СТРАТЕГИЯ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ИСПОЛНЕНИЯ

Внутренняя — когда люди действуют но собственной воле, им приятно заниматься этой работой, и она приносит им удовлетворение и желаемый результат.

Внешняя — возникает из-за ожиданий получить поощрение или опасений быть наказанным.

Одним из вариантов контроля исполнения стратегии может слу­жить метод стратегической системы показателей (ССП), устанавлива­ющий контрольные показатели как в целом но компании, так и по ее подразделениям и их сотрудникам. Миссия и стратегия — первый шаг в создании внутренней мотивации. Менеджеры могут использовать стратегическую карту и ССП для объяснения стратегии как того, что компания хочет совершить, так и того, как она стремится реализовать свои стратегические цели, а также как каждый сотрудник может вне­сти вклад в достижение целей организации.

ССП дает возможность компании оценить стратегические про­цессы, такие как приобретение потребителей, их постоянство, разра­ботку новых продуктов, развитие компетенций сотрудников, и, следо­вательно, более эффективно управлять этими процессами. Однако использование показателей карты ССП, КР1 и других позволяет толь­ко количественно оценить процесс, а не результат.

Финансовое благополучие компании фактически базируется на построении управлением бизнесом не на основе даже самых объек­тивных показателей, а исходя из понимания вариабельности (измен­чивости) этих показателей и природы вариации.

В ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно пола­гаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. Тогда вы обязательно почувствуете их благодарность за доверие, они отпла­тят вам усердной работой и преданностью.

Основная причина неудач внедрения ССП — низкая вовлечен­ность сотрудников среднего и нижнего уровней управления в реали­зацию стратегических планов. Для оптимального управления в соци­ально-экономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимо­сти и эффективности любого принципа и алгоритма специально огра­ничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснова­на его оптимальность.

Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальны. Это означает, что слепое следова­ние некоему принципу, копирование успешного способа действий по­тенциально несут в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой с мо­делью мира». Под моделью мира понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так и между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его пове­дения.

Даже хорошие менеджеры время от времени совершают ошиб­ки. Следовательно, необходимы правила, применимые на практике, с помощью которых можно попытаться довести до минимума чистые экономические потери. Они в широком диапазоне будущих и прошлых неизвестных обстоятельств обеспечивают разумное и экономичное ру­ководство для минимизации экономических потерь.

В фиксированных обязательствах все элементы системы управ­ления (например, цели, бюджеты и критерии оценки) завязаны друг на друге, поэтому сотрудникам бывает трудно реагировать на измене­ния. Если же в систему оценки ввести обязательства но обеспечению относительного улучшения системы, то цели, критерии измерения, по­ощрения и прогнозы более не будут связаны друг с другом (табл. 1.4). Это означает, что менеджеры меньше будут бояться неудач, поэтому бу­дут готовы устанавливать более амбициозные цели и проявлять больше усердия в их достижении. Да и прогнозы теперь будут содержать более добросовестную информацию, потому что менеджеры не станут вол­новаться о том, используют ли их для установления новых контрольных показателей или для того, чтобы устроить им «разбор полетов».

Закон Гухарга гласит: «Когда показатель становится целью, он перестает быть достойным доверия показателемСледовательно, необходимо использовать эти измерения для того, чтобы получать ту информацию, которая помогает людям в их желании вносить свой вклад, учиться и достигать целей (табл. 1.5). К сожалению, но сей день руководителей поощряют за соответствие правилам, а не за конечный результат.

Таблица 1.4

Сравнение фиксированных обязательств и обязательств по относительному улучшению

..