6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг

Направления сегментирования рынка банковских услуг для ча­стных клиентов достаточно разнообразны. 1. Демографические: >- род занятий, >- уровни дохода, >- национальность,

яйца

Государственные предприятия

Кредитные организации

Корпорации

Мапый и средний бизнес

Рис.

образование, >- размер семьи,

V социальная группа, >- пол,

>- возраст,

>• семейное положение.

2. Географические:

^ размещение рынков и плотность размещения, >- городской / сельский, >- характер сезонов,

V структура транспортной связи и т. д.

3. Социологические: характеристики личности,

>- образ жизни, >• стиль потребления, >■ ценности и т. д.

4. Поведенческие: >- лояльность,

>- требуемые / игнорируемые услуги, > чувствительность к изменениям цен,

V чувствительность к качеству и т. д.

5. По потребностям:

> ссуды,

>- различные чековые, сберегательные счета, >- трастовые услуги, >- кассовый менеджмент,

>• услуги по депонированию денежной суммы у третьего лица на чье-либо имя,

> услуги,

>- по банковским карточкам и т. д. Анализ рыночных сегментов позволяет:

>- выявить целевые сегменты, на которых банк может занять большую долю рынка за счет увеличения емкости растущего рынка или лучшего продвижения своих услуг, нежели это де­лает банк-конкурент; >- оценить реакцию клиентов на предлагаемую банком новую

услугу на определенных сегментах; >- привлечь круг потенциальных клиентов, для чего банку не­обходима информация, как эти клиенты работают с конку­рирующими финансовыми учреждениями и т.

Оценка сегментов рынка банковских услуг проводится по сле­дующим направлениям:

>• определение размера сегмента, его доли на рынке; >- оценка динамики развития сегмента; >- оценка прибыльности сегмента; >- определение уровня конкуренции; >- выявление важных изменений; >• определение движущих сил внутри рынка; X выявление воздействий, угрожающих рынку со стороны ок­ружающей среды; >- возможность разделения сегмента на подсегменты.

Маркетинговое исследование клиентов должно определить, ка­кую важность клиенты придают таким факторам, как: >- имидж ссудодателя, >- способность к прогрессу, >- стабильность,

>- доступность кредита без специального обеспечения, >- срок долгового обязательства,

V опыт предшествующих взаимоотношений,

>■ плата за услуги,

V скорость обслуживания,

^ доступность банка с учетом его филиалов.

Кроме того, маркетинговое исследование позволяет ответить на вопросы:

^ какие характерные черты банковских услуг наиболее важны для клиентов?

^ есть ли какие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов?

^ есть ли какие-либо неудовлетворенные потребности?

V- какие изменения в окружающей среде затрагивают наши от­ношения с клиентами?

^ является ли банк уязвимым при изменениях окружающей об­становки, которая воздействует на клиентов и может быть не выявлена при других методах исследования?

Критерии российских потребителей при выборе банка мало чем отличаются от критериев, принятых на Западе. По данным марке­тинговых исследований, на рынке потребителей банковских услуг основным критерием является надежность (табл. 6.1).

Следует отметить сходство подходов физических лиц (частных клиентов) и юридических лиц (корпоративных клиентов) в выборе важнейшего критерия при значительных расхождениях в последую­щих оценках значимости остальных критериев.

Выводы, полученные при исследовании, должны быть обобще­ны в отчете о положении клиентов. Этот отчет содержит обработан­ную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы, по­лученные при исследовании.

В банковской сфере проводится изучение конкурирующих фи­нансовых учреждений и их сегментация. В основе сегментации кон­курирующих банков и других финансово-кредитных учреждений должна быть информация следующего характера: >- финансовое положение, >- размер уставного и акционерного капитала, >- расположение основных офисов или филиалов, >- спектр услуг, >- качество услуг,

>- обслуживаемые сегменты рынка, >- доля рынка в каждом сегменте,

>- использование последних достижений банковских техноло­гий, >- имидж,

>- уровень автоматизации,

>- стандарты кредитоспособности,

>- квалификация персонала,

>- стоимость услуг,

>- эффективность рекламы,

>- эффективность продаж банковских услуг,

> эффективность сегментации рынка,

>- имена и биографические данные директоров и руководящего персонала,

>- сильные стороны рыночной деятельности: доминирование,

дифференцированное предложение, инновации, >- усилия по стимулированию, альянсы на новом рынке, >- основные счета.

Основные варианты взаимодействия банка с целевыми сегмен­тами рынка являются стандартными и не отличаются от рынков других товаров и услуг:

>- концентрированный маркетинг — концентрация маркетинго­вых усилий на каком-то одном сегменте; >- дифференцированный маркетинг — ориентация банка на два

или более различных рыночных сегмента; >- массовый (недифференцированный) маркетинг — единая про­грамма предоставления услуг всем группам клиентов.

Жизненный цикл банковской услуги

Жизненный цикл банковской услуги — это динамика конкуренто­способного пребывания банковской услуги на рынке, является кон­кретизацией жизненного цикла товара (рис. 6.4). Концепция жиз­ненного цикла позволяет определить элементы маркетинга с мо­мента принятия решения о предоставлении конкретной услуги, ее поступления на определенный рынок и до момента ее снятия с рынка.

На этапе внедрения целью маркетинга является информиро­вание потенциальных потребителей о новой услуге. На этом эта­пе конкуренция неактивная. Задача информирования потреби­телей решается с помощью соответствующей программы продви­жения.

На этапе роста целью маркетинга является расширение рыноч­ной доли конкретной услуги. Конкуренция начинает возрастать. За­дачей банка является интенсивный рост продаж услуги с макси­мальной скоростью. Для этого устанавливается цена на услугу, при­влекательная для клиентов. В соответствии с растущим рынком пред­лагаются модифицированные варианты базовой услуга, что удовле­творяет интересы конкретного клиента, расширяет сбыт, расширя­ется сбытовая сеть услуги с использованием банковских филиалов и представительств. Для этого существует диапазон цен и использует­ся убеждающая реклама.

На этапе зрелости банки стараются сохранить завоеванное пре­имущество как можно дольше для получения максимальной прибы­

ли. Конкуренция достигает максимума, распространяется предос­тавление скидок. На этом этапе услуги предоставляются массовому рынку, максимальному количеству клиентов и контрагентов.

На этапе спада существуют три альтернативных направления маркетинговых действий:

1) постепенное снижение затрат на продвижение и сбыт в связи с уменьшением объема предлагаемых услуг и числа распространяю­щих их отделений (филиалов);

2) оживление объема предложения услуг, т. е. изменение поло­жения на рынке посредством модификации самой услуги, нахожде­ние альтернативного рынка и (или) форм сбыта, способов продви­жения услуг к клиентам и рекламы;

3) прекращение предоставления этих услуг.

Создание банковской услуги

Создание банковской услуги проходит несколько последова­тельных стадий.

1. Поиск идеи создания новой или модернизации существую­щей услуги, прогнозирование спроса и вероятности успеха в случае реализации идеи в зависимости от величины издержек и сроков до­ведения новых услуг до клиентов. На этом этапе нередко использу­ются элементы функционально-стоимостного анализа. При этом маркетинговые службы банка готовят: >- обзоры данной услуги и / или ее аналогов с оценкой их воз­можной эффективности; >- исследование и прогнозирование спроса на новую услугу; >- анализ эффективности оказываемых услуг банка, исходя из

целесообразности их развития в перспективе; >- обобщение предложений функциональных подразделений банка и его филиалов о совершенствовании работы с клиен­тами, исходя из их потребности; >- рекомендации по внедрению конкретной слуги или модифи­кации действующей. На основе рекомендаций коммерческая служба банка принима­ет решение о продвижении или модификации конкретной услуги и приступает к разработке бизнес-плана внедрения (корректировки) банковской услуги.

Бизнес-план предназначен прежде всего для обоснования эко­номической целесообразности внедрения или развития услуги, он должен содержать:

>- обзор существующих правовых, нормативно-технических и

методических документов по регламентации услуги; >- характеристику существующей (при ее наличии) практики

предоставления услуги; >- характеристику сегмента потенциальных потребителей услуги; >- характеристику готовности служб банка к внедрению (кор­ректировке) услуги; >- предложения по срокам разработки и внедрения (корректи­ровки) услуги, потребным ресурсам (разработка техническо­го задания, программы, опытное внедрение); >- ожидаемые экономические результаты внедрения (корректи­ровки) услуги;

>- финансовый план разработки программы внедрения услуги на рынок.

Услуга должна удовлетворять спрос, предоставлять какую-то выго­ду определенного вида и качества, расширять круг услуг, которые банк мог бы реализовать с оптимальной выгодой для себя и клиентов.

2. Создание банковской услуги. Этот этап включает в себя:

>- маркетинговое исследование рынка с расчетом возможных объемов предоставления новой услуги клиентам и контр­агентам;

>- анализ потребности в дополнительных функциях, кадровых изменениях и технической оснащенности служб банка и на этой основе координация, подготовка приказов, распоряже­ний и их реализация; >• обеспечение оптимальных затрат на создание услуги исходя

из возможного спроса и дохода на внедряемую услугу; >- подготовка методического и нормативного материала и обу­чение сотрудников банка по его применению в работе с кли­ентом;

>- определение стимулов для сотрудников банка при создании и внедрении услуги

3. Продвижение банковской услуги включает в себя все элемен­ты комплекса продвижения: рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личную продажу, прямой маркетинг.

4. Анализ результатов внедрения новой услуги: 1) анализ клиентской базы услуги:

>• динамика количества пользователей (общее число пользова­телей, число вновь привлеченных клиентов, число пользова­телей, отказавшихся от услуги);

>- территориальное распределение пользователей (динамика

клиентов в территориальном разрезе); >• динамика структуры клиентской базы (юридические, физи­ческие лица, форма собственности); >- анализ финансового состояния клиентуры банка (ликвидность, оборачиваемость, привлечение средств, прибыльность);

2) анализ объемов предоставления услуги:

>- динамика объема предоставления услуги (по юридическим,

физическим лицам, формам собственности, территории); >- динамика объема сопутствующих услуг;

3) анализ затрат на предоставленные услуги:

>■ динамика используемых трудовых ресурсов (общая числен­ность занятых, занятых непосредственно работой с клиен­том, занятых на вспомогательных операциях, фонд оплаты труда);

>• динамика технического обеспечения (численность, стои­мость приобретения и эксплуатации); >- динамика эффективности затрат (соотношение затрат к объ­ему предоставления услуги по филиалам банка);

4) расчет по эффективности внедрения новой услуги с предло­жениями по ее дальнейшей перспективе.

Стратегия банковского маркетинга

Основой деятельности любого банка по каждому целевому сег­менту должна быть маркетинговая стратегия (рис. 6.5). Стратегия банка детализируется в комплексе маркетинга, включающем товар­ную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии име­ются следующие возможности:

>- использовать слабые стороны банковских услуг, предостав­ляемых конкурентами; >- убедить потенциальных потребителей воспользоваться пред­лагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов;

>■ предложить дополнительные услуги, связанные с приобрете­нием, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Успуги

| Ндные дпа &анха

Рис. 6.5. Рыночные стратегии банков

Стратегия развития услуги основана на работе по совершенст­вованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свой­ства, предоставлении новых услуг. Для этого:

1. Производится дифференцирование банковской услуги, т. е. разработки ряда существенных особенностей услуги, призванных от­личить ее от услуг конкурентов. Это означает определение особенно­стей, характерных черт вновь разрабатываемых услуг в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей.

2. Оптимизируется ассортиментная политика банка, т. е. набор предоставляемых услуг, обеспечивающих эффективную деятель­ность банка.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, выход на но­вые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. В ос­нове этой стратегии лежит производственная маркетинговая кон­цепция, банк предпринимает определенные шаги:

V изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения);

>• анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конку­рентов);

>- анализ специфики отдельных географических рынков.

Стратегия диверсификации предполагает выход на новые сегмен­ты с набором новых для банка услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.

Новые подходы к банковской маркетинговой стратегии

Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, со­трудники фирмы А. T. Kearney, Paris, считают, что в настоящее вре­мя в области банковского маркетинга происходит настоящая рево­люция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовле­творения потребностей клиентов [19]. По их оценкам, реализация банками данной стратегии позволяет повысить рентабельность опе­раций в расчете на одного клиента на 50—100% за счет

>- маркетинговых действий, учитывающих жизненный цикл

клиента на 25—50%; >- применения программы по привлечению и удержанию кли­ентов на 20—40%; >- использования альтернативных каналов сбыта на 5—10%. В настоящее время в банках расходы на маркетинг не превыша­ют 2% общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финан­сированием. Маркетинговые подразделения, как правило, структу­рированы по отдельным типам банковских услуг, поэтому марке­тинговые цели, планы и действия зачастую между собой не скоор­динированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Необходимо применение автоматизации банковских отделений, развития различных форм дистанционного обслуживания и т. д. Данные изменения требуют за­мены иерархической структуры управления банком на децентрализо­ванную, ориентированную на различные целевые группы и индивиду­альных клиентов.

Наиболее существенным шагом является применение в банках технологии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта технология предполагает:

^ изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих

непосредственные контакты с клиентами, ^ децентрализацию функций банковского маркетинга, ^ изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непо­средственные контакты с клиентами, позволит служащим вести эф­фективный диалог с клиентом, автоматически проводить банков­ские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента. Информация о про­филе клиента (набор его важнейших социальных, демографических, психографических и поведенческих характеристик) и истории его взаимоотношений с банком предоставляется сотруднику банка с помощью пользовательского интерфейса информационной системы. Служащие банка становятся не только пользователями базы данных о клиентах, но и способны выполнять функции сбора соответствую­щей информации.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно свя­занная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче неко­торых маркетинговых функций из специальных служб, занимаю­щихся маркетингом, в операционные службы.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношени­ях между банками и клиентами используются три типа информа­ции:

^ макроинформация, основанная на демографической сегмен­тации, находится в распоряжении специалистов по маркетин­гу, включает данные о возрастных, профессиональных и про­чих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существую­щего портфеля активов банка и для разработки новых бан­ковских продуктов и услуг;

^ микроинформация, основанная на психографичесокй ^и пове­денческой сегментации, используемая коммерческими кон­сультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накап­ливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом; >- мезоинформация, занимающая промежуточное положение ме­жду названными выше категориями, представляет собой ин­

формацию общего характера, которая позволяет осуществ­лять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д.

Если информация о клиенте накапливается локально в банков­ских подразделениях, ориентированных на различные банковские услуги, то в случае контакта клиента с различными подразделения­ми целостного образа клиента составлено не будет. Следовательно, от­сутствует единый подход к клиенту. Часть ценной информации об отно­шениях клиента с банком не включается в базу данных, будучи рассеян­ной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Для создания целостного образа клиента сбор информации о нем должен идти по схеме, представленной на рис. 6.6.

Сотрудники операционных отделов не только используют ин­формацию, накопленную информационной системой, но и попол­няют базу данных информацией о контактах, сделках и другой важ­ной информацией. Кроме того, банки должны также вводить систе-

му показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Таких показателей может быть несколько десятков. Для оценки эффективности работы фактические показатели должны сравниваться с эталонными.

Анализ информации, полученной по клиентам, должен прово­диться по трем основным направлениям:

>- все более глубокое сегментирование клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций, по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими ус­луги;

>• моделирование структурного «профиля» клиентов, напри­мер, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизи­рованной карто мтеки;

>- моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о «жиз­ненном цикле» клиента, которая дает возможность предуга­дать изменения в его поведении в области приобретения ос­новного и дополнительного жилья, автомобиля ит. п., пред­ложить ему соответствующую банковскую услугу.

Оценка эффективности различных маркетинговых программ про­водится с помощью индекса ROMI (return on marketing investment) доходности инвестиций в маркетинг, что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслужива­ния клиентов, к расходам на проведение соответствующих опера­ций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет ус­тановление оптимального соотношения цены и качества предостав­ляемых услуг. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо класси­ческого процента, она включает издержки, комиссионные, различ­ные платежи и т. д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж са­мого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, не менее важна для установления цен, чем и уровень из­держек их производства. Для выявления предпочтений клиентов ча­ще всего используется метод совместного (conjoint) анализа, заклю­чающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается отсор­тировать по привлекательности несколько вариантов банковских продуктов и банков. После проведения анализа можно количест­венно оценить привлекательность различных атрибутов банковских услуг. Подобным образом можно оценить восприятие клиентами различных параметров банков, в том числе их известности, автори­тета имени, имиджа. Обработка результатов подобных опросов по­зволяет учесть основные факторы при установлении цен на банков­ские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование кли­ентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире исполь­зуют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные програм­мы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее важных для компании клиентов.

Утверждение образа торговой марки банка играет все возрас­тающую роль в банковском деле. Стоимость торговой марки — ис­тинный капитал банка, который может быть определен как сово­купная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих сущест­венное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента.

В сфере производства и торговли ведущие компании пользуют­ся авторитетом и широкой известностью своей торговой марки. Однако у банков этот стратегический актив используется пока не­достаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать силь­ные торговые марки. Это объясняется тем, что банки уделяют не­достаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в за­воевании рынка.

На 2000 г. ни один банк в мире не фигурировал в списке ста пер­вых мировых торговых марок, хотя в списке 100 крупнейших миро­вых предприятий фигурировало 11 банков.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегри­рованный подход к ее формированию и развитию. Этапы повыше­ния стоимости торговой марки представлены в табл. 6.2.

Оценка стоимости торговой марки основывается на стоимости ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих пока­зателей:

>- относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

>- оценка отдельных элементов торговой марки: надежности, доступности, международного характера и т. д. с целью выяв­ления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

X денежная оценка выявленных элементов для определения общего денежного эквивалента улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Для реализации планов повышения стоимости торговой марки банка создается многофункциональная рабочая группа, состоящая из трех подгрупп:

V подгруппы, определяющей характеристики банковских про­дуктов и каналов распределения, тарификацию услуг, соот­ветствующую имиджу банка и его торговой марки;

>- подгруппы операционных процессов, отвечающей за контак­ты с клиентами и следящей за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой; >- подгруппы по коммуникациям, координирующей програм­мы по развитию внешних связей банка и проведение реклам­ных кампаний.

Политика создания и поддержания сильной торговой марки спо­собствует формированию инвестиционной привлекательности бан­ка, способствует созданию образа надежного высокопрофессиональ­ного банка, повышает конкурентоспособность.

Еще одним направлением повышения конкурентоспособности банка является оптимизация каналов распределения финансовых продуктов и услуг. Повышение эффективности сбыта связано как с адаптацией каналов сбыта к различным категориям клиентов, так и с сокращением соответствующих издержек. Основными направле­ниями оптимизации каналов распределения являются:

X адаптация размеров и организационной структуры пунктов

продажи к ожиданиям клиентов; >- развитие способов сбыта, направленных на улучшение усло­вий продажи (мерчандайзинг в банковской сфере); >- использование внешних каналов сбыта, позволяющее увели­чивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве;

>- организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях фран­чайзинга;

X расширение предложения услуг по своим собственным кана­лам за счет развития прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема теле­фонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие спосо­бы передачи информации. Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последова­тельную стратегию развития различных каналов сбыта, которая ис­ключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывоч­ных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от ор­ганизации гармоничных отношений в условиях неизбежного умно­жения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.