Стратегии международного развития

Цели международного развития

Международное развитие перестало быть уделом крупных предприятий. Многие малые фирмы вынуждены выходить на зарубежные рынки, чтобы расти или про­сто чтобы выжить. Цели стратегии международного развития могут быть самыми разными:

• Расширение потенциального рынка, т. е. способность производить больше и благодаря экономии на масштабе достигать более высоких результатов. Во многих отраслях критический объем производства таков, что без большого потенциального рынка не обойтись.

• Продление жизненного цикла товара путем выхода на рынки, находящиеся на более ранних стадиях развития и характеризующиеся расширяемым со-

Вставка 9.12. Девять уроков «тайных (скрытых) чемпионов» [32]

1. Ставьте четкие и амбициозные цели. В идеале компания должна стре­миться быть лучшей, стать лидером рынка.

2. Определяйте рынок как можно уже и включайте в это определение и потребителей, и технологию. Не принимайте существующие дефини­ции, а считайте определение рынка частью стратегии. Сохраняйте кон­центрацию. Не отвлекайтесь.

3. Сочетайте узкую рыночную концентрацию с глобальной ориента­цией, включая глобальный сбыт и маркетинг. В работе с потребителями всего мира выбирайте максимально прямые каналы.

4. Будьте ближе к потребителям и в работе, и во взаимодействии. Убедитесь, что все функциональные отделы поддерживают прямые кон­такты с потребителями.

5. Стремитесь к непрерывным инновациям в продукции и процессах.

Инновации должны стимулироваться как технологическим прогрессом, так и запросами потребителей. Обращайте равное внимание на внутрен­ние источники и компетенции и на внешние возможности.

6. Добейтесь однозначного конкурентного преимущества в товарной продукции и в сервисе. Конкурентную позицию компании защищайте не щадя сил.

7. Полагайтесь на собственные сильные стороны. Пользуйтесь своими ключевыми компетенциями, а остальные задачи поручайте сторонним организациям. Рассматривайте кооперацию как последнее средство, а не как главный выбор.

8. Старайтесь, чтобы работы всегда было больше, чем работников. Тщательно подбирайте сотрудников, а прошедших отбор удерживайте в коллективе. Не пренебрегайте прямыми коммуникациями: это стиму­лирует деятельность людей и помогает им полностью раскрывать свой потенциал.

9. Практикуйте авторитарное лидерство в принципиальных вопросах и участие в мелочах. Наибольшее внимание уделяйте подбору лиде­ров, чьи личные качества соответствуют цели, — энергичных и настойчи­вых, способных вдохновлять других.

вокупным спросом, в то время как на внутреннем рынке фирмы-экспортера этот товар достиг стадии зрелости.

• Диверсификация коммерческого риска за счет обслуживания покупателей, находящихся в разной экономической ситуации, и использования более бла­гоприятных конкурентных условий.

• Контроль над конкурентами путем диверсификации позиций, с одной сто­роны, и наблюдения за действиями конкурентов на зарубежных рынках — с другой.

• Снижение затрат на оборудование, материалы и производство за счет ис­пользования сравнительных преимуществ разных стран.

• Загрузка избыточных производственных мощностей за счет экспорта това­ров по низким (маргинальным) ценам.

• Достижение географический диверсификации путем выхода с существующи­ми товарами на новые рынки.

• Обслуживание ключевых потребителей, в том числе и за рубежом.

При этом следует помнить о таком явлении, как глобализация. Как уже гово­рилось в гл. 2, фирмам выгодно пользоваться прогрессирующей либерализацией мировой торговли.

Формы международного развития

Интернационализация фирмы происходит не вдруг, а является результатом про­цесса, в котором можно выделить шесть последовательных этапов [21].

Наиболее распространенная форма — экспорт. Во многих случаях первые по­пытки экспорта обусловлены необходимостью избавиться от избыточной про­дукции. Впоследствии экспорт может стать регулярным, однако какой-либо сред­несрочной или долгосрочной цели в отношении зарубежных рынков фирма не ставит. Связи с импортерами носят исключительно коммерческий характер.

Далее наступает контрактная стадия. Фирма стремится заключать более дли­тельные соглашения, чтобы стабилизировать продажу своих товаров за рубежом, особенно если ее объемы производства уже скорректированы с учетом величины потенциального экспорта. Фирма заключает долгосрочные контракты с импорте­рами или франчайзинговыми дистрибьюторами либо, если речь идет о поставщи­ке производственных товаров, с лицензионными производителями.

Для контроля над зарубежным партнером или финансирования его расшире­ния фирма может непосредственно вкладывать собственный капитал. Это так на­зываемая стадия активного участия, которая ведет к образованию коммерческих компаний или к совместному владению производством.

Спустя несколько лет инвестиции достигают абсолютной величины, т. е. фир­ме принадлежат 100% уставного капитала зарубежного дочернего предприятия. Это стадия прямых инвестиций в дочернюю компанию с подконтрольным менедж­ментом.

Мало-помалу дочернее предприятие начинает искать пути автономного разви­тия с использованием местных финансовых ресурсов, управленческих кадров, а также собственной программы исследований и разработок, отличной от анало­гичной программы родительской фирмы. Это стадия автономной дочерней ком­пании.

Последняя стадия развития имеет место в настоящее время. Это стадия обра­зования глобального предприятия, относящегося к международному рынку как к единому рыночному пространству. Фирма такого рода существует за счет взаи­мозависимости рынков, а потому управление на каждом из них перестает быть автономным.

Стадии развития международной организации

Стадиям международного развития обычно соответствуют определенные формы организации, отражающие разные взгляды на международный маркетинг. В гл. 1 мы уже затрагивали типологию, предложенную У. Киганом [17]:

• Национальная организация. Фирма фокусируется на своем внутреннем рын­ке, экспорт рассматривается как дополнительная возможность. Такой тип организации наиболее часто встречается на стадии «пассивного маркетин­га» (см. гл. 1).

• Международная организация. Интернационализация имеет место, но фирма по-прежнему концентрирует основное внимание на внутреннем рынке, ко­торый считается главной сферой ее деятельности. Этноцентричная компа­ния бессознательно, если не намеренно, исходит из предположения о том, что методы, подходы, люди, практика и ценности родной страны лучше тех, которые применяются во всем мире. Наибольшее внимание уделяется сход­ствам с внутренним рынком. Товарная стратегия на этой стадии характери­зуется как «расширение», т. е. товары, разработанные для своей страны, вы­водятся («расширяются») на другие мировые рынки.

• «.Множественно-национальная» организация. По прошествии определенного периода компания понимает, что отличия между рынками требуют адапта­ции маркетинга — в противном случае компания не сможет добиться успеха. Теперь фирма придерживается многонационального подхода, а ее ориента­ция имеет полицентрический характер.

• Глобальная организация. Глобальный рынок — это рынок, который можно охватить с помощью одного и того же базового обращения и одного и того же базового товара. Адаптации к местным обычаям и особенностям могут по­требовать и товар, и реклама, и стимулирование сбыта (см. табл. 6.8). Геоцен­трическая ориентация глобальной корпорации основана на предположении, что рынки всего мира схожи и различны одновременно и что можно разрабо­тать глобальную стратегию, учитывающую как общие моменты, так и ло­кальные отличия. Таким образом, идею всемирной стратегии можно сфор­мулировать так: «Мыслить глобально, действовать локально».

В настоящее время эта последняя стадия охватывает весь мир, в том числе и Европу. Она приводит к важным изменениям в логике стратегического марке­тинга. Подробнее об этом см. в [11].

Динамика международной стратегии

Представленный в этой главе взгляд на стратегию во многом основан на модели пяти конкурентных сил М. Портера (см. рис. 8.2), а также на модели цепочки цен­ности как инструмента выявления источников конкурентного преимущества

(рис. 8.5). Модель пяти сил хороша тем, что позволяет одновременно анализиро­вать статичные или структурные формы конкуренции (прямых конкурентов), а также ее динамичные формы — потенциальных участников рынка и технологи­ческие изменения, стимулирующие появление товаров-субститутов.

Учитывая изменения, которые происходят в международной макромаркетин- говой среде, в первую очередь глобализацию мировой экономики и ускорение технического прогресса, динамичная компонента конкуренции приобретает все большее значение.

Когда экономика относительно стабильна, можно позволить себе статичную стратегию. В мире, характеризовавшемся преобладанием товаров длительного пользования, стабильностью потребительских предпочтений, национальными и региональными рынками с четкими границами и строго определенными кон­курентами, конкуренция представляла собой позиционную войну, в которой компании занимали конкурентное пространство, как шахматные фигуры за­нимают клетки на доске... Конкуренция сегодня — это маневренная война, успех в которой зависит от способности предугадывать рыночные тенденции и от быстрой реакции на изменение потребностей клиентов. В ней побеждают те конкуренты, которые быстро организуют и прекращают выпуск товаров, приходят и уходят с рынков, а иногда и из целых отраслей. Этот процесс сопо­ставим уже не с шахматами, а с интерактивной видеоигрой. В такой среде суть стратегии составляют не товары и не рынки, а динамизм поведения фирмы. Целью фирмы является поиск и развитие организационных способностей, ко­торые не могут быть скопированы и которые отличают компанию от конку­рентов в глазах потребителей [33] (цит. по [34]).

Подход с позиции компетенций выдвигает на первый план поведенческий ас­пект разработки и внедрения стратегии — не столько «что?», сколько «как?», — т. е. навыки, таланты, способности и знания, которыми располагает фирма в сво­ей цепочке создания ценности.

Обладая такими способностями, фирма может разрабатывать эффективные стратегии перегруппировки и диверсификации. Ключевые компетенции могут иметь совершенно разную природу:

• Технология. Богатый практический опыт в сфере основной технологии или ряда близких технологий ведет к диверсификации, выходу в новую сферу деятельности.

• Находчивость. Ноу-хау, применимое в других сферах деятельности. К при­меру, умение управлять производством и реализацией предметов роскоши (товары марок Cartier, Hermes, Taittinger) может быть применено для управ­ления пятизвездочным отелем.

• Скорость. Умение оперативно реагировать на потребительские и рыночные запросы, быстро использовать новые идеи и технологии при производстве товаров.

• Острота восприятия. Умение четко определять конкурентную среду, пред­угадывать появляющиеся потребности и желания клиентов и реагировать на них.

• Инновационность. Умение генерировать новые идеи и комбинировать суще­ствующие элементы для создания новых источников ценности.

Управление ключевыми компетенциями приобретает все большее значение в све­те того, что в высокоразвитых промышленных странах многие фирмы целена­правленно превращаются в поставщиков услуг (см. вставки 9.5 и 9.8) и движутся в сто­рону так называемого общества знаний. Для большинства видов бизнеса знания становятся центральным ресурсом и одновременно товаром. Как пишет П. Друкер:

Мы живем в обществе знаний, в котором эти знания преобладают над тра­диционными ресурсами организаций, такими как рабочая сила, капитал и зем­ля. Знания в той или иной форме имеют принципиально важное значение для развития устойчивого конкурентного преимущества компании [9].

Сегодня, на заре третьего тысячелетия, самым ценным активом фирмы являют­ся уже не финансовые активы, а способность идентифицировать, оценивать и ис­пользования знания. Этот интеллектуальный капитал, состоящий из явно и не­явно выраженных знаний, может стать мощнейшим конкурентным орудием и, вероятнее всего, превратится в важнейший фактор успеха грядущей международ­ной конкуренции. Подробнее об этой теме см. в [24].