СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Конечно, само планирование — не такое уж простое занятие и оно требует времени. И все-таки компании должны заниматься планированием. Некто умный сказал: "Если вы потерпели поражение в планировании, то вы запланировали поражение" [2].
И все же формальное планирование может принести много преимуществ всем компаниям — большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. План побуждает руководство постоянно думать о будущем. План помогает четче определить цели и политику компании, повышает согласованность работы всех подразделений и позволяет дать объективную оценку эффективности деятельности компании. Заявление о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
Обычно в компаниях составляются годовые, долгосрочные и стратегические планы. Годовой и долгосрочный планы описывают текущее состояние и перспективы развития. Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности постоянно меняющейся среды.
Мы определяем стратегическое планирование как процесс установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала компании меняющимся маркетинговым возможностям.Стратегическое планирование. Процесс установления и поддержания стратегического соответствия между целями и потенциалом компании, с одной стороны, и меняющимися маркетинговым возможностями — с другой. Стратегическое планирование включает в себя четкое определение миссии компании, определение глобальных целей, составление сбалансированного бизнес- портфеля и координацию между собой функциональных стратегий компании.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно основывается на четком формулировании миссии компании, определении глобальных целей компании, составлении бизнес-портфеля и разработке согласованных между собой стратегий подразделений (рис. 2.1). Компания сначала определяет свою общую цель на корпоративном уровне и формулирует миссию. Миссия затем преобразуется в конкретные цели, на которые ориентируется в работе вся компания в целом. На следующем этапе высшее руководство решает, какой набор (портфель) видов деятельности и товаров считать оптимальным для компании и какая поддержка необходима каждому из них. В свою очередь, каждое функциональное подразделение должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы (в рамках общего плана компании). Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделения, товара и рынка. Оно поддерживает стратегическое планирование компании за счет более детального планирования специфических маркетинговых программ [3].
![]() |
Корпоративный уровень |
Уровни подразделений, товаров и рынков Составление плана марюлиа и деятельности других ■ функциональных подразделений I |
'Рис. 2.1. Этапы стратегического планирования |
Формулировка миссии компании
![]() |
Определена пюбалмацалвй и задэт компании > |
Любая компания существует для какой-либо деятельности. Когда она только начинает свою работу, ее цели и миссия, как правило, четко обозначены, но со временем, по мере роста компании и появления новых товаров и рынков, цели и миссия требуют корректировки. Как только руководство замечает, что компания
вместо движения вперед "пассивно плывет по течению", необходимо пересмотреть цели компании. Следует снова поставить перед собой многие вопросы. Что собой представляет наша деятельность? Кто наши потребители? В чем потребительская ценность наших товаров? Что ценят наши потребители? Какой должна быть наша деятельность? Эти на первый взгляд простые вопросы на самом деле относятся к разряду наиболее сложных, на которые компания постоянно должна искать ответы. Процветающие компании регулярно задают себе эти вопросы и дают на них вдумчивые и основательные ответы.
Во многих компаниях приняты официальные формулировки миссии, в которых содержатся готовые ответы на эти вопросы. Формулировка миссии — это заявление о цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая управляет действиями сотрудников компании.
Формулировка миссии. Четкое и ясное определение цели компании — чего она хочет достичь в самом широком смысле.
Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии ("Мы — химико-технологическая фирма"). На самом деле формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок (врезка 2.1.
"Маркетинг в действии"). Товары и технологии со временем устаревают, а рыночные потребности остаются неизменными. Формулировка миссии, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с точки зрения удовлетворения нужд потребителя. Следовательно, сфера деятельности AT&T— предоставление связи, а не телефоны. Компания ЗМ не просто производит клей, оборудование для научных исследований и медицинские товары. Она решает проблемы своих потребителей, заставляя инновации работать на них. Chrysler не просто производит автомобили, но предлагает своим покупателям получить удовлетворение от езды на них. Миссия Chrysler сформулирована так: "Производство легковых и грузовых автомобилей, которые потребителям хочется водить, которые доставляют удовольствие и которые хочется покупать снова и снова". Авиакомпания Southwest Airlines считает своей миссией не воздушные перевозки, а комплексное обслуживание пассажиров. Вот как это звучит: "Миссия Southwest Airlines — это приверженность высочайшим стандартам обслуживания клиентов, которое должно осуществляться с теплотой, дружелюбием, достоинством и в соответствии с духом нашей компании": Так же nAmazon.com: миссия компании — не простая продажа криг, компакт-дисков, видео, игрушек и бытовой техники. Ее цель скорее — "сделать покупки в Internet самым быстрым, самым легким и самым приятным способом приобретения необходимого — т.е. стать таким местом, где вы сможете найти все, что захотите купить в режиме реального времени [4]. В табл. 2.1 вы найдете еще несколько примеров миссий компаний, определенных с точки зрения поставляемых ими товаров и с точки зрения рынка.
Таблица 2.1. Определение деятельности некоторых компаний, ориентированных на рынок
Определение с точки зрения Определение с точки зрения рынка товара
Мы продаем стиль жизни и возможность самовыражения; успех и положение в обществе; воспоминания, надежды и мечты
Мы предлагаем фантазии и развлечения; наши парки отдыха — это место, где Америка предстает такой, какой она должна быть
Мы торгуем по системе скидок Мы предлагаем товары и обслуживание,
полностью удовлетворяющие среднего американца
Мы производим копироваль- Мы повышаем производительность, облетную, факсимильную и прочую чая считывание, хранение, поиск, измене- офисную технику ние, распечатку и публикацию документов
Мы продаем семена травы и Мы поставляем чудесные зеленые лужайки удобрения
Мы продаем товары и инстру- Мы превращаем неумелого домовладель-
менты для домашнего ремонта ца в мастера-золотые-руки
Компания |
Мы производим косметику |
Revlon |
Мы ведаем местами отдыха |
Disney Wal-Mart Xerox O.M. ScottHome Depot Amazon.com |
Мы продаем книги, видеокас- Мы хотим сделать покупки в Internet самым сеты, компакт-диски, игрушки быстрым, самым легким и самым прият- бытовую технику, товары для ным способом приобретения необходимо- благоустройства дома и другие го — т.е. стать таким местом, где вы смо- товары жете найти все, что захотите купить в ре
Ritz-Carlton Hotels Мы сдаем номера в отелях |
жиме реального времени
Мы создаем незабываемые впечатления, пробуждаем чувства, повышаем настроение и исполняем даже невысказанные пожелания наших гостей
2.1. Маркетинг в действии
IBM — большой голубой динозавр или зверь электронного предпринимательства?
Всего лишь десять лет назад на вопрос: "Каким бизнесом вы занимаетесь?" высшее руководство компании IBM ответило бы: "Мы продаем компьютеры и программное обеспечение". Находясь в тяжелой стадии болезни под названием маркетинговая близорукость, IBM забыла о нуждах своих клиентов, так как сконцентрировалась на самом продукте. В результате, когда потребности клиентов изменились, компания осталась прежней и ее доходы значительно снизи-
лись. К началу 1990-х годов доля рынка "Голубого гиганта" уменьшалась, и ее акции стремительно падали в цене.
По сравнению с теми грустными временами IBM теперь заметно изменилась. Превращения начались в 1993 году, когда новый руководитель, Jly Герстнер, снова обратил внимание компании на потребителя. Герстнер попросил всех топ-менеджеров IBM лично встретиться с важными клиентами, клиентами с "медвежьими объятьями", как он называл их, выяснить их проблемы и приоритеты и предоставить отчет. Благодаря этим встречам Герстнер и его менеджеры узнали, что клиентам с каждым годом все сложнее и сложнее работать с корпоративными компьютерными системами. В новом высокотехнологичном веке компании должны осваивать постоянно обновляющиеся информационные технологии, чтобы не только обслуживать клиентов, но и эффективно взаимодействовать с поставщиками, дистрибьюторами и своими сотрудниками.
Г-н Герстнер понял, что в этом более сложном компьютерном мире клиенты покупают у IBM куда больше, чем просто компьютеры и программы. Они покупают решения для все более трудных проблем с информационными технологиями (ИТ). Такое понимание ситуации вызвало принципиально новое определение деятельности компании. Сейчас, если вы попросите любого менеджера IBM определить свой бизнес, то он или она ответят вам: "Мы решаем любые проблемы клиента, связанные с информационными технологиями". Дело в том, что большинству клиентов безразлично, чьи компьютеры и программное обеспечение они покупают. Например, Пэт Цилвитис, директор информационного отдела Бостонского филиала Gillette, одного из самых крупных клиентов IBM, утверждает, что его привлекает не сама продукция компании: компьютеры, серверы, мэйнфреймы или программы. "Я часто даже не знаю, что мне нужно: аппаратура, программное обеспечение или услуги, и меня это не беспокоит," — говорит он. А привлекает его в IBM то, что "Голубой гигант" имеет несравнимый набор товаров, специалистов и услуг и может создать действительно эффективно работающую информационную систему. "Я больше не рассматриваю IBM как продавца компьютерной аппаратуры, — говорит он, — я считаю их [партнером] в сфере информационных технологий, который поможет мне во многих ситуациях".Новая ориентация на индивидуальные решения подчеркнула роль услуг, относящихся к компьютерным программам в комплексе продуктов IBM. Сейчас компания предлагает широкий спектр услуг, куда входят ИТ-консалтинг, общее управление системами, разработка стратегических решений для клиентов и электронный бизнес. Компания может предоставить любую помощь клиентам по поводу их информационных систем: оценить и усовершенствовать уже существующие, спланировать новые, внедрить и настроить их так, чтобы клиенты могли достичь своих целей в электронной коммерции. Некоторые компании, такие как Eastman Kodak и Herz, поручили IBM полностью разработать свои информационные системы. В таких сделках IBM заправляет всем информационным "представлением" — программисты клиента работают на IBM, IBM владеет компьютерами клиента, которыми она же потом и управляет. В настоящее время услуги для IBM— самое важное направление роста компании, они составляют почти 30% от более чем 80-миллиардных продаж и 39% ее доходов. Аналитики предсказывают, что к 2003 году услуги будут приносить половину доходов IBM. Как заметил один из наблюдателей компании: "IBM— International Business Machines (международные деловые машины) превращается в IBS, где "S" — это сервис, программное обеспечение и решения". Но все же, мало кто еще понимает, что IBM— это крупнейший в мире поставщик информационных услуг. Чтобы заполнить этот пробел в восприятии, IBM недавно начала глобальную рекламную кампанию своих услуг, на которую потратила 75 миллионов долларов. Лозунг кампании — "Люди, которые думают. Люди, которые делают. Люди, которые добиваются результатов". Чтобы опровергнуть устаревшее представление об IBM как о компании, которая только продает компьютерную аппаратуру, во всех рекламных роликах на переднем плане сотрудники, "которые разрабатывают стратегии, решают проблемы, внедряют, которые заботятся о том, чтобы решение, которое вы получаете, было тем самым решением, которое вам нужно". В одном из рекламных роликов зрители знакомятся с Ником Симисичем — официальным хакером IBM, который целенаправленно проникает в информационные системы клиента и проверяет таким образом, надежно ли они защищены от атак настоящих хакеров. Другой ролик рассказывает о Патрике Мак-Махоне, который помог Prudential модернизировать процессы продаж. Благодаря ему количество проданных страховых полисов удвоилось и комиссионные в пилотном проекте составили 153%. Миссия Патрика: "Сотрудничать с клиентами, чтобы удостовериться, что информационное решение работает четко и выполняет свои бизнесс-задачи". По словам одного из руководителей рекламного агентства IBM, послание довольно простое: "В IBM есть люди, которые [могут помочь вам] преуспеть в электронном бизнесе и консалтинге, возрождении бизнеса и управлении сетевыми системами".
На этой самой последней стадии перестройки на решения для клиентов IBM позиционирует себя как "компанию, которая разрабатывает решения для электронного бизнеса". (Она использует термин "электронный бизнес" как всеохватывающее понятие для Internet, Intranet и приложений электронной коммерции.) Так как все больше компаний используют Internet в качестве основной технологии для взаимодействия с клиентами, электронный бизнес развивается быстрыми темпами. IBM хочет стать той компанией, к которой будут обращаться по вопросам разработки стратегий и решений для электронного бизнеса. В 1999 году IBM внедрила 20 новых услуг для электронного бизнеса, сюда входят управление отношениями с клиентами, бизнес-анализ, управление цепью поставок и управление бизнес-процессом. "Голубой гигант" заявляет, что в сфере электронного бизнеса у нее 10 тысяч клиентов. Для одних это означает чуть больше, чем хостинг их сайтов на Web-cepeepax IBM. Для других это означает, что IBM создает и внедряет полностью новые формы взаимодействия между предприятием и потребителем. Например, Federated Department Stores выбрала IBM, чтобы переделать свой Web-сайт, Macy's, который находился в зачаточном состоянии, в полноценное предприятие электронной коммерции. Результаты были потрясающими. Всего лишь за шесть месяцев IBM превратила Macys.com из сайта, который продавал 5000 единиц продукции, в сайт, на котором представлены 250 тысяч наименований продукции. Здесь также есть про- граммы-"мастера", которые помогают посетителям найти нужные товары. IBM сейчас играет роль консультанта и занимается хостингом этого сайта. Электронный бизнес представляется идеальной формой реализации для всех информационных решений IBM. Сейчас продукты и услуги в сфере электронного предпринимательства составляют одну четверть доходов компании. Более того, IBM, кажется, удалось завладеть не только заказами электронных предпринимателей, но и их умами. Благодаря созданным электронным предприятиям и миллионам долларов, потраченным во всем мире на рекламу преимуществ электронной торговли, IBM прочно закрепилась на рынке электронной коммерции. Из последних опросов выяснилось, что IBM ассоциируется у клиентов с электронным бизнесом в семь раз больше, чем любой из ее конкурентов. Вот так, за сравнительно короткий период времени, IBM трансформировалась из компании, "которая продает аппаратное и программное обеспечение", в компанию, "предоставляющую индивидуальные информационные решения". Это больше не та старая IBM, и рынок на это немедленно отреагировал. В течение последних четырех лет продажи IBM стабильно росли, прибыли быстро увеличивались, а цена акций подскочила в пять раз. Определив себя с точки зрения потребностей клиентов, которые она удовлетворяет, а не продуктов, которые продает, IBM трансформировалась из "большого голубого динозавра в мощного зверя электронного предпринимательства".
Источники. Цитируется по статьям David Kirkpatrick, "IBM: "From Big Blue Dinosaur to E-Business Animal", Fortune, April 26, 1999, p. 116-125; Laura Loro, "IBM Touts Position as No. 1 in IT Services", Advertising Age's Business Marketing, April 1999, p. 41. См. также работы Bruce Caldwell, "IBM Defines a Concept While Redefining Itself', Information Week, July 6,1998, p. 74-75; Richard R. Rogoski, "Big Blue Focuses Initiative on Improving E-Commerce", Triangle Business Journal, January 22, 1999, p. 31; Bradley Johnson, "IBM Pushes the Limits of Business on the Internet", Advertising Age, May 3, 1999, p. S2, S10; Ira Sager, "Big Blue at Your Service", Business Week, June 21,1999, p. 130-132.
Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии. Производитель карандашей, утверждающий, что он занимается производством коммуникационного оборудования, трактует свою миссию слишком широко. Миссия должна быть реалистичной — компания Singapore Airlines обманывала бы себя, определяй она свою цель как стремление превратиться в крупнейшую мировую авиакомпанию. Миссия должна быть также конкретной. Зачастую миссии формулируются с рекламной целью и не содержат конкретных руководящих указаний. Например, формулировка вроде: "Мы хотим стать ведущей компанией в данной отрасли промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" — звучит хорошо, но на деле состоит из обобщений и противоречий. А вот миссия компании Celestial Seasonings совершенно конкретна: "Наша цель — расширяться и выйти в лидеры чайного рынка США, постоянно превосходя ожидания наших потребителей и работая под девизом: безупречный вкус 100%-ных натуральных горячих и холодных чаев, упакованных с искусством и вдохновением Celestial, создают незабываемые впечатления..." [5].
Миссия должна соответствовать рыночной среде. Герл-скауты Америки не смогли бы сегодня привлечь в свои ряды новых членов, используя прежнюю формулировку: "Готовить девочек к материнству и супружеским обязанностям". Компании следует основывать миссию на своих отличительных чертах. Компания McDonald's, вероятно, могла бы преуспеть в бизнесе, связанном с преобразованием солнечной энергии, но в этом случае ей не удалось бы реализовать своих конкурентных преимуществ в обеспечении больших групп потребителей недорогой пищей и быстрым обслуживанием.
Наконец, формулировка миссии должна быть стимулирующей. Не следует включать в миссию такие цели, как увеличение продаж или прибыли; прибыль — всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и приносит пользу клиентам. Сравните миссии IBM и Microsoft. Президент IBM Джон Эйкерс заявлял, что цель IBM— достичь в начале XXI столетия объема продаж в 100 миллиардов долларов. А долгосрочная цель Microsoft уже много лет формулируется как IAYF (Information At Your Fingertips — условно можно перевести как постоянный доступ к нужной информации) другими словами, миссия Microsoft заключается в том, чтобы открыть путь в мир высоких технологий каждому человеку. По сравнению с IBM, миссия Microsoft представляется куда более стимулирующей [6].
В ходе одного из исследований обнаружилось, что "непрактичные" компании устанавливают цели, в которых не фигурируют ни деньги, ни прибыль; например, цель компании Walt Disney — "делать людей счастливыми". Но, несмотря на то, что прибыль не считается целью таких компаний, ее повышение неизбежно. Упомянутое исследование показало, что с 1926 по 1990 годы цены на акции 18 "непрактичных" компаний на фондовой бирже росли в шесть раз быстрее, чем акции их более практичных конкурентов [7].
Определение целей и задач компании
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные опорные цели. Каждый менеджер должен получить определенные задания и отвечать за их выполнение. Например, компания Monsanto работает в разных отраслях, включая сельское хозяйство, фармацевтическую промышленность и производство пищевых продуктов. Компания так определяет свою миссию — помочь накормить стремительно растущее население Земли, не нанося вреда природе. Такая миссия порождает иерархию целей, среди которых можно выделить общие цели деятельности и цели в маркетинге. Общая цель деятельности компании Monsanto заключается в создании товаров, производство и отходы которых не
наносят вреда окружающей среде, а также в максимально быстрой поставке их на рынок по низким ценам. Цель сельскохозяйственного подразделения — повысить эффективность использования земельных угодий и уменьшить загрязнение окружающей среды химическими удобрениями с помощью исследований и разработок, направленных на выведение новых сортов зерновых, устойчивых к вредителям и болезням, которые позволили бы получать высокие урожаи без использования химических удобрений и пестицидов. Но исследования дороги, для их осуществления требуется увеличение прибыли, которую можно потом реинвестировать в научные программы. Следовательно, вторая главная цель компании — увеличение прибыли. Прибыль можно повысить за счет увеличения объема продаж или сокращения расходов. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся текущими задачами компании в маркетинге [8].
Для решения этих задач нужно разработать маркетинговые стратегии. Чтобы увеличить свою долю на рынке США, компания Monsanto должна увеличить количество своих товаров и улучшить меры их продвижения. Для освоения новых зарубежных рынков Monsanto может установить более низкие цены и обращаться со своими предложениями непосредственно к целевой аудитории, которую составляют крупные фермерские хозяйства других стран. Это две общие маркетинговые стратегии компании, каждую из которых нужно конкретизировать на более низком иерархическом уровне. Например, для совершенствования методов продвижения товаров необходимо увеличить количество продавцов и усилить рекламную активность. Так миссия компании трансформируется в набор задач на данный период времени. Эти задачи должны быть максимально конкретными. Задача "увеличить нашу долю рынка" довольно расплывчата, а вот задача "увеличить долю рынка на 15% к концу второго года" вполне конкретна и понятна.
Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
- 9.1. Стратегическое планирование
- 6.2. Стратегическое планирование
- 28. Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- 14.5. Стратегическое планирование
- 3.3.2.3.Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МАЛЫЙ БИЗНЕС
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
- Стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Чем не является стратегическое планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
- Чем не является стратегическое планирование