1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности н его специфика

Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, орга­низацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинго­вых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные от­личительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международ­ной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организа­ции компаний, осуществляющих множество видов объемных опера­ций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вслед-

ствие многослойности организационной структуры управления меж­дународных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом про­блем, которые структуриров&ч американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля дея­тельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между послед­ними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие междуна­родной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубеж­ном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основ­ного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными от­личиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что меж­дународные компании располагают меньшими возможностями кон­троля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирова­ния, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, до­вольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с раз­личиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельно­сти должен соответствовать двум основным характеристикам:

1) он должен быть формальным и систематическим;

2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания нахо­дится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие. При этом нельзя категорично заявлять, что вкешккй аудит более объекти­вен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности

внешнего контроля, менеджеру компании следует специально огово­рить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинго­вый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации дейст­венного контроля должны прежде всего выбрать уровень централиза­ции и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномо­чиями стратегического центра, которому предоставлена свобода дей­ствий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиа­лов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству де­шевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подраз­деления заключали контракты без учета их прибыльности, что привело

к значительным убыткам.

Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зару­бежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным ру­ководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операция­ми с использованием стандартных систем координации действий. По­скольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть

минимальной.

Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.

Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не по­пустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отно­шении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической ли­нии развития компании» финансовыми результатами, расходованием

и распределением средств, номенклатурой товаров, набором геогра­фических и целевых рынков и т.д.

Компанией предпринимаются шаги для создании системы между­народного контроля. Происходит определение методов и норм кон­троля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализа­ция целей и задач, устанавливается его область ответственности и ком-петенции.

Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закры­того внутрикорпоративного использования, покрывающей практиче­ски весь земной шар. Такая система позволяет не только получать дос­товерные данные в режиме реального времени о состоянии зарубеж­ных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразде­лений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регу­лярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа ка­чества работы зарубежных подразделений.

Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных стра­нах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетныхданных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о кана­лах сбыта, данные по персоналу, осушествляющему маркетинговую политику.

Компания определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.