8.2. Стратегическое планирование в маркетинге

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офи­цера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воз­душных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На этой основе была введена т.н. «кривая опыта», которая, в свою очередь, породи­ла ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них —матрица Бостонской консультативной группы — рассмотрена выше. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рациона­лизировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурен­тоспособности и рентабельности.

Стратегическое планирование в маркетинге представляет со­бой генеральную программу действий, которая выявляет основ­ные приоритеты и ресурсы для достижения целей. Оно ориенти­рует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений во внутренней и внешней средах, чем на решение се­годняшних сиюминутных проблем, позволяет руководителям устанавливать приоритеты распределения ресурсов. Причем система стратегического планирования не есть механическая экс-траполяция прошлого на будущее, это процесс, более всего нацеленный на наращивание качественных аспектов в разраста­ющихся объемах продаж.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспе­чивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного пла­нирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоя­тельных хозяйственных единиц, от планирования на более низ­ких уровнях управления. Стратегическое планирование являет­ся составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его функ­ции — планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирова­ния, в котором выделяют особый его вид — стратегическое пла-

1

нирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следу­ющими причинами:

1) осознание того, что любая организация является открытой сис­темой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде;

2) в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из реша­ющих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватно отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде;

3) поскольку будущее предсказать практически невозможно и экст­раполяция, используемая в долгосрочном планировании, не ра­ботает, необходимо использовать сценарный и ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления;

4) чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздей­ствие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Ниже будет показано, как и с помощью каких подходов и мето­дов производится учет вышеизложенных факторов.

¹ Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в орга­низации // Маркетинг в России и за рубежом.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е гг. из книг западных специалистов. В плановой практике тех лет в на­шей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежа­щей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня», и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от дос­тигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможнос­тей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращи­вали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ре­сурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возмож­ностей, это объем производства и издержки. Но объем производ­ства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, на­сколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Именно рынок определяет, какое количество будет куплено и по какой цене. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность орга­низаций, работающих в рыночных условиях, использует дру­гую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращи­вать объемы ее выпуска, а скорее, выберет стратегии уменьше­ния выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Та­ким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу раз­работки стратегического плана ложится анализ перспектив раз­вития организации при определенных предположениях об изме­нении внешней среды, в которой она функционирует.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполага­ют планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из су­ществующих ликвидировать. Стратегическое планирование на­правлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а скорее, его сценарное описание, нося­щее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершен­ное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачас­тую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей являет­ся также реализация стратегического плана. А это предпола­гает в первую очередь создание организационной (корпо­ративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование прежде всего свя­зывается с производственными организациями, необходимо вы­делить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производ­ственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отде­ленческий уровень), уровень конкретных направлений произ­водственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой термино­логии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратеги­ческие единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре органи­зации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением орга­низации, подразделением организации с одной продуктовой ли­нией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за вы­работку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следую­щим трем критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по от­ношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Можно выделить три основные задачи разработки стратеги­ческого плана организации:

1) анализ состояния, в котором находится организация в настоя­щее время (определение ключевых факторов окружающей сре­ды, экономических, коммерческих, научно-технических и дру­гих тенденций развития организации);

2) определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспе­чения окупаемости инвестиций;

3) определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последователь­ность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия органи­зации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее разви­тия. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.