3.1. Структуры службы сбыта

современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заклю­чается прежде всего в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьезный менеджер сбыта дол­жен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры сбытовой службы может корректно решаться только применительно к достаточно ко­роткому временному интервалу. И во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно известное утверждение Р. Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы про­даж. Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» пла­нов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамот­ный разговор об организации и планировании сбыта должен предпола­гать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

Констатируя приведенное выше положение, мы вновь обращаемся к введенным в главе 1 понятиям «стратегическая реакция» и «стратегиче­ский демонтаж». По существу, во многих случаях именно изменение орга­низационной структуры, достаточно быстрое и эффективное по результа­там, и явится организационной основой стратегической реакции фирмы. Понятно, что вслед за этим и отчасти параллельно с ним должны идти и другие составляющие стратегической реакции, относящиеся к производ­ству, финансам, экономике и иным видам деятельности фирмы.

Поскольку стратегическая реакция выполняет свою миссию, может и должен встать вопрос о серьезной и в ряде случаев принципиальной пере­стройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с феноменом «стратегического демонта­жа»: суть его в том, чтобы как можно безболезненнее для фирмы провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким но­вым организационным принципам его работы. Употребляя термин «безбо­

лезненно», мы имеем в виду безусловное сохранение ключевых компетен- тов и, с другой стороны, формирование обновленных комплексов их взаи­модействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Есте­ственно, что, говоря о новых организационных принципах, прежде всего необходимо понять, какими вообще они могут быть. И именно в этой точке анализа целесообразно рассмотреть основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм.

Во многих монографиях достаточно подробно рассматриваются наибо­лее практически употребимые структуры службы сбыта, и поскольку есть безусловное единство мнений различных авторов на этот счет, ниже и рас­сматриваются наиболее часто встречающиеся структуры. При этом важно иметь в виду, что сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от целевой ориентации продаж и принятой фирмой стратегии сбыта. Разуме­ется, тактические соображения играют здесь существенно более важную роль, нежели в организации других видов деятельности, поскольку в пол­ном соответствии с отмеченным выше высказыванием К. Мацуситы именно серьезные тактические перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в уже имеющуюся структуру службы. Все это так, и тем не менее более устойчивая некая, можно сказать, основная ориентация струк­туры вытекает именно из стратегии сбыта и укладывается в четыре-пять видов принципиально различных вариантов:

• функциональная структура;

• товарно-ориентированная структура;

• клиентски-ориентированная структура;

• территориально-ориентированная структура;

• структура смешанного типа.

Отмеченные структуры приведены на рис. 3.1-3.5.

Сущность первых четырех структур понятна из их названия. Что же касается смешанной структуры, то она в любом варианте может рассматри­ваться как попытка «ответить структурой» на разнонаправленные требова­ния рынка и соответствует ситуации, в которой в отношении одних товаров и услуг для фирмы важна, например, клиентская ориентация, а для других более эффективной схемой будет территориальная организация сбыта. Рас­сматривая далее достоинства и недостатки каждого подхода, а также воз­можные сферы его использования, считаем необходимым еще раз подчерк­нуть, что речь может идти только о своего рода экспертной оценке пригод­ности и эффективности той или иной структуры и, разумеется, не суще­ствует каких-то расчетно-аналитических методик, которые могли бы на формальном уровне решить эту проблему.

Рис. 3.2. Товарно-ориентированная структура службы сбыта

Рис. 3.3. Клиентски-ориентированная структура службы сбыта

Как видно из приведенных структур, каждая из них достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых зада­чах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассор­тименту продукции, клиентская — по видам клиентуры и, наконец, терри­ториальная — по принципу охватываемого региона.

Рис. 3.1. Функциональная структура службы сбыта

Дирекция по продажам

Рис. 3.5. Смешанвая структура службы сбыта

Достаточно очевиден тот факт, что функциональная структура наибо­лее простая из всех возможных и соответствует, по-видимому, фирме с ог­раниченным и достаточно схожим ассортиментом и своего рода четким вы­полнением каждой функции.

В современных условиях российской практики продаж функциональ­ная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относитель­но небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными воз­можностями сбыта. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует прежде всего отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьезную пробле­му координации усилий между исполнителями отдельных функций. В це­лом же функциональная структура сбыта сегодня является наименее рас­пространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированные структуры наиболее эффективно могут быть использованы для фирм, производящих различную номенклатуру тех­нически сложных изделий.

И понятно почему. Здесь в первую очередь необходимы обширные зна­ния сбытовиков по самым разнообразным вопросам, связанным с приобре­тением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень ком­петентности менеджеров по продажам. В то же время товарно-ориентиро­ванная структура не может рассматриваться как исключительная прерога­тива системы business to business. В ряде случаев она может успешно фун­кционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики как самого товара, так и условий его продажи. Именно специфика требует товарно-ориенти­рованного управления продажами. При этом понятно, что когда речь идет о специфике самого товара и его продаж, то, разумеется, в теснейшей связи с особыми нуждами потребителя и во многих случаях — с особым не только сегментом, но и некой социальной группой внутри потребительс­кого сегмента.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы по­зволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику (что весьма важно для рационализации производственных процессов), а с дру­гой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Од­ним словом, можно констатировать, что товарная ориентация сбыта обла­дает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая кото­рые мы как бы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может приве­сти к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и/или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недо­статок всех ориентированных структур: приходится либо дублировать не­которые функции сбыта для каждого товарного направления, либо пере­ходить к использованию смешанных структур.

В дополнение к сказанному о товарно-ориентированном сбыте отме­тим, что некоторые авторы [Болт, 2001] вводят также понятие сбыта, ори­ентированного по типу отрасли (например, продажи для электронной отрас­ли, отрасли стройматериалов, правительственных учреждений и т. д.). На наш взгляд, такая ориентация скорее отражает особенности клиентски- ориентированного сбыта, но только в этом случае речь идет о более широ­ком понимании клиента как отрасли (подотрасли) в целом.

Клиентски-ориентированный сбыт используется тогда, когда именно специфика нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фир­мы формирует главное стратегическое направление эффективной работы в продажах.

При этом клиентская ориентация может модифицироваться в очень широком спектре от чисто индивидуальных характеристик клиента (моло­дая деловая женщина) через организационные особенности (например, прода­жа только строительным фирмам) и выходить на уже упоминавшиеся ранее исключительно широкие характеристики клиентов (отрасль, подотрасль). Клиентски-ориентированный сбыт, очевидно, обладает тремя основными положительными особенностями. Во-первых, продажа товаров и услуг мо­жет гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, осо­бенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервис­ным и т. д. Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надежно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надежную инфор­мационную базу по учету требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса. Наконец, немаловажное достоин­ство структуры — более эффективная работа с дебиторской задолженно­стью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам. В отношении недостатков повторим то, что было выше сказано об ориентированных структурах вообще. Клиентски-ориентированная структура, конечно же, выглядит слабее в отношении учета территориальной специфики. Что каса­ется товарной ориентации, то, по-видимому, сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента все-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Трудно определить сферы и области наиболее эффективного примене­ния данной структуры, и тем не менее, как показывает мировая и россий­ская практика, она особенно сильно проявляет себя с положительной стороны, когда речь идет об ориентации на крупных институциональных клиентов.

Территориально-ориентированная структура, если говорить о широ­те распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой.

Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия. К основным достоинствам относятся:

• достаточно надежная методическая база для расчета и оценки по­тенциала регионального и субрегионального рынка;

• возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

• возможность подбора торговых посредников (в том чисте местных торговых фирм);

• возможность установления эффективных связей с органами регио­нального управления.

Вместе с тем эта наиболее традиционная для России структура именно в силу своей привычности и относительно хорошей организационной отра­ботанности в определенной мере тормозит введение в практику рассмотрен­ных выше структур с товарной и клиентской ориентацией. Обобщая все сказанное выше о структурах сбыта, представим их достоинства и недостат­ки в виде схемы (рис. 3.6).

Итак, мы уже можем рассмотреть вопрос, вероятно, важнейший в сфе­ре организации сбыта о том, насколько вообще целесообразны и эффектив­ны чистые (или ориентированные) структуры.

В качестве общего ответа можно констатировать, что все большее чис­ло российских фирм, так или иначе, переходит к структурам смешанного типа, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого макси­мального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении но­вой клиентуры. Так, например, организационную структуру одной из пе­тербургских фирм по производству и продаже строительных материалов можно определить как смешанный регионально-клиентский вариант, но в то же время в нем четко прослеживаются и функциональные элементы (рис. 3.7):

• на верхнем уровне структуры — четыре основных сбытовых подраз­деления имеют три ориентации: территориальную — городские продажи и отдел регионального развития; клиентскую — отдел по работе со строитель­ными организациями; функциональную — отдел логистики;

• внутри подразделений — столь же смешанная картина: территори­альная — в региональном отделе; функциональная — в отделе строитель­ных организаций и в логистике; клиентская структура в двух случаях и территориальная — в третьем — в отделе городских продаж.

Этот вариант структуры — типичный образец не просто смешанной структуры как таковой, но ее вариации в зависимости от рассматриваемого элемента структуры. Как и отмечалось выше, такого рода «смеси» — доста­точно естественная попытка прогрессивной фирмы найти «структурные» ответы на все возрастающую сложность внешней среды в целом и сферы продаж в особенности.

Рассмотрение основных вариантов организационных структур позволя­ет вновь вернуться к вопросу, который в неявном виде был сформулирован еще в начале настоящей главы. Теперь его можно представить так: в какой мере стратегический демонтаж и переход к новой организационной структу­ре, в принципе, может изменить эффективность деятельности фирмы в но­вых рыночных условиях? Ни в коем случае не пытаясь дать некий универ­сальный ответ на этот вопрос, отметим только некоторые важные обстоятель­ства, которые управляющий сбытом и/или руководитель сбытового подраз­деления должен учесть, прежде чем приступить к реструктуризации, и кото­рые позволяют реалистично оценить будущие результаты.

Рис. 3.7. Организационная структура дирекции по продажам (регионально-клиентский вариант) ТП — торговый представитель

1. Есть исключительно точное замечание Г. Бенвенисте о том, что изменить структуру фирмы еще не значит изменить поведение людей в ней. Это в высшей степени верное положение для службы сбыта, по-види­мому, наиболее значимо и в максимальной мере должно учитываться.

Представим себе, что фирма переходит от территориально-ориентиро­ванной структуры первых лет ее развития к настоятельно необходимой в новых условиях клиентски-ориентированной. Может ли это автоматически означать, что менеджеры по продажам, всегда работавшие в регионе с раз­ной клиентурой, стимулируемые за выполнение территориальных квот и привыкшие решать различные сложные вопросы на уровне региона, теперь перестроят свою работу и в значительно большей мере будут интересоваться нуждами особых групп клиентов, закрепленных за ними? Следует ли из этого также, что не будут задеты личные амбиции и особые требования отдельных сбытовиков при перераспределении клиентов между ними? На­конец, означает ли будущая перестройка, что все ключевые компетенты получили новую оптимальную структуру взаимодействия или ее придется еще долго выявлять?

Эти вопросы можно было бы продолжать, но представляется, что и сказанного вполне достаточно для того, чтобы констатировать совершенно очевидный вывод: собственно реорганизация структуры сбыта должна рас­сматриваться компетентным менеджментом исключительно как первый и, конечно же, абсолютно необходимый шаг к изменению всех других сторон деятельности службы и управления ею, начиная от информационных баз и отчетных документов и кончая новой системой стимулирования.

2. Следующий не менее важный момент — это постановка вопроса о степени контроля за деятельностью подразделений и отдельных сбы товиков в сочетании с предоставлением им значительной доли само­стоятельности в решениях.

Перестраивая структуру, следует иметь в виду замечательную мысль Р. Акоффа, который определил наиболее эффективное структурное постро­ение в фирме сочетанием двух требований: минимум зависимости и макси­мум сотрудничества. Заметим, что здесь классик очень точно указал на характерную особенность и, возможно, главную отличительную черту хоро­шего управления любой фирмой: можно составлять бесконечные структур­ные схемы, вводить различные соподчиненное™ и писать должностные инструкции, но ничто не в силах заменить дух эффективного сотрудниче­ства, которым пронизана организация в целом и каждое отдельное подраз­деление. Это в максимальной мере относится к сбыту, где творческий под­ход и индивидуальная работа с клиентурой вообще не очень хорошо подда­ются жесткой регламентации и формальному контролю. Следовательно, переход от одной структуры к другой (частичное внедрение новой структу­ры) всегда будет натыкаться с точки зрения чисто формальной на неотрабо­танность новых организационных документов и шероховатости в новых схемах соподчиненности. Именно здесь выручает (или не выручает!) дух сотрудничества, так хорошо определенный Р. Акоффом. Само по себе упо­требление терминов «зависимость» и «сотрудничество» обуславливает су­щественно более серьезный и важный для структурирования сбыта вопрос о целесообразности, возможности и ограничениях сочетания централизации и децентрализации.

Прежде всего необходимо иметь в виду, что предельная сложность со­временного сбыта и постоянно обостряющаяся конкуренция сделали из ди­хотомии «централизация — децентрализация» достаточно серьезное ору­жие структурного развития сбыта. А поскольку оно является, как и отмеча­лось, ответом на сложности внешней среды, то и первый вопрос, который следует здесь задать: какие факторы этой среды заставляют широко ис­пользовать в сфере продаж децентрализацию? Как явствует из многих ра­бот по структурам управления, есть несколько основных факторов, способ­ствующих широкому переходу сбыта к децентрализованной работе:

• динамичное изменение рынков сбыта;

• возникновение и развитие новых покупательских сегментов и ниш;

• активизация действий конкурентов;

• влияние изменений социальной и политической внешней среды;

• влияние изменений возможностей и требований руководителей служб и подразделений.

В этом контексте нет смысла обсуждать, какой из этих факторов игра­ет большую либо меньшую роль — это вопрос учета временного фактора, деловой ситуации и специфики деятельности самой фирмы. Но, как прави­ло, все указанные выше факторы, сложно переплетаясь, подталкивают фирму к необходимости все в большей мере переводить достаточно ответ­ственные решения на усмотрение самостоятельных подразделений и руко­водителей среднего и низового уровней. (Нет нужды здесь повторять ба­нальные истины о необходимости соответствующих стратегических рамок.) Следовательно, в сбыте возникает несколько типических ситуаций и адек­ватных организационных решений (своего рода континуум решений).

В крайне левой точке этого континуума в большинстве российских фирм продолжает сохраняться жесткая структурная подчиненность сбыта генеральной дирекции и даже сохранение, казалось бы, уже давно отжив­шего термина «отдел сбыта». В более развитом варианте он перерастает в дирекцию по продажам с достаточно серьезной долей управленческой са­мостоятельности и собственным бюджетом. Дальнейшее развитие может привести к тому, что будет создана специализированная торговая фирма, в компетенцию которой входит продажа товаров и услуг материнской фирмы.

Таким образом, российская практика, во всяком случае для ряда наи­более прогрессивных фирм, постепенно переходит к использованию хорошо известного западного опыта, в рамках которого особые дочерние торговые фирмы и занимаются сбытом продукции создавшей их фирмы-производи­теля. Заметим, что здесь, конечно, возникают определенного рода сложно­сти, связанные со спецификой трансакций, но вместе с тем есть и опреде­ленные, зачастую значительные преимущества, которые связаны именно с самостоятельностью фирмы в сфере продаж. Нелишне в этой связи отме­тить и тот факт, что ключевые компетенты, как хорошо известно из прак­тики, гораздо лучше чувствуют себя и эффективнее работают в условиях самостоятельности и возможности до конца раскрыть свой профессиональ­ный потенциал.

В заключение несколько слов о регламентирующей и нормативной стороне структурных построений сбыта. К настоящему времени отечествен­ная практика накопила уже значительный опыт в разработке различных положений и должностных инструкций, и этот опыт в полной мере задей­ствован в практике регулярного менеджмента отечественных служб сбыта. По существу, здесь нечего обсуждать, кроме, пожалуй, одной и на сегодня наиболее острой проблемы российского менеджмента вообще и управления службами продаж в частности.

Речь идет о хорошо и печально известном феномене российской действи­тельности, который в свое время очень точно и едко определил М. Е. Сал­тыков-Щедрин: «...жестокость российских законов смягчается необязатель­ностью их выполнения». В переложении на язык нашего сегодняшнего ме­неджмента это звучит так: структурные схемы и положения о подразделе­ниях написаны и существуют, но те, для кого они написаны, вовсе не следу­ют предписаниям этих документов, а их непосредственные начальники не слишком озабочены контролем за выполнением соответствующих требова­ний. Излишне говорить о том, что такое положение не просто чревато серь­езными организационными нарушениями, «сбоями» в действии систем мо­тивации и иными разрушительными последствиями для менеджмента сбы­та, но в некоторых случаях может поставить под угрозу эффективность службы продаж в целом и создавать проблемы для конкурентного положе­ния фирмы на рынке. К чести лучших российских фирм скажем: именно в них положения о службах и подразделениях и иные документы регулярно­го менеджмента являются реальными рабочими инструментами, действен­ность которых постоянно контролируется, и сами эти документы своевре­менно обновляются.

Ко всему сказанному об организационных структурах сбыта добавим теперь некоторые замечания относительно одной их разновидности, особен­но популярной сегодня в России. Выше мы достаточно подробно освещали различные аспекты работы фирмы с так называемыми ключевыми клиен­тами, а в рамках настоящего параграфа сжато коснемся организационной стороны этого вопроса.

Поскольку в современных условиях исключительно важна роль клю­чевых клиентов фирмы, то возникает еще один существенный вопрос орга­низации сбытовой деятельности — возрастание роли особых менеджеров по ключевой клиентуре. Насколько правомерно их выделение и каким обра­зом их деятельность сочетается с активностью соответствующих подразде­лений в целом — вопрос весьма актуальный сегодня для многих россий­ских фирм. Можно без преувеличения сказать, что сосредоточение усилий на основной целевой клиентуре (и об этом говорилось ранее) — одна из ключевых проблем эффективности работы фирмы на рынке. Но коль скоро это так, то одним из первых, если не самым первым мероприятием и долж­но быть определенное организационное построение и выделение соответ­ствующих зон ответственности особых специалистов по сбыту. Но не стал­киваемся ли мы в этом случае с коллизией, обсуждавшейся в контексте ценности и приверженности клиентуры? Это действительно так, и там же мы пришли к определенному выводу о том, что такой подход никак не задевает других клиентов фирмы и вполне правомерен. Приведем в этой связи еще одну структурную схему, наглядно иллюстрирующую организа­ционные аспекты феномена ключевых клиентов (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Структура с выделением ключевых клиентов

Важно также остановиться и еще на одном вопросе, который во мно­гих случаях по праву может считаться одним из ключевых в проблеме орга­низационной структуры сбыта.

Речь идет о явлении, при котором в употребление вводятся такие тер­мины, как «внутренняя служба сбыта» и «внешняя служба сбыта». Смысл явления в следующем.

Сбытовая деятельность в целом может рассматриваться в двух аспектах: один из них можно условно назвать привлечение новых покупателей и обес­печение первых продаж. Здесь активно работают менеджеры по продажам, обрабатывающие свои целевые сегменты, выходящие на конкретных покупа­телей и заключающие первые договоры. Совершенно понятно, что именно они являются, если можно так выразиться, главными ключевыми компетен- тами сферы продаж, поскольку убедить нового покупателя в полезности при­обретения именно вашей, а не конкурирующей продукции, — искусство вы­сокого класса. Заметим, что в этом случае речь идет не просто и не только о методах и технике продаж, но о соответствующем уровне талантливости сбы­товика и, соответственно, о плате за профессионализм и талант. Наше упо­минание вопросов оплаты в этом контексте преследует лишь одну цель — еще раз подчеркнуть редкость таланта, в том числе и таланта продавца, и необходимость признания особой роли этого контингента сбытовиков.

Что касается дальнейшей работы с покупателем, при условии если ему понравился наш товар и работа фирмы в целом, то здесь используются два принципиально различных подхода. Один из них заключается в том, что менеджер, который привлек данного покупателя, продолжает с ним работать и в последующих его закупках. Конечно, и в этом случае, например, комп­лектацию заказа, логистику, различного рода вспомогательные операции осуществляют другие подразделения службы сбыта или даже другие службы фирмы. Тем не менее понятно, что такого рода практика на определенном этапе приводит к тому, что значительную часть времени сбытовика занимает именно обслуживание уже приобретенной клиентуры. Поскольку же оно не требует соответствующего таланта и выдающихся личностных качеств, фир­ма, по сути, приходит к тому, что ключевые компетенты службы сбыта все в большей мере недоиспользуют свой потенциал, и именно эта сторона дея­тельности сбыта оборачивается конкурентной слабостью фирмы. В конце концов ни одна даже благополучная фирма не может до бесконечности уве­личивать штат менеджеров по продажам и тем более постоянно привлекать к себе самых талантливых из них. Где же выход из такого положения?

Как правило, фирмы стараются максимально использовать потенциал талантливых продавцов и создают организационную структуру, в рамках которой «внешняя служба сбыта», т. е. указанные выше талантливые про­давцы, осуществляют только привлечение и первые продажи, а далее пере­дают клиентуру, продолжающую закупки у фирмы, так называемой внут­ренней службе, которую более точно можно было бы назвать подразделени­ем обслуживания клиентуры. Именно это подразделение принимает все последующие заказы, обеспечивает их выполнение, следит за финансовыми аспектами сделки, информирует клиента по различным вопросам и т. д. Внешне такое решение кажется практически беспроблемным и создает сво­его рода рациональную структуру взаимодействия, в которой, с одной сто­роны, в максимальной мере используется талант и возможности продавцов и, с другой — хорошо организована рутинная работа с клиентурой, не тре­бующая особых способностей и высокой квалификации. Эта внешняя бес- проблемность, однако, скрывает целый ряд серьезных вопросов, с которы­ми на практике сталкиваются фирмы.

Пожалуй, наиболее важным среди них является вопрос о том, на­сколько стабильны запросы клиента в течение определенного временного промежутка и по каким причинам эти запросы могут измениться? Нет нужды доказывать особое влияние динамики рынка и ситуации, так как на этом мы неоднократно останавливались на протяжении всех предшествую­щих глав учебника. Поскольку это так, то есть много причин, и главней­шая из них — постоянное развитие клиентуры, по которым клиент может, а точнее сказать, и должен изменять свои запросы и потребности. Но кто и как должен адекватно реагировать на это? Если бы речь шла о менеджере по продажам, то его профессиональный уровень и умение лидировать кли­ента вполне позволили бы устранить осложнившуюся ситуацию. Но в слу­чае, когда с клиентом работает внутренняя служба, речь идет просто о пер­сонале, который по определению не должен вдумываться в такого рода нюансы, а просто выполнять, как и отмечалось, рутинные, хорошо отлажен­ные операции. Именно здесь и кроется опасность потери клиента при разде­лении структуры сбыта на внешнюю и внутреннюю. Но и это еще не все.

Выше мы несколько раз обращали внимание на бурное развитие мар­кетинга отношений в современных условиях и отмечали, что развитие этих отношений требует таланта и постоянных усилий профессионального сбы­товика, а соответственно, его постоянных контактов с клиентом, слежения за их развитием и т. д. Более того, если вспомнить мысль X. Маккея, кото­рой мы заканчивали вторую главу, вполне можно сформулировать вопрос так: каким же образом сбытовик может стать советчиком, консультантом и даже добрым другом клиента, если его контакты с клиентом ограничивают­ся первыми продажами?! Есть и еще одна проблема в этом же ряду.

Обсуждая вопросы удовлетворенности клиентуры, мы уделили особое внимание необходимости грамотной работы с жалобами и рекламациями и блокировке разочарований клиента. Если с этих позиций рассмотреть дея­тельность внутренней службы, то становится понятным, что любой серьез­ный сбой в повседневном обслуживании клиента (а они вполне реальны в условиях практического бизнеса) может привести не только к глубокому недовольству клиента, но и поставить под угрозу будущую работу с ним в целом. Речь идет о том, насколько сотрудники внутренней службы, не об­ладающие талантом и способностями менедл-сера-продавца, способны эф­фективно разрешать такие проблемы?

Если обобщить все три отмеченные проблемы, то становится очевидным, что ни о какой беспроблемное™ в условиях разделения сбыта на внешний и внутренний и речи быть не может. А отсюда следующий вопрос: каков же вы­ход из создавшегося положения? Вряд ли можно предложить некое оптималь­ное и на все случаи жизни пригодное решение. Повторимся уже в который раз: здесь нужно точно и тонко учитывать специфику. Тем не менее исполь­зование (и желательно совместное!) двух ключевых подходов может в значи­тельной мере способствовать стабилизации и улучшению положения.

Суть подхода в том, что формируется единый коллектив, включающий в себя одного-двух ключевых менеджеров по продажам и относительно не­большую «обслуживающую» команду, которая и берет на себя все вопросы обеспечения текущих заказов клиентуры, финансовой и информационной работы с нею. В то же время существование команды зиждется на том, что ключевые менеджеры могут в любой момент подключиться к решению раз­личных вопросов и анализу ситуации, и все их клиенты знают, что они не выпадают из поля зрения своих менеджеров и что речь идет как раз о ра­циональной командной работе. Если этот путь и не является идеальным, то во многом, на наш взгляд, он способен решить все те основные проблемы, о которых речь шла выше. Разумеется, и здесь фирмы будут сталкиваться с определенным «эффектом сатурации», поскольку на определенном этапе расширения клиентской базы чисто рабочие ограничения будут и у самих ключевых менеджеров, и у их команд. Но это — вопрос рационального рас­ширения сбыта и (это особенно подчеркнем) грамотного выбора принципи­альной структуры сбыта. Не вдаваясь в детальное обсуждение этого вопроса, отметим, что работа таких команд будет по-разному организована в услови­ях, например, клиентски-ориентированной структуры или, скажем, террито­риальной, а от этого будет в значительной мере зависеть и эффект сатурации.

Остановимся на основных проблемных моментах, связанных с исполь­зованием этой структуры.

Прежде всего следует отметить такой негативный момент, как доста­точно болезненное решение вопросов, связанных с взаимодействием рабо­чих групп и основной части службы продаж. Нет сомнений в том, что это взаимодействие достаточно многогранно и в зависимости от конкретных решаемых задач может охватывать целый комплекс функций. Например, рабочие группы, с одной стороны, и другие подразделения сбытовой служ­бы — с другой требуют существенного внимания со стороны директора по продажам, и распределение этого внимания — уже вопрос, порождающий непростые коллизии. Во многом он связан (и это следует признать со всей откровенностью) с достаточно ревнивым отношением различных сбытовых подразделений к самому факту создания и активной деятельности рабочих групп. В среде сбытовиков иногда возникают разногласия между «белой костью» (так называют «продающих таланты») и прочими. И понятно, что только умелое руководство и терпеливая воспитательная деятельность ди­ректора по продажам может если и не полностью, то в значительной мере снять эту остроту.

Не будем забывать и тот очевидный факт, что в условиях экономиче­ского подъема в современной России многие фирмы и их службы продаж попадают в положение, когда продаваемого товара явно не хватает, и встает опять-таки непростой вопрос о распределении этого «дефицита» между раз­личными клиентами. Лидеры рабочих групп, отстаивая интересы своей клиентуры, могут вступить в довольно сложный конфликт с другими под­разделениями сбыта, и в этой связи абсолютно необходим, что называется, «стандартизованный инструментарий» распределения товаров в условиях описанной ситуации. В самом общем виде речь идет даже не о специальном «Положении», а о какой-то особой части, например фирменном стандарте управления по взаимодействию с клиентурой. Заметим при этом, что если в данном абзаце мы коснулись только вопроса о распределении товара, то в более общей постановке речь всегда идет о так называемой борьбе за ресурсы. И в самой этой борьбе, абсолютно естественной составляющей работы любой дирекции фирмы, не было бы ничего особенного примени­тельно к рассматриваемой структуре, если бы не тот аспект проблемы, с которого мы начали это рассмотрение: ревнивое отношение других под­разделений к статусу и положению рабочих групп. А прежде всего — их лидеров. И тем не менее, несмотря на достаточную остроту отмеченных проблем, все же главная, связанная с деятельностью рабочих групп, — другая.

Следует признать, что рабочая группа с «продающим талантом» во главе эффективна лишь тогда, когда ей предоставлена пусть и не абсолют­ная, но во всяком случае максимально возможная самостоятельность в при­нятии практически всех решений, относящихся к ее деятельности. В усло­виях, когда группа возглавляется определенным типом лидера, именно это качество достаточно быстро приводит к попыткам превратить рабочую группу в отдельную, независимую и, естественно, конкурирующую фирму, причем в крайних проявлениях речь идет и о том, что бывшая рабочая группа «уводит» вместе с собой значительную часть наработанной ею ранее ценной клиентуры. Еще раз повторим — именно эта проблема и является, как показывает опыт и зарубежных, и уже российских фирм, на сегодня главной. А отсюда вопрос: каким образом может быть заблокирована даже сама попытка такого рода действий?

Не претендуя на полноту и абсолютную точность рекомендаций, отме­тим лишь несколько интересных решений из опыта зарубежных и россий­ских фирм. Первое из них связано с наделением лидера группы (иногда ведущих менеджеров — его помощников) правами собственности и включе­ние их в число акционеров фирмы. Есть уже вполне убедительный россий­ский опыт, что такого рода действия весьма эффективны для достаточно сильной «привязки» продающих талантов к фирме. Еще одно интересное решение — формирование мощной системы связей служб фирмы с деятель­ностью рабочей группы. И что особенно важно — включение в эту работу масштабных программ поддержки посредников. Достаточно понятно, что в этом случае любая попытка ухода рабочей группы из фирмы сразу же ведет к резкому ухудшению качества обслуживания клиентуры, что, по суще­ству, и является достаточно сильным блокиратором.

2. Преодолевая недостатки, присущие рабочим группам, ряд фирм ис­пользует в своей деятельности концепцию «внешней и внутренней службы сбыта».

Ю. Витт в своей монографии [Витт, 1997] определяет принцип коопе­рации в работе внешней и внутренней службы (рис. 3.10).

«...Для разгрузки и поддержки внешней службы внутренняя служба мо- жет взять на себя следующие задачи:

• согласование сроков с покупателями;

• подготовка редакции документов с последующим обобщением перего­воров с новым покупателем;

• работа над формулировками при получении предложений;

• информация покупателей отдельно по целевым группам с помощью до­полнительных предложений (прямая реклама);

• работа с мелкими покупателями с помощью продаж по телефону;

• получение информации о покупателях, например о спросе, партнерах и прочее, особенно о потенциальных новых покупателях;

• активизация традиционных покупателей;

• определение резервов рынка с помощью анализа базы данных о поку­пателях» [Витт, 1997, с. 42].

В этой весьма длинной цитате отметим лишь самое главное. По суще­ству, Ю. Витт в явном виде предлагает высококомпетентную внутреннюю службу, способную эффективно участвовать и в переговорах с покупателя­ми, и в оценке потенциала рынка, и в активизации покупателей. Само по себе это предложение, конечно, заманчиво, но сразу возникает вопрос о подготовке столь компетентных людей для внутренней службы, а следова­тельно, об уровнях их оплаты и т. д. По нашему мнению, это сегодня вряд ли возможно в условиях пореформенной России, тем более с учетом серьез­ного кадрового дефицита в службах сбыта. Поэтому для нас, по-видимому, правомерно просто ставить вопрос о том, что в случае относительной само­стоятельности внутренней службы сбыта ее персонал нужно хотя бы на самом простом уровне обучать умению разговаривать с клиентом в ситуаци­ях изменения его заказа, активному сотрудничеству с менеджерами по про­дажам и хотя бы самым начальным навыкам блокировки разочарований клиентуры.

Следует признать, что в структуре внешней и внутренней службы сбы­та имеет место своего рода «обезличка»: в отличие от рабочих групп, где найденный клиент, с которым «продающий талант» заключил уже первую сделку, передается вполне определенному члену команды, в рассматривае­мой структуре эта процедура носит случайный характер. Или, другими сло­вами, передача нового клиента осуществляется тому менеджеру по обслу­живанию, который в данный момент наиболее свободен. Суммируя все ска­занное выше как о рабочих группах, так и о концепции внешней и внутрен­ней службы сбыта, следует все же признать, что на растущих новых рын­ках первая структура будет, безусловно, эффективнее.

Этим обсуждением мы завершаем изложение материала, посвященно­го организационной структуре службы сбыта, и переходим к другому клю­чевому вопросу управления сбытом — планированию сбытовой деятельно­сти. Но предварительно сделаем одно существенное замечание.

Классика менеджмента давно расставила каждую из этих функций в определенном порядке, а именно: считается теоретически верным вначале планировать, а потом под разработанный план изменять организацию. Не вызывает сомнений правомерность такой постановки, поскольку именно план должен определять цели и задачи службы, а уже под них должна формироваться структура.

К сожалению, не только российская, но в большинстве случаев и за­падная практика показывает, что организационные структуры, так или иначе, становятся первичными элементами системы управления, а за ними и для них следуют планы служб и подразделений. С этими реалиями, пока во всяком случае, приходится считаться, и важно только иметь в виду необ­ходимость систематического обновления структур сбыта, о чем и шла речь выше.