1.1. Стратегический подход к управлению маркетинговыми коммуникациями

Под корпоративной стратегией в первую очередь подразуме­ваются долгосрочные действия, предпринимаемые для достиже­ния корпоративных планов и целей. Она включает решения,

Рис. 1.1. Методика формирования корпоративной стратегии предприятия

принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности^[2].

При рассмотрении методики формирования корпоративной стратегии встречается ряд важных понятий, от однозначного понимания которых зависит дальнейшая логика изложения ма­териала, посвященного стратегии маркетинговых коммуника­ций.

Миссия организации — это система взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития. Любая компания является своего рода «открытой системой» и может су­ществовать, лишь удовлетворяя потребности, находящиеся вне ее самой.

Формулирование миссии предназначено для решения сле­дующих задач:

> Представить в явном виде то, для чего существует компа­ния, и установить базу для определения и обеспечения не­противоречивости ее целей.

Определить, чем компания принципиально отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организаци­ей (собственники, руководство, персонал, клиенты и др.). Раскрыть цель и назначение организации, что может по­высить уровень мотивации служащих и стимулировать их работу.

Позволить управляющим избежать потери ориентиров или четких принципов руководства.

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе разъяснить сотрудникам смысл и содержание их деятельности.

Видение фирмы — образ будущего фирмы, спецификация ос­новных целей фирмы исходя из потребностей клиентов, разви­тия общего уровня бизнеса в отрасли, на рынке и на основе объ­ективной оценки текущего состояния фирмы.

Стратегая бизнеса — стратегические планы компании, соб­ранные в единый пакет документов, которые создаются для оп­ределения бизнес-целей и путей их достижения. Бизнес-страте­гия связывает все аспекты деятельности компании сверху вниз, включая:

постановку целей: определение общих целей компании (например, увеличение уровня доходности капитала или повышение прибыли компании в расчете на одну акцию и т. д.);

стратегическое руководство: решение о том, в какой сфе­ре будет работать компания, а также продолжит ли она те­кущее производство или совершит изъятие капитала, от­зыв капитала из некоторых из них и/или диверсифициру­ется на новом рынке продуктов, останется ли внутренним производителем или выйдет на внешний рынок и т. д.; выбор и обоснование темпов роста: принятие решения о наиболее приемлемых средствах для расширения бизнеса, например органическом росте или внешнем росте за счет слияний, поглощений и создания совместных предприятий;

конкурентную стратегию: на базе оценки сильных и сла­бых сторон компании и сравнения их с сильными и слабы­ми сторонами конкурентов, а также с учетом запросов по­требителей, необходимости принятия решения о средствах достижения конкурентного преимущества (низкие цены, новые продукты и так далее) перед соперниками; функциональные обязанности: обеспечение эффективной работы и координации деятельности всех подразделений компании (маркетинга, производства и т.д.); этого можно достигнуть с помощью надлежащего руководства и органи­зации, а также с помощью контроля за работой и использо­вания эффективной системы мотивации.

Отличительные черты стратегии:

Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внима­ние на главных участках или возможностях и отбросить все остальные имеющиеся возможности и решения как несо­вместимые со стратегией.

Процесс выработки стратегии не заканчивается описани­ем конкретных действий и выработкой направлений, про­движение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности и случайности, которые откроются при со­ставлении проекта мероприятий. Поэтому иногда исполь­зуется нечеткая и неточная информация о различных аль­тернативах.

При появлении более точной информации может возник­нуть вопрос о необходимости корректировки первоначаль­ной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обес­печивающая ее переформулирование.

Стратегия — это процесс, который предполагает ответы на три ключевых вопроса:

определение конкретной ситуации (Где мы находимся?); постановка целей и задач (Куда необходимо двигаться?); выбор основного направления развития (Как мы туда по­падем?).

Для управления любой стратегией необходим комплексный и системный подход. На рис. 1.2 приведена схема комплексного подхода к управлению стратегией. При более подробном ее ана­лизе можно определить роль коммуникаций в аспекте стратеги­ческого менеджмента.

Идеология — целостная система базовых взглядов, идей и по­стулатов, утверждающая приоритет определенных ценностей для достижения поставленных целей в интересах конкретных групп людей.

Ценности — набор наиболее важных для компании принци­пов, которым она следует и которых придерживается в своей деятельности. Принципы могут касаться широкого круга вопро­сов: управления персоналом, поведением на рынке, активно-

Рис. 1.2. Комплексный подход к управлению стратегией (связь стратегии бизнеса с коммуникационной политикой)

стью по отношению к конкурентам, социальной ответственно­сти, экологии и т.п.

Исходя из приведенной выше модели можно сделать заклю­чение, что по своей сути коммуникации — это функциональный и отчасти технологический аспект стратегического менедж­мента.

Коммуникационный менеджмент — это особая функция управления, призванная устанавливать и поддерживать взаимо­связи, взаимопонимание, взаимопризнание и сотрудничество между организацией и различными целевыми группами на дву­сторонней основе.

Основная цель коммуникационной деятельности — формиро­вание максимально позитивной, «дружественной» среды в ин­формационном пространстве и общественном сознании, способ­ствующей осуществлению текущего бизнеса и достижению стра­тегических целей компании.

Коммуникационная деятельность осуществляется на основа­нии идеологии компании, состоящей из миссии (Зачем мы рабо­таем?), ценностей (Что для нас важно?) и видения (Какими мы хотим стать?), и определяется бизнес-стратегией (Каков наш план действий?) и оперативными действиям (Что мы делаем еже­дневно?).

В свою очередь, коммуникационная деятельность компании призвана создать эффективные методы формирования позитив­ного представления о миссии, ценностях, видении, стратегии и действиях компании, а также о товарах и услугах в глазах ключе­вых целевых аудиторий.

Коммуникации, являясь инструментом маркетинга, тесно связаны со стратегией маркетинга. Только после того как будет определена и сформулирована корпоративная и маркетинговая стратегия, на их основе может быть разработана стратегия мар­кетинговых коммуникаций.

Маркетинговая стратегия включает полный маркетинговый набор (marketing mix): выбор целевых рынков, ценовую и про­дуктовую политику, стратегию продвижения, а также опреде­ление и стратегию использования конкурентного преимуще­ства.

Стратегия маркетинговых коммуникаций определяет сообще­ния или последовательность сообщений и действий, которые должны быть реализованы для конкретной целевой аудитории при помощи оптимального коммуникационного набора, напри­мер, что предпочтительнее, реклама или прямые продажи.

Пример: Формирование коммуникативной стратегии многопро­фильной финансовой корпорации^[3]Агентство: Р.И.М. Портер Новелли Клиент: ФК «Никойл» Задачи:

ФК «Никойл» — один из крупнейших финансовых институтов России, объединяющий несколько банков (ИБГ «Никойл», «Автобанк», банк «УРАЛСИБ»), суммарная капитализация которых позволяет назвать ФК «Никойл» крупнейшим негосударственным банковским бизнесом в России. Кроме того, в финансовую группу входят ряд крупных стра­ховых компаний, инвестиционные и управляющие компании («Ни­койл» управляет активами ряда крупных предприятий, в частности НК «ЛУКойл», Новороссийского морского порта и т.п.) и специали­зированные финансовые учреждения. Построение финансовой корпорации осуществлялось преимущественно путем присоедине­ния отдельных бизнесов, каждый из которых осуществлял собствен­ную коммуникативную политику. На определенном этапе руководство компании приняло решение о необходимости формирования единой коммуникативной политики, охватывающей все виды массовой комму­никации, с целью ввести в представление целевых аудиторий понятие

0 финансовой корпорации и представить ее как наиболее прогрессив­ный способ существования субъектов финансового рынка. Агентство было приглашено разработать соответствующую модель коммуника­тивной политики.

Решение:

Главным вопросом, который требовал решения на начальном этапе, был вопрос о соответствии новой коммуникативной политики реальной ор­ганизационной структуре компании. Агентство провело серию эксперт­ных интервью с руководством корпорации и отдельных компаний, вхо­дящих в нее, с целью кодифицировать действующую в компании систе­му принятия решений и сформировать соответствующий подход. По результатам экспертных интервью было принято решение формировать ! единую коммуникативную политику исходя из того, что коммуникация в интересах отдельных бизнесов и в дальнейшем будет осуществляться ими самостоятельно, а не из единого центра.

Таким образом, агентство пришло к выводу о необходимости создания единой системы ценностей, которая была создана через формирование структуры марки финансовой корпорации как бренда. Для формирова­ния структуры бренда (атрибуты, функциональные преимущества, эмо­циональные преимущества, ценности, personality, бренд-код) агентство использовало исследование ценностного восприятия целевых групп, проведенное по заказу «Никойл» независимой социологической служ­бой. При этом были установлены как совпадения, так и противопоставле­ния (например, такая ценностная категория, как «открытость», жизненно необходима корпоративному банкингу, но прямо противопоказана ус­лугам private banking). Агентство также провело маркетинговое исследо­вание среди специалистов компаний, входящих в финансовую корпора­цию, чтобы выявить ключевые целевые аудитории отдельных самостоя­тельных бизнесов. На базе этих двух исследований была сформирована матрица целевых аудиторий ФК «Никойл», которая позволила устано­вить пересечения аудиторий между отдельными бизнесами и выделить шесть основных коммуникационных блоков (private banking; розничный банковский и страховой бизнес; корпоративный банковский и инвести­ционный бизнес; электронные услуги; факторинг; корпоративная ком­муникация в адрес зарубежных партнеров).

В рамках каждого из коммуникационных блоков на базе созданной сис­темы ценностей были разработаны ключевые послания. Затем на осно­ве данных ряда исследований агентства и сторонних организаций отно­сительно медиапредпочтений тех или иных целевых групп были опреде­лены способы трансляции ключевых посланий в их адрес, включая как традиционные PR-способы, так и прямую рекламу различных видов, ин­тернет-среду, промо-мероприятия, раздаточную полиграфическую про­дукцию и т.п. На базе данных материалов был подготовлен сводный операционный и финансовый план на один год с учетом типичного объ­ема ежегодных ассигнований отдельных бизнес-единиц. Затем при участии мониторингового агентства {ACNielsen) было прове­дено исследование творческих способов использования российскими компаниями сходных ценностных моделей финансового сектора. Это ис­следование позволило агентству подготовить систему возможных креатив­ных решений для использования при рекламных коммуникациях, проводи­мых подразделениями ФК «Никойл» в рамках разработанной коммуни­кационной политики.

Специальное исследование (также методом экспертных интервью с руководителями и профильными специалистами подразделений) вы­явило ряд сложностей во внедрении коммуникационной программы, в частности неопределенность доказательного ряда для формирова­ния идеальной структуры марки в будущем, непонимание персоналом компании принципа идентичности бренда, различий и взаимосвязей между имиджем марки и репутацией компании, отсутствие представле­ний о «Никойле» как о единой полнофункциональной финансовой корпорации, типичные трудности сбыта под зонтичным брендом и т.п. По всем этим проблемам агентство также предложило эффективные решения. Результат:

Заказчик получил оптимизированную единую коммуникационную про­грамму, учитывающую особенности его организационной структуры и полностью описывающую все необходимые компоненты коммуникации (бренд-стратегию и ценностную модель, аудиторную сегментацию, сис­тему приоритетных каналов коммуникации, систему ключевых посла­ний, базу для творческих разработок, динамический аспект, аспекты

внедрения, рекомендуемые ассигнования и т.п.). Программа рассчитана на срок около 5 лет и позволит решить такие задачи, как поэтапное повы­шение известности бренда в розничном сегменте до 70—80%, в корпора­тивном сегменте — до 95—98%, формирование представлений о единстве бренда на базе понятия «финансовая корпорация», формирование базо­вых представлений целевых аудиторий на основе существующих атрибу­тов компании в соответствии с потенциальной (начальной) структурой бренда — от функциональных преимуществ до ценностей, реформирова­ние базовых представлений за счет объективно появляющихся новых ат­рибутов, доказательных для идеальной структуры бренда, формирова­ние и поддержание восприятия бренд-кода. Серьезно возрос уровень понимания отдельными самостоятельными подразделениями специфи­ки коммуникаций как вида деятельности и предметной области.