1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы

Шаг 1 — наиболее ответственная базовая задача всей схемы разработ­ки стратегии сбыта. Именно здесь директор по продажам решает для себя (и отстаивает перед руководством фирмы) ключевой вопрос о том, какой из двух концепций продаж будет следовать его служба. Мы определяем эти концепции как «концепция первого посредника» и «концепция тотального управления в канале». Поясним кратко каждый из подходов и проиллюст­рируем их примером из российской практики.

Концепция первого посредника предполагает, что самое главное для фирмы •— достаточно точно определить того посредника, который непосред­ственно будет приобретать товары фирмы и распределять их далее по рын­ку. Понятно, что эта концепция имеет одно явное достоинство и один оче­видный недостаток. Достоинство заключается в том, что, по существу, вся работа в канале продвижения в конечном итоге сводится только ко взаимо­действию с непосредственным партнером, и в этом смысле управление про­дажами, казалось бы, существенно упрощается. Но именно отсюда вытека­ет и весьма серьезный недостаток подхода, который заключается в том, что фирма может в значительной мере утратить контроль за движением своих товаров на рынке и, соответственно, резко снизить возможность активного вмешательства в различного рода ситуации, которые сопровождают прода­жи ее товаров на разных рынках.

Несколько лет назад в журнале «Секрет фирмы» появилось интервью тогдашнего владельца фирмы, производившей отечественные телевизоры марки «Рубин» г-на Могилевского, в котором он заявил, что сбытовая служба его фирмы насчитывает всего пять человек. В ответ на вопрос кор­респондента, не слишком ли это мало для компании, производящей десят­ки тысяч телевизоров, владелец ответил примерно следующее: «...Да и этих-то много: главное — знать кому продавать!» Через некоторое время после публикации этого интервью на российском рынке продаж бытовой техники разразился памятный специалистам скандал, связанный с тем, что вышедшая на тот момент в Москву французская сеть «Ашан» стала прода­вать телевизоры «Рубин» по 3 тыс. 900 руб. за штуку (для справки: на тот момент на знаменитой московской «Горбушке» этот телевизор продавался по 4 тыс. 900 руб. за штуку!).

Члены Российской ассоциации продавцов электронной техники (РАТЕК) были возмущены тем обстоятельством, что, по их мнению, фир­ма-производитель давала неоправданно высокие скидки французскому продавцу, и пригрозили ответными мерами. В свою очередь, руководство фирмы оправдывалось и утверждало, что никаких особых скидок «Ашан» не получал. Не разбираясь подробно в деталях этой истории, отметим ис­ключительно важное, на наш взгляд, заявление тогдашнего президента РАТЕК, в котором он предельно точно сформулировал центральную проб­лему всей ситуации следующим образом: «В конце концов, то, что проис­ходит, это не проблема скидок и даже не проблема того, как действует на российском рынке „Ашан". Это прежде всего проблема самой фирмы-про­изводителя, которая, по существу, позволила торговому посреднику пере­позиционировать ее товар».

Эта исключительно точная формулировка как раз и указывает на глав­ную слабость концепции первого посредника: в ряде случаев он может, по­мимо прочего, таким образом перепозиционировать товар фирмы, что это будет входить в жесткое противоречие с ее стратегическими замыслами.

Рис. 1.2. Разработка стратегии сбыта: пошаговая схема

В отличие от концепции, описанной выше, концепция тотального уп­равления в канале предполагает, что фирма-производитель всегда тем или иным способом воздействует на движение своего товара по каналу и, ис­пользуя разные подходы, стремится четко выдерживать стратегические ориентиры своей работы в продажах на рынке вне зависимости от того, с каким посредником и на каком этапе движения но каналу приходится иметь дело. Позже мы более подробно рассмотрим этот вопрос.

На шаге 2 решается очень важный для управления сбытом вопрос: имеет ли служба продаж возможность занять новую стратегическую пози­цию на рынке или же речь должна идти о наращивании ее операционной эффективности в разных процессах и процедурах, связанных с продажами продукции и услуг?

Если опираться на выводы одной из наиболее разработанных теорий конкуренции и стратегического позиционирования фирмы, принадлежащей Майклу Портеру, то прежде всего следует четко различать понятия так назы­ваемой операционной эффективности и стратегии. Как известно, один из ба­зовых постулатов теории М. Портера состоит в том, что выделяется катего­рия «вид деятельности», под которым понимается определенный комплекс операций «...необходимых для создания, представления, продажи и достав­ки... товаров и услуг...» [Портер, 2000, с. 50J.

Автор теории утверждает, что вид деятельности и является базовым элементом конкурентного преимущества.

«В противоположность этому стратегическое позиционирование озна­чает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или вы­полнение схожей деятельности, но другими путями» [Портер, 2000, с. 5и. Если, например, некая фирма, осуществляя иное стратегическое позицио­нирование, переходит в своей системе сбыта на франчайзинг и рывком опе­режает конкурентов в данном виде деятельности. Еще раз уточним главное." по Портеру, «равностратегичны» будут и новые виды деятельности (выход компании на новые для себя рынки), и иные пути выполнения существую­щих видов деятельности (в нашем примере — франчайзинг).

Суть приведенных выше утверждений знаменитого американского ис­следователя состоит в том, что по мере технологического и организационно- управленческого развития все наиболее сильные фирмы на данном рынке подходят к организационным порогам операционной эффективности. Дей­ствительно, все они могут приобретать одну и ту же передовую технологию, наиболее эффективные для производства виды сырья, использовать рацио­нальные управленческие схемы и т. д. Следовательно, употребляя расхожее выражение американских аналитиков, все они подходят к попытке «вы­жать последний грамм эффективности», что само по себе в определенном пределе уже не дает сколько-нибудь заметных эффектов.

В отличие от нее идею стратегического конкурентного преимущества по Портеру можно выразить его же словами: «быть непохожим», т. е. иметь такие виды деятельности или методы их выполнения, которые принципи­ально отличают фирму от ее конкурентов. Интересно отметить в связи с этим, что создатель теории определил три возможных вида, и точнее, источника стратегических позиций:

• позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, т. е. в данном случае фирма основную ставку делает на разнообразие то­варов и услуг, «покрывающих» самые разные потребительские сег­менты; при этом экономическая целесообразность такого позицио­нирования формируется за счет того, что ряд товаров и услуг из этого набора компания делает эффективнее;

• позиционирование, ориентированное на потребности, т. е. товары и услуги фирмы жестко ориентированы на целевой потребительский сегмент;

• и наконец, позиционирование на основе доступа к тем или иным потребительским сегментам. Здесь имеется в виду некая конфигура­ция видов деятельности, которая обеспечивает компании более лег­кий доступ к определенным потребительским сегментам и группам.

Это сжатое изложение портеровского подхода исключительно важно для определения и понимания стратегии сбыта по следующим причинам.

Во-первых, четкое разделение операционной эффективности и стратеги­ческого позиционирования создает четкую границу между тактикой и стра­тегией сбыта, или иначе: в рамках определенных видов деятельности, из которых состоит сбыт, и в рамках решений отмеченных выше базовых за­дач сбыта можно находить более эффективные технологии, приемы и мето­ды, которые обеспечат фирме некие преимущества над конкурентами имен­но в рамках операционной эффективности. Более того, эти преимущества могут быть достаточно велики и работать относительно долго. Но их прин­ципиальная особенность в том, что они относительно легко воспроизводи­мы (к термину «воспроизводимый» мы вернемся далее, обсуждая иные, нежели портеровские, подходы к вопросам стратегии), а следовательно, мо­гут быть относительно легко скопированы конкурентами.

Вo-вторых, само по себе стратегическое позиционирование выводит на исключительно интересный вопрос, который молено было бы определить так: что должно стоять в центре обсуждения вопроса о стратегии сбыта? Уже на этом этапе анализа достаточно очевидны два возможных ответа на этот вопрос. С одной стороны, можно и нужно говорить о том, что стратеги­ческое позиционирование в сбыте дает фирме в целом то конкурентное пре­имущество, которое мы и определяем именно как стратегическое. Тот же пример с фирмой AVON - типичная иллюстрация этого утверждения. С другой же стороны, можно в этом случае говорить и о стратегии сбыта как таковой. Вспомним приведенный выше пример с франчайзингом.

Если обобщить сказанное, то следует признать, что обе позиции обра­зуют своего рода единое целое, а именно: если фирма вырабатывает некую отличную от конкурентов стратегию сбыта, то она сама по себе становится частью общефирменной стратегии и, следовательно, может':

а) играть решающую роль в стратегическом позиционировании фир­мы, поскольку ни в каком другом элементе своей деятельности фирма не достигла того, что Портер называет «быть непохожим»;

б) играть дополняющую роль, поскольку такие элементы, как, напри­мер, товарная и ценовая стратегии фирмы, играют ключевую роль в ее кон­курентной борьбе и обеспечивают «непохожесть», а сбыт, образно говоря, помогает им в этом;

в) не играть никакой стратегической роли, поскольку сбыт выполняет­ся вполне традиционным образом и, следовательно, может претендовать только на обеспечение лучшей операционной эффективности. Попробуем теперь сформулировать первое определение стратегии сбыта исходя из клю­чевых концепций портеровской теории. Но вначале — одно существенное замечание.

В цитируемой нами статье М. Портера есть исключительно важное за­мечание, которое вынесено в заголовок одного из разделов статьи: «Пра­вильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное пре­имущество, и его устойчивость» [Портер, 2000]. Не вдаваясь в подробности самой постановки (они хорошо известны из работы американского исследо­вателя), отметим важнейший его вывод: речь идет о том, что фирма молсет иметь достаточно традиционные виды деятельности, но сочетаются (или, но нортеровскому выражению, «подгоняются») они таким образом, что взаим­но усиливают друг друга и, следовательно, создают необходимое конкурен­тное преимущество. Напомним в связи с этим пример, имеющий непосред­ственное отношение к нашей тематике. Известная американская фирма одежды Gap оптимизировала систему поставки с трех центральных складов в ежедневном режиме, поскольку ее главная товарная стратегия состоит в ориентации всего на несколько типов одежды преимущественно несколь­ких основных цветов. Таким образом, она свела к минимуму необходимость проведения значительного количества учетных операций непосредственно в магазине и почти вдвое по сравнению с другими фирмами ускорила свой товарооборот. О чем этот пример? Попросту говоря, он свидетельствует о том, что Gap ничего принципиально нового ни в товарах как таковых, ни в систе­ме сбыта не придумала, но сочетала различные виды деятельности (товар­ную и сбытовую, особенно логистику и учет) таким способом, что получила явное и мощное результативное стратегическое преимущество.

Уже после анализа, проводимого на этом шаге, мол-сем дать первона­чальное, достаточно общее определение стратегии сбыта (своего рода « пер­вая редакция»):

Под стратегией сбыта понимается особый способ создания и/или осуще­ствления видов деятельности, обеспечивающих доведение товаров и услуг производителя до промежуточных и конечных потребителей, который может выступать в трех основных формах:

• создание и/или осуществление принципиально новых по отношению к кон­курирующим видов сбытовой деятельности;

• принципиально иное по отношению к конкурирующим соединение тради­ционных видов деятельности;

• осуществление традиционных видов деятельности в традиционной сис­теме их объединения.

Эта «первая редакция» определения стратегии сбыта достаточно четко выделяет главное, а именно: стратегия возникает тогда, когда можно четко очертить некий особый образ создания и/или осуществления видов сбыто­вой деятельности. Тот факт, что стратегии сбыта могут делиться на три основных вида, которые условно можно определить как стратегия новых видов, стратегия нового соединения и традиционная стратегия, по нашему мнению, особенно полезен для руководителей и сбыта, и фирмы в целом. Руководитель должен четко представлять себе, какую стратегию он выби­рает и насколько она эффективна в достижении серьезных конкурентных преимуществ.

Переходя к шагу 3, еще раз напомним, что в портеровской схеме четы­рех фирменных стратегий имеются следующие основные элементы: лидер­ство по издержкам, дифференциация и сфокусированная дифференциация. Естественно, управление сбытом должно четко представлять эти важней­шие стратегические ограничители. Именно они задают достаточно жесткие рамки практически для любого элемента фирменной стратегии сбыта. Дей­ствительно, следует согласиться с тем, что, например, выбор фирмой стра­тегии лидерства по издержкам уже сам по себе задает низкие цены на ее товары и услуги как важнейший стратегический ориентир, равно как и диктует интенсивное распределение в каналах, которым доступны низкодо­ходные группы потребителей. Не развивая дальше эти хорошо известные положения, еще раз обратим внимание на те возможности, которые откры­вают более новый подход к теории стратегического управления, интенсивно развивающийся сейчас как в США, тар; и в Западной Европе. В этой связи представляется уместным и целесообразным дополнить портеровскую кон­цепцию стратегического позиционирования сжатым рассмотрением ключе­вых идей наиболее современного теоретического подхода к вопросам стра­тегического управления, а именно ресурсной концепции.

Несколько упрощая в целях лучшего понимания основные идеи ре­сурсного подхода, отметим главное. При таком подходе фирма является своего рода системой различных ресурсов, и их условно можно разделить на два вида: ресурсы общего характера, или факторы производства, кото­рые могут быть куплены на рынке, и уникальные ресурсы типа знаний, навыков, ноу-хау, особых комплексов рутинных управленческих процедур и т. д. Именно ресурсы второго вида в сочетании с первыми, особенно в определенных сочетаниях между собою, и образуют ключевую категорию ресурсного подхода — «отличительную компетенцию». Как очень точно от­метил один из теоретиков подхода, основные конкурентные преимущества фирмы лежат в ее умении находить или создавать компетенцию, являющу­юся по-настоящему отличительной. Сразу обратим внимание на четкую параллель портеровского и ресурсного подходов (хотя сами теоретики ре­сурсного подхода почему-то не любят это признавать!), которая заключает­ся в том, что и первый, и второй подход жестко утверждают преобладание отличительных особенностей и непохожести в формировании стратегичес­кого конкурентного преимущества. По и не только это.

Нетрудно видеть, что каждый из подходов рассматривает' некую часть единого целого, а именно когда М. Портер говорит о некой конкурентной позиции, он, по существу, говорит о результате действия того, что авторы ресурсной концепции называют ключевой компетенцией. Или иначе: ис­точником нового стратегического позиционирования через товары, услуги и различные виды деятельности на самом деле являются ключевые компе- тенты и их сочетания внутри фирмы (склейка в терминологии теорети­ков ресурсного подхода). Поэтому портеровские конкурентные преимуще­ства высоких порядков •— это, по сути, трансформация специфических от­носительно фирмы ресурсов в ресурсном подходе. Необходимость выявле­ния этой явной связки двух теоретических подходов исключительно важна для точного определения и понимания стратегии сбыта.

Как явствует из изложенного выше, конечным продуктом деятельно­сти службы сбыта выступает феномен двоякого рода: на поверхности явле­ния — ото продажи товаров и/или услуг фирмы. Но внутренним содержа­нием этой продажи выступает удовлетворенность потребителя, которая одна только и может гарантировать лояльность и, что предельно важно для фирмы, систематические повторные покупки, привлечение новой клиенту­ры, соответствующее укрепление имиджа и т. д. Если теперь рассмотреть этот конечный продукт с точки зрения теории Портера, то в первой его части трудно обнаружить некое новое стратегическое позиционирование. Или проще — вряд ли что-то новое может быть в самом акте купли-прода­жи. Совсем иное дело — внутреннее содержание этого «продукта сбыта»: здесь явно видно, что может иметь место такой уровень удовлетворенности покупателя, который в определенной мере и будет соответствовать новому стратегическому позиционированию. (Весьма важным вопросом здесь явля­ется то, насколько этот уровень удовлетворенности вызван самим товаром или услугой и не является заслугой сбыта как такового и насколько удов­летворенность покупателя связана с тем, как решены все базовые задачи сбыта по отношению к данному покупателю.) Можно констатировать, что есть явные соответствия теоретических посылок стратегического позицио­нирования и «продукта сбыта».

Если теперь обратиться к ресурсной концепции, то явно видно, что именно ключевые компетенты в службе сбыта, т. е. профессионалы, влиде ющие специальными знаниями и ноу-хау в части решения базовых задач, как раз и определяют то, насколько «продукт сбыта» способен обеспечить фирме иное стратегическое позиционирование. Приведем в этой связи весь­ма показательный российский пример.

Еще несколько лет назад продажа достаточно дорогих автомобилей иностранных марок в кредит казалась для России делом весьма далекого будущего. Но первые же российские дилеры крупных зарубежных автокон­цернов, рискнувшие предложить эти условия российским покупателям (прежде всего среднего класса), сразу одним рывком вышли на мощное кон­курентное преимущество и, по сути дела, заставили всех остальных либо последовать их примеру, либо оказаться в существенно худшей рыночной позиции. Сравним пример, о котором мы говорим, с широко известным примером. Когда около пятнадцати лет назад японские автостроители объявили десятилетнюю антикоррозийную гарантию на корпуса своих ав­томобилей, это был не просто технологический прорыв, но принципиально иная конкурентная позиция на рынке. И точно так же, как в первом приме­ре, за этой фирмой должны были последовать другие крупнейшие автопро­изводители, что и произошло в течение нескольких месяцев. Предельная схожесть результатов этих примеров весьма показательна и лишний раз подчеркивает, что и сами по себе ключевые компетенции, и непохожие сочетания видов деятельности, и их конечные результаты если и не в рав­ной, то в очень сопоставимой мере имеют отношение как к сфере производ­ства, так и к области сбыта. И еще одно подтверждение этой достаточно очевидной истины — тот факт, что в ресурсном подходе в активах, которые трудно или невозможно сымитировать, на первом месте стоят торговые сек реты. И только после них идут специализированные производственные сек­реты и опыт инжиниринга. Обратим внимание еще на один момент'.

Как отмечают ведущие исследователи ресурсного подхода, главной идеей большинства способностей и компетенций является то, что они не могут быть легко собраны вместе посредством механизма рынка. Это в высшей степени справедливо прежде всего именно для сбыта, поскольку те ключевые компетенции, которые имеют место в нем, в максимальной мере оригинальны, уникальны и трудновоспроизводимы, поскольку в пер­вую очередь касаются отношений и взаимодействия с конкретными поку­пателями фирмы. Нетрудно себе представить, что тех или иных специа­листов сбыта можно перекупить (и можно приобрести технологические pecypc!,i, опосредующие сбытовую деятельность), но «перекупить» их вза­имоотношения и их взаимосвязи с конкретными покупателями будет уже существенно сложнее, поскольку они во многом определяются всеми дру­гими связями и взаимодействиями в рамках фирмы. Это не говоря уже о том, что ключевые компетенты, как правило, высокоэффективно работа­ют в хорошо отлаженной системе внутренних взаимосвязей самой служ­бы сбыта (именно отсюда следует иногда трактуемый как парадокс факт, что есть смысл «перекупать» коммерческого директора лишь в том слу­чае, если «перекупается» и большая часть его команды!). Важен здесь и другой фактор.

Мы полностью согласны с теоретиками ресурсной концепции в том, что различные системы фирмы не только взаимосвязаны, но и невозможно изменить один их уровень без изменения остальных. Или иначе: если в фирме достаточно высок уровень менеджмента, то понятно, что служба сбыта планирует на основе процедур «торговли вокруг плана»; имеет разви­тую систему бюджетирования, достаточно отработанные процедуры выра­ботки и реализации политики коммерческого кредита и т. д. Если же те­перь имеет место попытка «перекупить» руководителя и даже большую часть ведущих сотрудников службы сбыта и они перемещаются в другую фирму с существенно более низким уровнем менеджмента, то это как раз и будет тем самым случаем, о котором один из известных американских ис­следователей сказал, что частичная имитация либо воспроизведение успеш­ной модели может принести нулевые выгоды. Есть, однако, другая сторона того же вопроса, на которую следует обратить пристальное внимание.

Ресурсный подход констатирует хорошо известную истину о том, что радикальные инновации часто привносятся в данную отрасль пришельца­ми, т. е. людьми, чей опыт и знания накоплены в других отраслях. Полно­стью соглашаясь с этим, мы констатируем, что здесь имеет место своего рода эффект локомотива, при котором знания и опыт, накопленные и апро­бированные в другой отрасли, дают успешные модели для подражания в тех или иных фирмах данной отрасли. В этом смысле приход более продви­нутого сбытового менеджера в отсталую фирму той же отрасли при опреде­ленных условиях также может иметь своего рода локомотивный эффект, но преобразования будут идти значительно труднее и сложнее по совершенно понятным причинам.

В заключение этого обсуждения отметим некоторые важные для пони­мания стратегических сторон сбыта элементы ресурсного подхода, а имен­но: организационные и управленческие процессы, реконфигурацию и трансформацию, структурные и рыночные структурные активы, репутаци- онные активы и организационные границы. Все эти понятия так или иначе валены для более глубокого понимания сущности стратегии сбыта, подроб­но эти понятия освещены в [Лнсофф, 1999; Болт, 2001; Хисрик, 1996].

Исследование различных аспектов сбытовой стратегии фирмы не может быть полным, если не учитывать три концепции продажи, в свое время пред­ложенные одним из главных теоретиков маркетинга Ф. Котлером. Напо­мним, что вкратце они сводятся к следующим основным тезисам (шаги 4, 5).

• Наиболее простая концепция, соответствующая низкому уровню развития менеджмента и «зачаточным» отношениям производителя и по­купателя, это так называемая концепция «продаем товар».

Она предполагает главенствующую роль акта купли-продажи и огра­ничения отношений между продавцом и покупателем именно этим актом. Не требует доказательств тот факт, что в переходных экономиках типа нынешней российской и тем более в первые годы реформ именно эта кон­цепция является определяющей для многих фирм (прежде всего малых и средних). И понятно почему: эта концепция предполагает минимизацию усилий и, соответственно, расходования всех видов ресурсов фирмы на под­держание и развитие отношений с покупателями. Иными словами, это са­мая дешевая в исполнении концепция продажи. Также понятно, что эта дешевизна своей обратной стороной имеет разовость и спонтанность отно­шений покупателя и продавца, исключительно малый временной горизонт взаимодействия, отсутствие серьезных намерений на сотрудничество в пер­спективе и т. д.

• Концепция «не продаем товар, а решаем проблемы потребителя».

Как видно из названия, этот подход принципиально отличается от пер­вого и основан на очевидном факте: в подавляющем большинстве случаев покупатель приобретает не товар или услугу, а некий набор полезных для него функций. Соответственно, функционирование товара и использование услуги практически всегда сопряжены с возникновением различных про­блем, которые в рамках первой концепции в основном решает сам потреби­тель, а в рамках второй — основную тяжесть их решения берет на себя фирма-производитель (фирма-продавец). Как уже отмечали, продукт сбыта состоит из двух частей, и вторая, важнейшая его часть, а именно удовлетво­ренность потребителя, сама по себе становится качественно иной при ис­пользовании второй концепции. Естественно, что ее применение сопровож­дается и принципиально иной организацией сбыта, прогнозированием и планированием и иным уровнем решения всех без исключения базовых за­дач сбыта, поскольку каждая из них теперь ориентирована на максималь­ный рост удовлетворенности клиента.

• Концепция «увеличиваем прибыль покупателя».

Это название не совсем точное, поскольку собственно о прибыли речь может идти прежде всего при продаже товаров в системе «business to business» или как минимум тех товаров, которые обеспечивают некую эко­номию затрат даже и в личном потреблении. Но на самом деле Ф. Котлер, конечно, имеет в виду куда более широкие рамки. Представляется право­мерной такая интерпретация концепции: иод прибылью понимается рост как материальной, так и моральной удовлетворенности покупателя вне за­висимости от имеющихся факторов мотивации покупки. Поскольку тако­выми могут выступать и реальное желание получить дополнительную при­быль, и экономия издержек, и обеспечение дополнительных удобств, и вли­яние на вопросы, связанные со здоровьем, и многое другое, то термин кон­цепции «увеличиваем прибыль» правомерно трактовать как «увеличиваем удовлетворенность». В чем принципиальная отличительная особенность этой концепции?

Она заключается прежде всего в том, что производитель ставит своей целью не просто решение проблем, связанных с его товаром или услугой (вторая концепция), но серьезное проникновение в специфику либо бизнеса покупателя, либо условий эксплуатации и использования товара потребите­лем. Смысл этого проникновения в том, чтобы помочь покупателю извлечь некие дополнительные, можно даже сказать, изначально неочевидны*? вы­годы из использования произведенного товара или оказанной услуги. При­ведем в связи с этим несколько примеров. Продавец мебели, работая в рам­ках второй концепции, безусловно, обеспечивает покупателю запасную фурнитуру, если это необходимо, возможности быстрого получения кон­сультаций и, конечно, соответствующих видов ремонта, сюда входит и воз­можность того или иного обновления мебели. Но если он пытается перейти на уровень третьей концепции, то он тем или иным образом знакомится с дизайном жилища покупателя, дает полезные рекомендации по наиболее рациональному и эстетически приемлемому размещению мебели, вместе с покупателем обсул-сдает возможности удешевления набора, задумывается над вопросами будущей сохранности мебели в условиях, если в доме имеют­ся дети и животные, и т. д. Другой пример: производитель, продав покупа­телю деревообрабатывающий станок, в рамках второй концепции гаранти- руст запчасти, различные виды сервиса и обучение персонала, равно как и консультационную поддержку. В рамках же третьей концепции произво­дитель серьезно анализирует не только то, что будет производиться на этом станке, но и как оно наилучшим образом затем может продаваться: только в этом случае он будет способствовать реальному увеличению при­были клиента. И вполне возможно, что будет складываться ситуация, ког­да клиенту предложат в этой связи: иную конфигурацию станка, более эф­фективный набор вспомогательных приспособлений, обучение персонала дополнительным технологическим операциям на данном станке и т. д. Бо­лее того, практика показывает, что самые умные производители оборудова­ния весьма глубоко вникают в технологическую цепочку покупателя с тем, чтобы максимально адаптировать свой товар к среде его функционирования в производстве покупателя. Представляется, что этих примеров вполне до­статочно для понимания третьей концепции и теперь уместно задать тот самый вопрос, ради которого этот обзор и был включен в анализ: каким образом концептуальная структура Ф. Котлера соотносится с обсуждаемы­ми проблемами стратегии сбыта?

На наш взгляд, связи здесь более чем очевидны и исключительно важ­ны. Рассмотрим их в той последовательности, в которой анализировались теоретические предпосылки проблемы.

Портеровское стратегическое позиционирование прямо и непосред­ственно связано со структурой Котлера, поскольку, находясь в рамках пер­вой концепции, фирма реализует наиболее примитивную стратегию сбыта (если это вообще можно назвать стратегией), и о чем уж точно не может идти речь, так это о возможностях приобретения конкурентных преиму­ществ через такое позиционирование. Что касается второй концепции, то (особенно в переходных экономиках) она, безусловно, выводит фирму на лидирующие конкурентные позиции, поскольку главная беда и проблема продажи любого товара и оказания услуги - это последующие большие и маленькие неприятности, возникающие у клиента по мере использования товара и реализации услуги. Конечно, если брать высококачественные то­вары и дорогие услуги, этих проблем существенно меньше, но, так или иначе, для основной массы населения они возникают и постоянно суще­ствуют.

Избавление покупателя от этих проблем, особенно если это не сопря­жено со значительными дополнительным затратами, точно может рассмат­риваться в переходных экономиках как стратегическое конкурентное пре­имущество фирмы, однозначно ведущее и к серьезному росту удовлетворен­ности, и к повторным покупкам, и к привлечению новой клиентуры и т. д. И конечно, все сказанное выше по второй концепции в еще большей мере относится к третьей, и здесь стратегические позиции фирмы, образно гово­ря, становятся предельно сильными. Все это достаточно очевидные вещи, и именно поэтому мы ограничиваемся только краткой констатацией вполне явных положений. Гораздо интереснее и важнее для целей нашего анализа рассмотрение котлеровской структуры с позиции ресурсного подхода.

Начиная это обсуждение, мы прежде всего отметим тот факт, который внешне незаметен, но внутренне абсолютно очевиден: Котлер благодаря этой структуре сделал процесс продажи своего рода «номером один» среди всех видов деятельности фирмы. И это следствие из построения знаменито­го маркетолога имеет куда более глубокую сущностную природу, нежели обычная в таких случаях формула: «Сделать каждый может, ты вот продай попробуй!» В рамках этой расхожей истины бизнеса дается справедливое и банальное утверждение, что всякий товар ценен лишь постольку, посколь­ку его возможно продать. Это — правда, но ее основанием все равно являет­ся создание товара как такового, ведь без него продажи в любом случае не будет! Истина котлеровской структуры куда более глубока.

По нашему мнению, процитированной выше истине отвечает первая концепция: товар сделан, и его нужно продать. Но уже вторая, а в особен­ности третья концепция формируют утверждение иначе: товар и продажа сливаются в единое целое! Главная задача этого целого: как минимум ре шить все проблемы покупателя, связанные с интересующей его функцией купленного товара, и как максимум — обеспечить покупателю суще­ственно большую удовлетворенность контактом с фирмой, чем ту, на которую он предварительно рассчитывал. Приведенное выше выражение «товар и продажи сливаются» становится актуальным в том смысле, что фирме-производителю совершенно не важны ни товар как таковой, ни про­цесс его продажи, а важно в первую очередь то, что думает, чувствует и ощущает покупатель от использования того, что произведено фирмой. Если принять эту позицию, то прежде всего совершенно по-иному высвечивается роль сбыта и место его базовых задач, а именно: сбыт становится не продав­цом товаров фирмы, а ее ведущим контактером с покупателем, обеспечива­ющим максимум удовлетворенности специфическими для данной фирмы действиями по отношению к покупателю. Но эту постановку не следует отождествлять с хорошо известной из теории маркетинга так называемой маркетинговой ориентацией фирмы. И вот почему.

Если задуматься над этой формулировкой, то мы как бы «с другой стороны» пришли к понятию «ключевая компетенция фирмы» примени­тельно к особенностям деятельности сбыта. Или иначе: вполне может быть употреблен термин типа сбыт как мегакомпетенция. Что понимается под этим несколько своеобразным выражением?

По нашему мнению, речь идет о том, что ключевые компетенции фир­мы прежде всего рождают высокоэффективные и конкурентоспособные товары и услуги. В них, по сути дела, овеществлены, например, ключевые компетенции фирмы в отношении закупок сырья и материалов, техноло­гии, неких других видов производственной деятельности. Далее эта ключе­вая компетенция «передается» службе сбыта, и она может либо просто до­

бавить к ней некую свою ключевую компетенцию (хорошую логистику и сервис, эффективную технику продаж и т. д.), либо, впитав в себя все пред­шествующие компетенции, выступить перед потенциальным покупателем как мегакомпетенция, которая как бы говорит нашему клиенту: «Мы при­шли и вступили в контакт с вами не для того, чтобы только продать товар или услугу, и даже не для того, чтобы избавить вас от хлопот, связанных с ними, но прежде всего для того, чтобы обеспечить вам максимум удовлетво­ренности от полученных функциональных возможностей и от контактов с нашей фирмой по поводу этих возможностей». Если это так, то возникает вопрос: кем или чем должна быть служба сбыта и ее персонал и достаточно ли тех базовых задач сбыта, которые сформулированы выше?

Современный и высокоэффективный сбыт, отвечающий третьей котле- ровской концепции, должен обладать исключительно высоким профессио­нализмом в части функционирования продаваемых товаров и использова­ния услуг в конкретных условиях работы и жизни покупателя, и, что осо­бенно важно, этот профессионализм должен охватывать области ключевых компетенций самого покупателя! Тогда получается исключительно интерес­ная цепочка следующего вида (рис. 1.3).

Именно в рамках этой цепочки в огромной мере возрастают требова­ния к тому сбыту, который потенциально может обладать (или становить­ся) мегакомпетенцией фирмы.

Завершим обсуждение в этой части одним обобщающим принципиаль­ным выводом: котлеровская структура создает важные и творчески очень продуктивные рамки рассмотрения стратегии сбыта, поскольку ее исполь­зование при разработке стратегии само по себе выводит на исключительно сильные конкурентные позиции. Излишне подробно обсуждать и то очевид­ное обстоятельство, что только формирование в рамках фирменного сбыта иерархии ключевых компетентов, обеспечивающих клиенту суперэффек­тивные решения в собственно продаже, логистике, различных видах серви­са и в решении иных базовых задач сбыта, позволяет реализовать котлеров- ский подход. Но еще более важно то обстоятельство, что непосредственно продающий персонал должен стать носителем мегакомпетенции того типа, о котором говорилось выше. Таким образом, мы вновь приходим к очевид­ной связи с теорией ресурсного подхода: наличие системы таких компетен-

тов, их особой «склейки»² между собою и с комиетентами в других подраз­делениях фирмы может создавать уникальные конкурентные преимуще­ства и уникальную конкурентную позицию фирмы.

Таким образом, завершение рассмотрения первых пяти шагов нашей схемы позволяет на заключительном этапе анализа сжато прокомментиро­вать шаг 6, который является своего рода контрольным фильтром и на котором в конечном итоге и формируются основные элементы стратегии сбыта. Как видим, на этом шаге окончательно уточняются представления разработчиков стратегии сбыта о девяти ее важнейших составляющих:

1. Прежде всего с учетом всех наработок предшествующих шагов ди­ректор по продажам и его помощники определяют возможности, а более точно — свободу движения в отношении тех товаров и услуг, которые они продают. Понятно, что решающую роль здесь играет общая стратегия фир­мы, однако сама дирекция по продажам может предложить интересные дополнения и расширения ассортимента за счет несложной, но эффектив­ной с точки зрения продаж модификации существующих товаров и услуг. Л что особенно важно и интересно — за счет включения в ассортимент товаров и услуг, производимых другими фирмами (в ряде случаев — даже и конкурирующими!), служба продал-:, что называется, «получает» первый важнейший элемент своей стратегии.

2. Идеологически «свобода движения» в ценах (вторая составляющая шага 6) реализует совершенно тот же подход, но речь здесь идет прежде всего о скидках и различного рода гибких инструментах модификации цен применительно к заданным ранее стратегическим ограничениям, с одной стороны, и к ситуации конкурентной борьбы на рынке — с другой. Согла­симся, что даже для такой достаточно жесткой общефирменной стратегии, как портеровская сфокусированная дифференциация, соответствующие элементы гибкости могут быть найдены и рационально использованы.

3. Выбор базовых структур каналов - отдельная и исключительно важ­ная в современных условиях часть разработки стратегии сбыта. В данном случае мы только отметим самое важное требование, без соблюдения кото­рого практически невозможно эффективно решать задачу разработки стра­тегии: директор по продажам должен иметь абсолютные права и абсолют­ную свободу принятия решений в отношении того, как именно он выстраи­вает свою дистрибьюцию, какие каналы и каких посредников он выбирает и т. д. Конечно, даже на уровне простого здравого смысла понятно, что те или иные ограничения, в том числе и серьезные, у него все равно будут, поскольку их диктуют различные составляющие общефирменной страте­гии. Но в рамках этих ограничений у него должна быть полная и абсолют­ная свобода выбора.

^л«Склейка» — определенная конфигурация взаимодействия ключевых компе­тенций фирмы в рамках разных видов ее деятельности.

4-5. Четвертый и пятый элементы данного шага естественным обра­зом формируют представления о тех элементах стратегии сбыта, которые связаны с эффективным использованием оборотного капитала, предостав­ляемого в распоряжение службы продаж финансовой дирекции. Мы доста­точно подробно касались этих вопросов выше, а что касается, например, техники формирования товарно-кредитной политики и планирования деби­торской задолженности, то они достаточно подробно излагаются в последу­ющих главах настоящего учебника.

6-7. Здесь мы только констатируем, что все то, о чем говорилось ранее в задачах сбыта, относящихся к сервису и логистике, становится своего рода «отправной точкой» при разработке данных элементов стратегии. Во­просы, связанные с ролью и местом сервиса в стратегии и тактике деятель­ности службы продаж, будут рассмотрены ниже. Здесь же сделаем одно важное для понимания данного шага замечание.

Отдельная глава настоящего учебника будет посвящена вопросам мар­кетинговой логистики, и именно там, в рамках целевой ориентации нашей книги, более подробно остановимся на вопросах, связанных с эффективным управлением запасами готовых товаров и, естественно, с собственно логис­тическими проблемами, относящимися к сфере продаж.

8. Нет нужды говорить о том, что само по себе формирование и разви­тие структуры дирекции по продажам — важнейший не только стратеги­ческий, но и тактический вопрос деятельности фирмы, и в контексте насто­ящего шага будет полезно использовать все те представления о существе и аспектности данной проблемы, которые мы выносим в третью главу насто­ящего учебника.

9. Рассмотренные первые восемь элементов на заключительном этапе разработки стратегии могут в ряде случаев вызвать вопрос о том, не следует ли выделить службу продаж в самостоятельную фирму, в рамках которой будет с максимальной свободой принятия решений реализовываться на рынке весь ассортимент товаров и услуг, производимых материнской фир­мой. Нет нужды доказывать, что при решении этого вопроса придется весь­ма тщательно взвешивать все «за» и «против», поскольку, по сути дела, здесь имеет место многофакторный подход. Для примера: «вечный спор» между дирекцией по продажам и финансовой дирекцией относительно объема оборотного капитала, который может быть отдан в распоряжение сбытовиков, в условиях самостоятельной продающей фирмы решается мак­симально просто. А именно: теперь самостоятельная фирма может реально воспользоваться услугами банка или любой другой инвестиционно-финан­совой структуры, не оглядываясь на финансовую дирекцию материнской фирмы. И таких положительных примеров можно привести немало.

Но есть и другая сторона вопроса. Например, ключевым вопросом эф­фективности деятельности вновь созданной фирмы, конечно же, будет уро­вень ее лидера и тот состав его помощников, который непосредственно по- еле «отделения» возглавит функционирование фирмы. Из практики хоро­шо известно, что руководители и специалисты службы продаж, достаточно уверенно чувствовавшие себя в рамках дирекции, менее эффективны в но­вых ролях в рамках самостоятельной фирмы. Такого рода позитивные и негативные факторы достаточно многочисленны, и на уровне разработки стратегии требуют особого внимания и аналитико-оценочных усилий преж­де всего от руководства самой фирмы-производителя.

Разработка девяти отмеченных выше элементов стратегии сбыта за­вершается, как это и принято в обычной практике фирменного менеджмен­та, итоговой балансировкой, т. е. согласованием требований и ограничений каждого элемента с аналогичными атрибутами других элементов.

Перейдем теперь к естественному завершению исследования вопро­сов сущности и стратегии сбыта, а именно к связи общей методологии, изложенной выше, с конкретными стратегическими разработками на опе­рационном уровне. Представляется, что весьма продуктивным здесь бу­дет подход, который можно определить как рассмотрение стратегии сбы­та в контексте «стандартизованных представлений» классики стратеги­ческого менеджмента относительно концептуальных и операционных ос­нов формирования и реализации эффективной стратегии. Следовательно, в дальнейшем изложении мы отчасти используем принцип «инструмен­тальной смеси», т.е. выделим, не ранжируя и не систематизируя, ряд классических положений, через призму которых и будем рассматривать эту проблему.

1. Функциональная стратегия. Принципиально вряд ли молено выдви­нуть какие-либо возражения против такой трактовки стратегии сбыта, ведь, по существу, принцип декомпозиции: от стратегии фирмы в целом к стратегиям подразделений — естественный и хорошо апробированный практикой подход. Вместе с тем необходимо видеть и его ограничения в отношении той стратегической концепции, которая рассматривалась выше. С одной стороны, тот факт, что фирма выбирает стратегию экономии на издержках, уже сам по себе задает ограничения для сбыта в части, напри­мер, использования определенных финансовых инструментов, развития си­стемы отношений с покупателями и т. д. Соответственно, сужаются рамки выстраивания собственно стратегических альтернатив сбыта, и, скорее все­го, они будут лежать в основном в сфере проектирования каналов распреде­ления.

С другой стороны, именно сбыт, непосредственно оперируя на рынке, в рамках своей функциональной стратегии может «навести» фирму в целом на иное видение стратегических рыночных возможностей. Или иными сло­вами: особенность сбыта как ключевой функции фирмы-производителя заключается в том, что его функциональная стратегия в гораздо большей мере, нея-сели другие, может иметь «локомотивный эффект» по отношению ко всей фирме.

2. Стратегия как концентратор ресурсов. Здесь даже не требуется сколько-нибудь развернутого комментария, поскольку именно реализация стратегического замысла весьма четко расставляет приоритеты сбыта в от­ношении использования ограниченных ресурсов и прежде всего бюджета. Есть здесь и куда более интересный и тонкий момент, связанный с обсуж­давшейся выше ресурсной теорией.

В рамках этой теории следует признать, что собственно концентрация скорее должна относиться к ресурсам общего вида, или, как они названы классиками, факторам производства. Что же касается так называемых спе­цифических по отношению к фирме ресурсов, и в первую очередь ключе­вых компетентов с их знаниями, умениями и ноу-хау, здесь речь скорее должна идти не о концентрации, а об особых видах их соединения, которые как раз и порождают уникальные стратегические достижения фирмы. В из­вестном смысле такого рода соединения можно рассматривать как особый вид систематизированной концентрации.

3. Стратегия как эффективный контроль будущего. Это также почти бесспорное положение, которое нуждается только в одном существенном дополнении.

Поскольку ключевые компетенции фирмы постоянно обновляются и изменяются, очень важно, чтобы разрабатываемая на их основе стратегия была гибким «контролером» будущего и допускала бы соответствующие своевременные корректировки. Более того, введенное X. Виссемой понятие «стратегический демонтаж» [Виссема, 1996] как нельзя более применимо к данному обсуждению: заранее обнаруживая, что ряд ключевых компетен­ций либо интенсивно и успешно воспроизводится конкурентами, либо пере­стает играть действительно стратегическую роль, разумная служба сбыта не переходит па новые стратегические рубежи, не осуществив различного рода (и иногда далеко не безболезненные!) операции стратегического демонтажа, особенно когда они связаны с перемещением и/или иным механизмом вза­имодействия профессионалов.

4. Стратегия как основа мотивации персонала. При всей бесспорности положения следует обратить внимание на достаточно часто встречающуюся в российской практике проблему, с которой столкнулся целый ряд крупней­ших фирм в процессе перестройки. Речь идет о том, что зачастую фирма, выдвигая и декларируя определенную стратегию, не учитывает участие пер­сонала в ее реализации при решении вопроса о продвижении людей на выше­стоящие должности. Складывается парадоксальное положение: реализуемая стратегия требует на разных уровнях управления наличия менеджеров, кото­рые верят в нее и способствуют ее реализации. И в то же время именно такие люди недостаточно интенсивно продвигаются по служебной лестнице. Этот интересный и важный пример имеет самое непосредственное отношение к разработке и реализации стратегии сбыта, особенно в той ее части, которая связана со структурой Котлера. Быть носителем мегакомпетенции и посте­пенно дорастать до этого уровня означает в первую очередь исключительно интенсивную работу над тем, чтобы персонал службы сбыта проникался та­кого рода идеями, овладевал соответствующими знаниями и навыками и мотивировался в этом направлении. В то же время сам процесс продвижения менеджеров по продажам по ступенькам иерархической лестницы зачастую в гораздо большей мере привязан к конкретным результатам собственно про­даж, нежели к решению ими серьезных стратегических задач (своего рода «подавление» тактикой стратегии). Именно поэтому обсуждаемая сторона мотивации становится главным вопросом не только и даже не столько для самой службы сбыта, сколько для фирмы и успешности ее развития в целом.

5. Обеспечение стратегической реакции. В контексте нашего обсужде­ния вопрос о связи стратегической реакции с выработкой и реализацией сбытовой стратегии играет особую роль, поскольку сама мысль И. Лнсоффа относительно стратегической реакции как локального элемента стратегии в первую очередь относится к проблемам, связанным с продажей продукции фирмы в особых условиях. А именно: когда становится явно видно, что на рынке произошли не спрогнозированные фирмой «тектонические сдвиги», которые заставляют коренным образом менять выработанную стратегию и которые, соответственно, требуют определенного временного интервала для ее разработки и начала реализации. Как правило, такого рода события с особой остротой ставят вопрос о том, что же делать с товарами и услугами фирмы, которые в условиях перемен на рынке продаются и востребованы потенциальными покупателями существенно иначе, нежели планирова­лось. Соответственно, мы можем снова констатировать, что задачи службы сбыта становятся первоочередными по нескольким причинам, которые и рассмотрим подробнее.

Первая и наиболее важная причина -- это попытка фирмы сохранить основной контингент своих традиционных покупателей, не дать возможно­сти конкурентам в этих условиях осуществить сколько-нибудь значитель­ный захват целевых покупательских сегментов. Понятно, что реализация этой задачи становится максимально сложной в условиях, когда сами пере­мены па рынке вызваны внезапным появлением конкурентоспособных и более сильных товаров и услуг соперников. Тем не менее, используя раз­личного рода приемы стимулирования продаж, фирма может грамотно вы­строить свою стратегическую реакцию, обеспечивая маневр и концентра­цию ресурсов на исходных направлениях будущей стратегии. Именно с ре­сурсами связана вторая причина: в ряде случаев оказывается, что комп­лексное осуществление стратегической реакции ограничивается нехваткой инвестиционных возможностей и, соответственно, служба сбыта обязана обеспечить по возможности максимальный объем прибыли. Если необходи­мость стратегической реакции не связана с новой товарной стратегией кон­курентов, эта задача упрощается. Тем не менее, как правило, первая и вто­рая причины объекты первостепенного внимания сбытовиков в условиях стратегической реакции. Есть и еще одна сторона вопроса, тесно связанная с обсуждавшейся выше методологией.

Речь идет о том, что сама по себе стратегическая реакция и уж тем более обновление стратегии выступают как первостепенное поле приложе­ния интеллекта и усилий ключевых компетентов. В то же время ситуация выглядит достаточно проблематично: по существу, необходимость стратеги­ческой реакции возникает тогда и постольку, когда и поскольку существен­но поколеблены именно ключевые компетенции фирмы. Но в этих услови­ях перед фирмой особенно остро встает вопрос, с которого, по сути, и начи­нается стратегическая реакция и который, к сожалению, до настоящего времени не стал объектом серьезного теоретического анализа. А именно: если ценность некоторых ключевых компетентов поставлена иод вопрос, то означает ли это, что потенциал этих ключевых компетентов также исчер­пан? В связи с этим не следует ли фирме в первую очередь заняться «обнов­лением» состава ключевых компетентов?

Наиболее простое и поверхностное решение — фирма «обновляет» не­которые своп ключевые компетенции. (Будет ли она это делать посредством приглашения профессионалов со стороны, ротации на различных уровнях пли какими-то иными методами — это уже не важно.) Нет никакого сомне­ния в том, что именно так и бывает, особенно в периоды серьезных техноло­гических сдвигов. Хорошо известная из истории бизнеса ситуация с неког­да знаменитой «Ферчайлд Семикондактор» — наглядное тому подтвержде­ние. Совершенно то же самое происходило в десятках фирм, например, при смене ламповых технологий транзисторными; в судостроении — при пере­ходе с клепки на сварку и т. д. Тем не менее еще раз отметим, что такие решения называются «лобовым вариантом». А в современных и куда более сложных ситуациях в дело вступает как раз один из базовых принципов ресурсной теории, а именно — возможности «склейки».

Выше было уделено внимание обсуждению вопроса о том, почему из­менение конфигурации взаимосвязи ключевых компетентов и изменение характера координации их усилий выступают важнейшим источником бу­дущих конкурентных преимуществ и нового стратегического позициониро­вания фирмы. Реконфигурация набора ключевых компетентов в сбыте в этих условиях может быть куда более эффективной, нежели приглашение профессионалов со стороны и иные методы «обновления» ключевых компе- тентов.

Подытоживая все сказанное выше, можно согласиться с тем, что изве­стная мысль Р. Акоффа «...стратегия представляет собою просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление рос­та...» [Акофф, 1985] в полной мере относится к стратегии сбыта как мини­мум в силу трех главных обстоятельств:

• Стратегия сбыта как системная конструкция опирается на тесней­шую взаимосвязь комплекса задач, рассмотренных выше. При этом равно­значность и равноценность каждой из них для обеспечения стратегии сбыта никак не исключает того очевидного факта, что в зависимости от принятой фирмой стратегии некоторые из этих задач (или даже одна из них) играют ключевую роль и выдвигаются на передний план, другие же обеспечивают решение тактических вопросов.

• Особого внимания заслуживает обсуждение общего направления роста. Достаточно дискуссионной здесь является постановка вопроса, свя­занная именно с направлением роста. По нашему мнению, скорее речь должна идти о развитии. Тем не менее важно, что классик говорит об «общем направлении», поскольку стратегия и задает именно эту характе­ристику. В системе сбыта таким общим направлением может быть, напри­мер, развитие системы для России в целом, если стратегически фирма перепозиционирует себя как национального оферента; другой пример того же рода, о котором речь шла выше, — использование франчайзинга, или системы прямого маркетинга, как основного направления развития систе­мы продаж фирмы.

• Своего рода идеологию определения задает понятие «сбалансиро­ванность». В данном случае особенно важно обратить внимание на его мно­гомерный характер. С нашей точки зрения, несколько основных связей сбалансированности заслуживают особого внимания.

1. Сбалансированность задач

Представляется, что в большинстве случаев именно этот аспект сба­лансированности становится решающим. Дело в том, что на определенных этапах развития фирмы те или иные базовые задачи сбыта становятся особенно важными и, как и отмечалось выше, стратегическими но своему характеру. В условиях активного расширения фирмой своих операций такую роль приобретает формирование и развитие каналов распределения и работа с посредниками. В условиях достаточно стабильного по структу­ре и объемам продаж рынка и ужесточения на нем конкурентной борьбы на первый план могут выходить финансовые задачи сбыта, поскольку они дают один из основных инструментов в конкурентной борьбе. В ситуации, когда фирма конкурирует за выгодных, но отдаленных клиентов и тем более за их значительные кластеры, достаточно стратегическими могут становиться задачи логистики. В ситуациях, когда фирма, производящая оборудование или сложную технику, развертывает продажи в регионах со слабой инфраструктурой обслуживания, эту роль начинает играть сервис и т. д. Следовательно, одна из задач становится своего рода локомотивом, «вытягивая» остальные на необходимый для сбалансированности сбыта уровень. Разумеется, могут иметь место ситуации, при которых этот про­цесс идет не столь быстро, да и рынок не требует быстрого темпа. Тем не менее в конечном итоге сбалансированность, так или иначе, берет свое, и в полном соответствии с теорией.

Здесь наблюдается своего рода «шумпетерианское созидательное разрушение», поскольку нововведение, ставшее основой качественного развития одной из задач, способствует переходу на этот уровень других. Через некоторое время стратегическую и локомотивную роль начинает играть другая задача, и уже ее нововведения «разрушают» сложившееся на определенном участке развитие статус-кво. По существу, говоря о сба­лансированности задач как комплекса, мы имеем в виду постоянно обнов­ляемые изменения этой сбалансированности.

2. Сбалансированность сбыта и других видов деятельности фирмы

('разу обратим внимание на тот факт, что мы не случайно рассматрива­ем этот вид сбалансированности после обсуждения ее влияния на задачи сбыта. По существу, именно стратегический характер некоторых задач за­дает не только ориентиры сбалансированности задач между собою, но и те условия и ограничения, в рамках которых сбыт эффективно сочетается с другими видами деятельности.

Обсуждая это понятие в контексте портеровской теории, мы констати­ровали четкое утверждение классиков о том, что определенные сочетания видов деятельности и их разумная координация между собою обеспечивают новое стратегическое позиционирование фирмы. С другой стороны, в рам­ках ресурсной теории примерно тот же подход рассматривался примени­тельно к возможностям и потенциалу ключевых компетентов, работа кото­рых формирует в конечном итоге стратегические конкурентные преимуще­ства. Что же дает приложение этих выводов к вопросу о сбалансированно­сти сбыта и других видов деятельности фирмы?

По существу, задавая новое стратегическое позиционирование через изменение неких видов деятельности и тем более через их новое сочетание, фирма должна особенно тщательно анализировать не только перспективы новой стратегической позиции, но и то, что потенциально может «держать» ее на прежнем уровне, мешать ей достигать новых стратегических рубежей. Следовательно, во многих случаях такую негативную роль может играть сбыт. Поскольку в технологически сильной фирме (и этот факт неоднократ­но отмечается в литературе) существенно большее внимание уделяется раз­личного рода технологическим видам деятельности, а сбыт сам по себе рас­сматривается через призму известного выражения Л. Якокки «...не нужно быть великим продавцом, чтобы продавать хороший товар...» [Якокка, 1991], конечным итогом такого подхода становится отставание фирмы на рынке в силу недостаточного внимания, усилий, финансовых и иных ре­сурсов, привлекаемых к развитию сбыта.

Отдавая должное современному этапу развития, в том числе и в усло­виях пореформенной российской экономики, следует признать, что именно этот вид сбалансированности реально становится сегодня центром интереса ведущих руководителей фирм и, что особенно важно, к его осуществлению привлекаются самые разные ключевые компетенты. Обратим в связи с этим внимание и на тот факт, что сама по себе стоимость этих профессионалов на рынке труда постоянно и весьма интенсивно возрастает.

3. Сбалансированность по факторам производства и специфическим для фирмы ресурсам

Теория ресурсного подхода, давая это разделение, как нам представля­ется, в неявном виде, подразумевает именно эту особенность. (Правда, тер­мин «сбалансированность» нигде не проявляется.) Между тем представля­ется весьма важным, и особенно для российских условий, сегодня четко расставить акценты в этом вопросе.

Далее, когда будем обсуждать рыночный и сбытовой потенциал фир­мы, на соответствующих структурных построениях будет показано, на­сколько сложными и многосторонними являются сегодня все проблемы со­временной инфраструктуры сбыта. Связь, транспорт, информационные сис­темы, оргтехника, помещения и их оборудование и многое другое в суще­ственной мере определяют сегодня эффективность работы сбытовиков. По что особенно важно в контексте нашего обсуждения — это достаточно но­вый взгляд на роль и значение факторов производства для максимизации отдачи специфических по отношению к фирме ресурсов.

Традиционный взгляд на профессионалов, называемых в нынешней теории ключевыми комнетентами, выделяет их выдающиеся интеллекту­альные способности, высочайший уровень образованности, значительные объемы знаний, умений и навыков, которыми владеют эти люди. Полно­стью соглашаясь с такой точкой зрения, отметим, однако, что она претерпе­вает существенные изменения в условиях современного технологического развития. Действительно, интеллектуально богатый и образованный про­фессионал, лишенный умений и навыков работы, например, с современны­ми техническими средствами, электроникой, видео- и аудиосредствами, будет явно проигрывать именно как ключевой комиетент по двум очевид­ным причинам: с одной стороны, такой пробел не будет давать ему возмол-с- ности достаточно быстро развиваться и интеллектуально расти, а с дру­гой — именно эти проблемы могут играть весьма негативную роль в попыт­ках практически использовать его возможности в развитии фирменных специфических ресурсов. Не требует доказательств тот факт, что даже в этом смысле сбалансированность, о которой идет речь, приобретает весьма важное значение.

Другая сторона этого вопроса — обеспеченность самих ключевых ком- петентов и всего менеджмента в фирме соответствующей инфраструктурой факторов производства. Очевидно, что при низком уровне такой обеспечен­ности они лишены возможности эффективно реализовывать свой потенци­ал, а при превышении определенных границ — такого рода факторы не могут эффективно использоваться. Обратим в связи с этим внимание на подход, который можно назвать «анклавная сбалансированность» и кото­рый фактически помогает хотя бы отчасти решить обсуждаемую задачу.

В самом простом толковании анклавная сбалансированность означает выделение ограниченного набора ключевых компетентов, которые в пер­вую очередь и в полном объеме обеспечиваются необходимой факторной инфраструктурой. Понятно, что такой подход имеет издержки, поскольку отнюдь не вся иерархия (а точнее, система) ключевых компетентов мол-сет быть в одинаковой мере оснащена. Но как временное решение, своего рода «мини-стратегическая реакция», этот подход реально полезен и широко ис­пользуется .

В рамках обсуждения приведенной выше формулировки Р. Лкоффа мы ограничимся рассмотрением только указанных ранее видов сбалансиро­ванности и отметим, что вся проблема сбалансированности является про­блемой соответствующих нормативов. К сожалению, на сегодняшний день в российской практике их недостаточно, особенно это относится к'слулсбам сбыта. Именно в этих службах работа практически не поддается механиза­ции и автоматизации, и, следовательно, достаточно трудно использовать некий нормативный подход на основе надежных цифровых ориентиров. В значительно большей мере проблема сбалансированности здесь будет про­являться как неформальная оценка лидеров, анализ сложившихся ситуа­ций и некоего видения путей, методов и средств достижения сбалансиро­ванности .

Когда-то Берии О'Кифи заметил, что на самом деле любая стратегия — это просто несколько хороших и достаточно простых принципов. Несмотря на обыденность и отсутствие какой бы то ни было теоретической подоплеки в словах О'Кифи, представляется, что они как нельзя более точно отражают сущность именно стратегии сбыта как производной от общей стратегии фирмы. Действительно, коль скоро сама фирма позиционирует себя в одной из портеровских базисных стратегий, а следовательно, ее сбыту уже зада­ются ограничения, присущие этой стратегии, то далее просто выделяется комплекс одной-двух базовых задач сбыта как определяющих стратегию продаж фирмы, и мы приходим к нескольким действительно простым по­ложениям. Будут ли они хорошими, как того требует обсуждаемая форму­лировка, — это уже вопрос практической разработки и реализации страте­гии сбыта.