5.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВО-ПОСРЕДНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

С помощью маркетинга рационально решаются проблемы обес­печения потребителей необходимыми материальными ресурсами с целью получения максимальной прибыли и экономических ре­зультатов на товарном рынке.

В маркетинговых подходах произошли изменения: от массового маркетинга наметился переход к стратегическому маркетингу, ког­да конкретная торгово-посредническая фирма обеспечивает свою текущую реализацию продукции и предопределяет, какие резуль­таты можно ожидать на стадии завершения планирования. Стра­тегический маркетинг можно назвать и текущим планированием с ориентацией деятельности фирмы на прогнозируемый период.

Зарубежные фирмы оценили и признали необходимость ис­пользования стратегического маркетинга, подчеркивая, что все придают значение только тактике, благодаря которой фирма по­беждает, но никто не замечает стратегии, которая составляет ос­нову победы.

Стратегический маркетинг в деятельности оптово-посредни- ческих фирм действенно продвигает товары на рынок. С одной стороны, маркетинг является тактическим, или операционным, с краткосрочным горизонтом планирования; с другой стороны, он является аналитическим, т.е. стратегическим. С развитием рын­ков посреднические фирмы испытывают сложности в определе­нии спроса на товары применительно к отдельным группам по­требителей.

Задача стратегического маркетинга — глубокое изучение рын­ков, потребностей потребителей и особенностей их потребления. Эти задачи решаются по следующим направлениям: изучение по­требностей и поведения покупателей, выбор целевых сегментов рынка и анализ конкурентоспособности.

Стратегический маркетинг должен учитывать появление на рын­ке новых посреднических структур, что вызывает необходимость диверсифицировать деятельность с целью обеспечения большей рентабельности.

Выбор базового рынка включает два этапа: 1) макросегмента­ция, т.е. идентификация рынка по реализуемым товарам; 2) мик­росегментация, т.е. выявление внутри каждого идентифицирован­ного рынка сегментов потребителей.

Сегментация рынка способствует определению области деятель­ности фирмы и идентификации факторов для достижения успеха на выбранных рынках. На этапе макросегментации учитываются общие характеристики потребителей, их потребности и выгоды, наличие конкурентов и их возможности, которые следует превзой­ти, и потребность в материальных ресурсах.

Наэтапемикросегментациидетально анализируются потребно­сти в материальных ресурсах внутри рынков.

Следующей задачей стратегического маркетинга является ана­лиз конкурентоспособности фирмы, чтобы установить ее пре­имущества и оценить, в какой степени эти преимущества можно защитить в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество фирмы — это совокупность различных характеристик, которые оп­ределяют ее превосходство над конкурентами.

Различают внешнее и внутреннее конкурентное преимущество.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличитель­ных свойствах реализуемого товара, представляющих ценность для покупателей. Применение такого товара позволит сократить из­держки производства и повысить эффективность деятельности. За счет этого фирма может устанавливать более высокую цену на товар, чем цена, установленная конкурентом.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на сниже­нии издержек по хранению, переработке материалов и сокраще­нию управленческих расходов фирмы, которые создают фирме заметные преимущества перед другими.

Ддя выбора стратегии маркетинга используют специально раз­работанные и широко используемые за рубежом методы, позво­ляющие конкретизировать стратегические решения, связанные с локальным, региональным и национальным рынком, а также знакомством с новыми и аналогичными рынками.

Как говорилось ранее, зарубежные фирмы используют различ­ные методы для определения стратегии маркетинга. Это прежде всего метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), метод- матрица И. Ансофа и модель М. Портера. Кратко рассмотрим эти методы.

Метод БКГ. Матрица образована двумя характеристиками — долей рынка и ростом рынка. В матрице различают четыре основ­ные производственные единицы (рис. 5.8).

В верхнем правом углу матрицы «Знаки вопроса» означают на­чальную фазу жизненного цикла товара, представленного на ры­нок. На этой фазе предполагается высокий темп роста объемов ре­ализации, но «Знаки вопроса» занимают небольшую долю рынка. Следует поддержать реализацию этих видов продукции, которые требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. В пер­спективе реализация данных видов продукции связана с получе­нием высокой прибыли.

В верхнем левом углу матрицы товары находятся в фазе роста жизненного цикла. Они приносят определенную прибыль, кото­рая может быть израсходована на укрепление собственной пози­ции на рынке. При замедлении темпов роста рынка «Звезды» пре­вращаются в «Дойньх коров» — на этой стадии товары достигают фазы зрелости.

До тех пор пока реализация товаров приносит прибыль, це­лесообразно вкладывать средства в развитие материальной базы фирмы и переводить их в сектор «Знаки вопроса» или «Звезды», чтобы избежать убыточности деятельности оптово-посредничес- кой фирмы.

Преимущества матрицы БКГ — структурирование и наглядное представление стратегических проблем фирмы, пригодность мо­дели для разработки стратегии фирмы и простота использования.

Недостатки матрицы БКГ — оценка стратегии фирмы только по двум критериям (большая и малая доля рынка) и невозмож­ность оценки рынка товаров, находящихся в средних условиях, ко­торые на рынке составляют большинство.

Метод И. Ансофа предусматривает матрицы использования «Продукт — Рынок» (рис. 5.9). Рассмотрим стратегические реко­мендации по данной матрице.

Рис. 5.9. Матрица Ансофа

Обработкарынка включаетусиление мероприятий по марке­тингу для имеющихся товаров на рынках с целью их стабилиза­ции или расширения доли рынка и увеличения его объема. Для этого рекомендуется увеличить объемы потребления товаров пу­тем снижения цен, привлечения покупателей конкурирующих товаров за счет расширения рекламной деятельности.

Развитие рынка предусматривает выход на новые рынки со старыми товарами. При этом возможны различные варианты: это могут быть сбыт товаров на новых региональных рынках, расши­рение ассортимента реализуемых товаров, приспособление това­ров к требованиям определенных сегментов рынка.

Развитиетовара предусматривает внедрение инноваций, ноу- хау, что позволит создать (а в последующем и продавать) новые и обновленные товары на старых рынках. При этом инновация то­варов может быть направлена на выпуск новых товаров и на но­вые рынки, обновленные товары (связанные со старыми) и новые товары только для предприятия.

Диверсификация предусматриваетизменение структуры пред­приятия и переход на выпуск новых товаров. При этом уменьша­ется риск производства, происходят получение финансовой вы­годы и страхование снабженческой и сбытовой базы.

Расходы, связанные со стратегическими рекомендациями по матрице Ансофа, неодинаковы. Так, если расходы на обработку рынка принять за 1 ед., то на развитие продукта потребуется 8 ед., на развитие рынка — 4 ед., а на диверсификацию производства — 12-16 ед.

Преимущества матрицы Ансофа — наглядное структурирова­ние и простота использования. Недостатки — односторонняя ори­ентация на рост и ограничение всего двумя характеристиками (ры­нок и товар).

Модель М. Портера (рис. 5.10) содержит разработку концеп­ции конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия направлена не только на удовлетворение потребностей покупате­лей, но и на учет конкурентов на рынке.

Рис.

Рассмотрим содержание основных понятий матрицы Портера.

Лидерствопо затратам: всядеятельность фирмыдолжна быть направлена на сокращение затрат на производство товара. Другие характеристики должны быть подчинены этому главному направ­лению. Основными предпосылками являются доступ к дешевому сырью, строительство производственных помещений оптимальной мощности, строжайший контроль за расходами.

Основное преимущество модели — это получение прибыли даже в тех случаях, когда конкуренты работают убыточно. Кроме того, достигается преимущество перед покупателями в цене, ко­торая не может быть ниже цены, установленной вторым по эф­фективности продавцом. Однако имеется риск в лидерстве по за­тратам: новые технологии могут обесценить прежние инвестиции, а конкуренты могут воспользоваться методами снижения затрат; наконец, концентрация деятельности фирмы на снижении затрат может привести к исчезновению гибкой реакции на изменения рынка.

Стратегия дифференцирования. Продукция фирмыдолжна отличаться от продукции конкурентов и иметь специфические особенности, что позволяет установить высокую цену. Этому дол­жна предшествовать широкая известность предприятия, обуслов­ленная проведением исследовательской работы на фирме, выра­боткой особого дизайна и постоянной работой с потребителями.

Преимущества дифференцирования производства и выпуска отличной от других продукции обусловлены маркой товара, в свя­зи с чем некоторое увеличение цены не отразится на покупатель­ской способности. Неповторимость продукта обеспечивает высо­кие входные барьеры на рынок, а получение высокой прибыли улучшает отношения с поставщиками. Ввиду своеобразности то­вара снижается влияние на рынок крупных клиентов.

Чрезмерное дифференцирование в цене может отразиться на приверженности покупателя к марке фирмы, а характеристика продукта может со временем потерять свою привлекательность и значение.

Концентрация на сегменте. Основная цель — отработка одно­го или нескольких сегментов рынка и достижение лидерства или особого положения. Для этого предприятию необходимо обслужи­вать сегмент рынка более эффективно, чем конкуренты.

Риск концентрации на сегменте связан с наличием различных цен. Цены фирмы выше, чем цены конкурентов. Конкуренты могут найти нишу внутри сегмента, что позволит им выпустить более привлекательную продукцию по сравнению с товарами рас­сматриваемой фирмы на данном сегменте.

Недостатки концепции Портера: стратегия конкуренции пре­дусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурен­там; она не раскрывает механизм достижения этих преимуществ и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды.