8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование

I. SWOT-анализ. Название традиционно употребляется в английском варианте, представляющем собой аббревиатуру четырех слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможности, Threatens — уг­розы.

SWOT-анализ применяется для оценки, точнее, самооценки, страте­гических перспектив фирмы. Вместе с тем можно использовать этот метод и для объективной оценки своих конкурентов.

Для проведения анализа строят матрицу размером 2x2:

В матрицу заносятся все характеристики фирмы, важные с точки зре­ния ее конкурентоспособности. В верхних квадрантах матрицы характе­ризуется внутренняя среда, в нижних — внешняя. В левых квадрантах записываются те характеристики организации, которые благоприятству­ют ее будущему развитию, а в правых — которые не благоприятствуют. Таким образом, 8 — это сила внутренней среды, или, проще говоря, объек­тивные достоинства; W — слабость внутренней среды (объективные не­достатки); О — благоприятные возможности внешней среды, конкурентные возможности, потенциал в конкурентной борьбе по срав­нению с конкурентами; сюда же записываются тенденции внешней сре­ды, благоприятные для фирмы (например, спрос на продукцию растет, правительство намерено повысить пошлины на импорт конкурирующей

продукции и т.д.); Т — неблагоприятные факторы внешней среды (цены на мировом рынке падают, появился товар-заменитель и т.д.).

Выше (см. 7.1) мы использовали для иллюстрации понятия «миссия» миссию кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятель­ности факультета востоковедения и мировой экономики Иркутского го­сударственного технического университета. Воспользуемся этим приемом и сейчас, приведя результаты проведенного на этой же кафедре стратеги­ческого 8\¥ОТ-анализа конкурентного положения (табл.

2. Бостонская матрица — анализ стратегического положения фирм и приоритетов корпорации.

Этот метод был впервые применен Бостонской консультационной группой (отсюда название) для анализа ситуации внутри крупной корпора­ции. Объектами анализа были так называемые стратегические хозяйствен­ные единицы, т.е. относительно самостоятельные фирмы, подчиненные крупной корпорации. Анализ проводился в интересах корпорации, при­нимающей решения по внутрикорпоративным приоритетам.

В систему координат, образованную двумя не коррелирующими меж­ду собой показателями, помещаются точки-кружки, символизирующие фирмы (рис. 12). Размер кружка отображает величину фирмы. Можно про­демонстрировать еще одну характеристику — тенденции динамики по­казателей (стрелками).

Разделив поле на четыре части, получаем четыре группы фирм. Для каждой из этих групп предлагается определенная типовая стратегия (рис. 13).

Темпы А роста

О

о

О

Доля в соответствующей отрасли

Рис.

Таблица 1

Стратегический SWOT-aнaлиз конкурентного положения кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики ИрГТУ

Неблагоприятные факторы

в — сила

1. Сформированный, дружный коллектив высококва­лифицированных преподавателей, в совокупности обеспе­чивающих весь комплекс экономических и смежных дис­циплин, способных читать по нескольку предметов, любящих студентов и пользующихся среди них авторите­том

2. Учебный план, рассчитанный на подготовку специа­листов, которые смогут работать как по своей узкой специ­альности (для чего, в частности, изучается два языка), так и в качестве экономистов широкого профиля

3. Как синтез сказанного — система, при которой ка­федра является подлинно выпускающей, читая большую часть дисциплин и таким образом обеспечивая крепкие долгосрочные контакты между студентами и преподавате­лями

4. Сложившиеся связи с рядом научных и практичес­ких организаций, позволяющие организовывать учебные практики, использовать высококвалифицированных со­вместителей, повышать квалификацию штатных препода­вателей

5. Сочетание различных форм подготовки специалис­тов, включая ускоренное обучение и выездное обучение в ряде городов региона

1/1/— слабость

1. Недостатки, обусловленные отрицательными сторо­нами либерального стиля руководства

2. Не сформировавшаяся окончательно — ввиду моло­дости кафедры — единая научная школа, малое число опуб­ликованных учебно-методических пособий

3. Отсутствие (по тем же причинам) достаточного ко­личества выпускников, достигших успехов и готовых под­держивать кафедру материально и морально

Левый верхний квадрант — так называемые «звезды».

Нижний левый квадрант — «дойные коровы». Как правило, «дойная корова» — это бывшая «звезда». Такая фирма стабильно работает, сбыт налажен, затраты на маркетинг невелики. Она дает больше прибыли, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Это позволяет корпорации ее «доить», перераспределяя прибыли, прежде всего в пользу «звезд».

Правый верхний квадрант — «трудные дети». Эти фирмы принадле­жат к перспективной отрасли, но их доля в этой отрасли мала. Подобно «звездам», они требуют подпитки, но целесообразность такой подпитки неочевидна. С «трудными детьми» возможны два варианта стратегии: либо помочь им выйти в «звезды» за счет интенсификации маркетинга, либо отказаться от них, вывести с рынка.

Правый нижний квадрант — «бродячие собаки». Это те, от кого одно­значно нужно отказываться (вариант — сократить маркетинговые издер­жки, «помогая» фирме самой уйти с рынка). В «бродячую собаку» может превратиться либо «трудный ребенок», либо «дойная корова».

Помимо собственной ценности для анализа аналогичных ситуаций, данный прием интересен еще и тем, что его формальные находки могут

применяться и для анализа других ситуаций; при этом поле может делить­ся на 6, 9 или иное количество клеток.

3. Анализ новых рыночных возможностей. Один из законов рыночной экономики — невозможность для фирмы стоять на месте. Поиск новых рынков составляет важную часть стратегического планирования. При этом осуществляется выбор из четырех стратегических вариантов, проанализиро­вать которые помогает матрица возможностей по товарам/рынкам (рис. 14).

Рынок

>5 .0 со о X

Старый Новый

Конкретнее эти варианты означают следующее:

1) более глубокое проникновение на существующие рынки с существу­ющими товарами (манипуляции с ценой, реклама, расширение числа тор­говых точек, лучшая выкладка на прилавках и т.д.);

2) выход с тем же товаром на новые рынки (демографические, каче­ственные — например, связанные с другими категориями потребностей, географические);

3) разработка нового товара для того же рынка;

4) диверсификация своей деятельности — новые товары на новых рынках.

Каждый вариант поверяется алгоритмом оценки возможностей, пред­полагающим в общем виде ответ на следующие основные вопросы.

• Совместим ли данный вариант со стратегическими целями и дол­госрочными планами фирмы?

• Если нет, то есть ли основания пересмотреть эти цели и планы?

• Располагает ли фирма своими ресурсами для осуществления этого варианта?

• Если нет, то есть ли возможность привлечь эти ресурсы со стороны?