти планы

будет претворять в жизнь;

— уровень компетенции в планировании должен соответствовать

уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами

предприятия;

— необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирова­ния в соответствий с изменениями во внешней и внутренней

среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для наших руководите­лей госпредприятий, для которых план всегда был «законом» и выполнялся любыми способами без каких-либо корректировок или изменений его структуры и сроков, без учета необходимости товара обществу.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потреби­телями.

Связь между системой маркетинга и подфункцией плани­рования — активная и двусторонняя. С одной стороны, марке­тинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществ­ляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетин­говой деятельности.

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие ос­новные задачи.

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация то­варов в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплекс­ное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых це­лей и др.).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (на­пример, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегмен­там рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделе­ний и филиалов и т.п.).

3. Определяет исходные данные для планирования (состоя­ние и перспективы развития рынка, существующие и будущие по­требности конечных потребителей и т.п.).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планиро­вания (уровни компетенции и ответственности управляющих, пра­ва и обязанности структурных подразделений и т.п.).

В процессе планирования цели предприятия выражаются как количественно, так и качественно. В первом случае цели формули­руются в финансовых терминах. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: поддержать престиж предприятия, выжить в условиях жесткой конкуренции и т.п.

При выдвижении количественных целей предприятия не всегда мо­гут брать ориентир на достижение максимальной прибыли. Даже на­оборот, предпочтительнее прицел на удовлетворительную прибыль.

Исходные цели предприятия должны базироваться на внутрен­них возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сто­рон деятельности компании за предшествующий период времени. Целью анализа является определение способности компании дос­тичь поставленных целей на основе имеющихся ресурсов и в усло­виях конкретной окружающей среды. Проанализировав получен­ную информацию, выявляются сильные и слабые стороны компании. Желательным является сравнение слабых и сильных сторон компа­нии с аналогичными показателями конкурентов. Выявляются так­же возможности и угрозы, которые существуют или могут возник­нуть на рынке товаров и услуг.

Разработка плана маркетинга состоит из нескольких этапов. В первую очередь осуществляется анализ маркетинговой деятель­ности, который состоит из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, детальный анализ маркетинговой деятельности, ана­лиз системы маркетинга.

1. Анализ внешней среды маркетинга.

2. Анализ маркетинговой деятельности: рыночная доля, объем продаж, прибыль, организация маркетинга, контроль марке­тинга, анализ всех элементов маркетинга.

3. Анализ системы маркетинга: цели, стратегии, права и обя­занности руководителей маркетинговых служб, информационная система, система планирования и контроля, взаимодействие марке­тинговых служб с другими структурными подразделениями, ана­лиз прибыльности.

Следующим шагом в планировании является формирование предположений относительно некоторых внешних факторов. На­пример, конкуренция в области ценообразования может привести к падению цен на 5% и т.п. Имея определенную совокупность предположений, можно приступить к оценке вероятности реализа­ции отдельных предположений.

Следующий этап в планировании — это постановка маркетин­говых целей, которые могут выглядеть следующим образом:

— существующие продукты для существующих рынков;

— новые продукты для существующих рынков;

— существующие продукты для новых рынков;

— новые продукты для новых рынков.

Уровень достижения целей легче определить, если они четко сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизи­ровать», «проникнуть», «увеличить» и т.п., чего-либо стоят, если им соответствует определенная количественная мера, которая мо­жет отражать объемы продаж, величину дохода и др. Например, захват в течение года 10% рынка для продукта X.

Финальной стадией планирования маркетинга является уста­новление критериев, по которым осуществляется контроль ре­зультатов маркетинговой деятельности в любом временном ин­тервале (декада, месяц, квартал, год). На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Если, к примеру, объем продаж ниже ожидаемого, необходимо опреде­лить причину и подобрать инструментарий для исправления ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Для снижения объемов продаж можно поднять цены, что, помимо всего прочего, даст и высокую прибыль. И в любых иных ситуациях, когда обнаруживаются отклонения от плановых заданий, разрабатываются меры по их устранению.