5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом

Сегодня, в период динамичной, сложной, а потому трудно пред­сказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятель­ность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она дол­жна быть направлена на достижение стратегических целей организа­ции, интегрироваться и координироваться с другими функциональ­ными подсистемами (информационные технологии, финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Про­грамма маркетинга должна представлять собой звено в цепи страте­гических решений организации. Только в этом случае маркетинговая Функция может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организа­ции (рис. 5.1.1). Оценивая внешние и внутренние факторы, усло­вия деятельности организации, топ-менеджер формулирует виде­ние (vision) как интеллектуальный образ среды деятельности орга­низации. Видение — описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружаю­щей действительности. Это картина окружающей действительнос­ти, информация о которой может использоваться маркетинг-ме­неджером для SWOT-анализа (его рассмотрим позднее). Каждая организация должна располагать такой картиной. Топ-менеджмент организации ответствен за формулирование видения среды дея­тельности организации. Однако маркетинг-менеджер нередко дол­жен быть готов сам формировать видение — рисовать картину ре­альности для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые ре­шения для всей остальной организации.

Миссия (mission) — социально значимый статус организации, ее роль в обществе. Формулировка миссии (mission statement) долж­на отражать: 1) общую характеристику потребностей, удовлетворя-

Рис. 5,1.1. Маркетинг в цепи стратегических решений

емых организацией; 2) общую характеристику потребителей; 3) ха­рактер продуктов организации; 4) основные конкурентные преиму­щества организации. Миссия — результат синтеза (и компромисса): а) персональных ценностей ключевых руководителей; б) организа­ционных приоритетов; в) целей общества. Формулировка миссии должна быть емкой, но лаконичной, т. е. умещаться в одной фразе.

Ясная формулировка миссии направляет поведение людей, за­нятых в организации или связанных с ней. Миссия должна демон­стрировать занятым значимость их работы для других людей и об­щества в целом. Ответственность за формулировку миссии несет топ-менеджмент. В американских компаниях формулировка виде­ния и миссии представлена на одной из основных страниц корпо­ративного ; она — неотъем­лемая часть годовых отчетов и стратегий компаний. Однако в рос­сийской действительности маркетинг-менеджер должен быть готов формулировать миссию, так же как и видение компании, для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения (программы, планы, бюджеты, отчеты).

Миссия должна быть пафосной, чтобы вдохновлять. Примерно так представляет себя Intel: «...Мы инновационны, потому что это в нашей крови и это наше наследие и потому что технологии, которые мы изобретаем сегодня, формируют будущее мира» Традиционной ошибкой является формулировка миссии в продукгных терминах или в терминах конкретных техноло­гий. Например: «Мы издаем газету "ABC"». Или: «Мы предоставляем образовательные услуги». Формулировка миссии должна быть ры- ночно-ориентированной. Так, например, миссия Amazon.com — это не просто «продажа книг, дисков, видеофильмов, игрушек или по­требительской электроники».

Корпоративная миссия должна быть обращена в систему целей Для менеджмента. Цель — количественно определенное желаемое состояние организации. Целей у организации может быть несколь­ко, поэтому нужно определить, на достижение каких организаци­онных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность. Так, например, целью компании может быть выход на зарубеж­ный рынок (продать за рубежом в течение следующих полутора лет продукции на N миллионов долларов) или достижение второго места на рынке по объему продаж в следующем году.

БУ/ОТ-анализ

Средством достижения корпоративной цели является корпо­ративная стратегия. Одним из методов формирования корпоратив­ной стратегии является метод БХУОТ-анализа (рис. 5.1.2). Внешние факторы среды деятельности организации делятся на возможнос­ти — благоприятные для организации факторы, и угрозы — небла­гоприятные факторы. Внутренние факторы включают сильные сто­роны организации — преимущества, и слабые стороны — недостатки. Задачей организации является использование своих сильных сто­рон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз. Метод основан на сопостав­лении внутренних и внешних факторов среды, наиболее значимые сочетания которых и определяют необходимую реакцию (действия) организации. Список ранжированных по убыванию значимости действий и представляет собой стратегию, или модель действий, по достижению целей организации.

Корпоративная стратегия важна не только для планирования текущей работы, но и потому, что она определяет структуру орга­низации.

Рис.

Портфельный анализ: матрицы BCG и GE

Многие компании сегодня имеют несколько видов бизнеса или продуктов. Набор бизнесов или продуктов компании составляет ее бизнес-портфель (business portfolio). Лучшим бизнес-портфелем для компании является тот, что наилучшим образом обеспечивает со­ответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и угрозам среды. Определив цели своей деятельности, компания ана­лизирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из биз­несов получит больше, меньше или совсем не получит инвести­ций, и далее разрабатывает стратегии роста — добавления новых продуктов или бизнесов к портфелю.

Ключевые бизнесы, составляющие компанию, могут быть на­званы стратегическими единицами бизнеса (Strategie business units, SBU). SBU — это единица'в компании, которая имеет собствен­ную миссию и цели и может планироваться независимо от других бизнесов компании. Это может быть бизнес, продуктная линия или продукт. Каждый SBU потребляет и генерирует ресурсы. Методы портфельного анализа позволяют определить, что делать с конк­ретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа оценивает SBU по двум основным измерениям — привлекатель­ность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке или в этой отрасли. Основными методами портфельного анализа являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) (рис. 5.1.3) и GE (General Electric) (рис. 5.1.4).

Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои SBU на 4 группы: звезды, дойные коровы, знаки вопроса и собаки. В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диа­метр которых пропорционален размеру продаж SBU.

Звезды (stars) — это быстрорастущие, имеющие высокую долю на рынке бизнесы или продукты компании. Для финансирования быстрого роста звезды часто требуют высоких инвестиций. С замед­лением роста звезды могут превратиться в дойных коров.

Дойные коровы (cash cows) — медленно растущие бизнесы или продукты, занимающие высокую доли? на рынке.

Вопросительные знаки (question marks) — это бизнесы и про­дукты, занимающие низкую долю на быстрорастущем рынке. Для

Высокая Низкая

Доля на рынке

Рис. 5.1.3. Матрица ВСв кроет /доля»

Позиция бизнеса Высокая Средняя Слабая

Высокая

Средняя

I-

го ьй а) с

Низкая

GE3 — инвестируй и выращивай (invest and grow) Ь' I — поддерживай инвестиции (maintain investment) ЕЕЗ — сними урожай или уходи (harvest or divest)

Рис. 5.1.4. Сетка стратегического бизнес-планирования GE

поддержки своей доли, а тем более ее роста, они требуют много денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из знаков вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких избавиться.

Собаки (dogs) — это медленно растущие бизнесы и продукты, имеющие низкую долю на "рынке. Они могут генерировать доста­точно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обе­щать превратиться в большие источники денежных средств.

Классифицировав все свои SBU, компания должна принять решение, какую роль каждая из них будет играть в будущем. В отношении каждой из SBU может использоваться одна из четы­рех стратегий. Компания может инвестировать больше в SBU, с тем чтобы построить ее долю — достичь определенной доли на рынке. Можно инвестировать лишь столько, сколько необходимо для поддержки доли на текущем уровне. Можно также «собрать уро­жай» с этой SBU — собрав краткосрочные денежные потоки, не заботясь о долгосрочном результате, т.е.

Каждая SBU имеет свой жизненный цикл. Начав со знака воп­роса, SBU может в случае успеха превратиться в звезду. А затем, с замедлением роста рынка, — в дойную корову и, наконец, в соба­ку. Позиция SBU меняется в матрице с течением времени. Поэто­му компания должна постоянно добавлять новые продукты (или Продуктные линии, бизнесы) для того, чтобы сохранить в перс­пективе возможность генерировать денежные потоки. Это могут быть разработки новых продуктов и/или технологий, приобретение но­вых технологий или других компаний.

Матрица GE — сетка стратегического бизнес-планирования, также позволяет определить стратегии для каждой SBU (см. рис. 5.1.4). Показатель привлекательности отрасли (industry attractiveness) вклю­чает не только рост отрасли, но и размер рынка, прибыльность бизнеса, остроту конкуренции. Показатель силы бизнеса (business strength) — интегральный, включает не только долю компании на рынке, но и качество продукта, ценовую конкурентоспособность, знание потребителей, технологические и географические преиму­щества.

Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес- портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми ком­пания может заняться в будущем. Маркетинг несет основную часть ответственности за идентификацию рыночных возможностей до­стижения прибыльного роста компании.

Матрица роста Ансоффа

Маркетинг идентифицирует, оценивает и выбирает рыночные возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации. Рыночные возможности — это потенциально привлекательные продукгао-рыночные сферы деятельности компании. Одним из средств анализа возможностей роста является матрица роста Ан­соффа (рис. 5.1.5).

Стратегия углубления на рынке (market penetration) — это уве­личение продаж существующим покупателям. Например, если по­купатели будут жевать резинку после каждой еды, резинки им по­надобится больше, чем если бы они ее использовали лишь изредка. Стратегия разработки рынка (market development) предполагает идентификацию и развитие новых рынков — это рост продаж су­ществующего продукта компании за счет выхода на новые рынки: демографические, географические. Стратегия разработки продук­та (product development) предполагает рост продаж компании за счет предложения модифицированных или новых продуктов суще­ствующим потребителям. Диверсификация — это продажи новых продуктов для новых рынков. Она может осуществляться путем покупки другой компании или бизнеса, путем освоения новой продуктной линии.

Цели, стратегии и программы маркетинга являются производ­ными стратегических целей организации и SBU в целом. Цели и стратегии маркетинга могут формироваться на корпоративном уров­не, а также на уровне SBU. Стратегия маркетинга — модель дей-

ствий по достижению маркетинговых целей; она може'т быть пред­ставлена в разрезе 4 «р» или в разрезе отдельных продуктных групп или продуктов. Программа — более детальное решение, включаю­щее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более деталь­ным решением является план. Программы и планы маркетинга представляют собой средства реализации стратегии маркетинга.

Реализация программ и планов маркетинга приводит к опреде­ленным результатам — достижению или не достижению целей. Топ- менеджмент, а также и директор по маркетингу должны периоди­чески оценивать, насколько правильными маркетинговыми реше­ниями руководствуется компания и насколько правильно реализовываются маркетинговые решения. Поэтому в систему стра­тегического управления маркетингом встраивается маркетинговый аудит и маркетинговый контроль, позволяющие проводить, соот­ветственно, оценку эффективности разработки и реализации мар­кетинговых решений.