1.4. Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг обеспечивает концентрацию ресур­сов фирмы на наиболее приоритетных направлениях.

Выбор целевых рынков

Выбор целевых рынков состоит из трех последовательных эта­пов:

1) сегментирование рынка;

2) выбор целевых сегментов;

3) позиционирование товара на рынке.

Задачей сегментирования рынка является разделение рынка на сегменты.

Сегмент рынка — идентифицированная по каким-либо призна­кам группа покупателя внутри рынка, характеризующаяся схожим поведением покупателей внутри этой группы и реакцией на марке­тинговые воздействия. Сегмент может иметь различные границы и меняться от рынка (массовый маркетинг) в целом до конкретного покупателя (индивидуальный, или точечный, маркетинг).

Ниша — более узкая группа покупателей (часть сегмента), по­требности которых удовлетворяются конкурентами в недостаточной степени.

Для потребительских рынков и рынков предприятий принципы сегментирования различаются (подробнее эти принципы будут из­ложены в последующих главах).

При выборе целевых сегментов учитывают три составляющих, представленных на рис. 1.7. Если цели фирмы не соответствуют ра­боте с данным сегментом или не хватает ресурсов, то либо пере­сматривают цели и подтягивают дополнительные ресурсы, либо компания отказывается от работы с этим сегментом.

Привлекательность сегмента оценивается экспертным путем по нескольким параметрам:

1. Доля сегмента на рынке.

2. Показатель темпов роста сегмента в год.

3. Доля прибыльности (в динамике за несколько лет).

4. Интенсивность конкуренции.

5. Технологические требования.

Область возможных решений

Рис. 1.7. Оценка сегмента рынка

6. Влияние инфляции.

7. Энергоемкость.

8. Воздействие окружающей среды.

9. Социальный аспект.

10. Политический аспект.

11. Юридический аспект.

На этапе выбора сегментов для каждого целевого сегмента фор­мируется определенное товарное предложение. В зависимости от вариаций целевых сегментов и товарных предложений рассматрива­ются пять вариантов стратегии охвата рынка (рис. 1.8).

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и недос­татки:

1. Концентрация усилий на одном сегменте. Позволяет хорошо разобраться в потребителях и обеспечить прочную позицию на рынке. Специализация способствует сокращению издержек. Не­достаток — повышенный уровень риска из-за неоправдавшихся на­дежд, связанных с этим сегментом, и высокой активности конку­рентов.

2. Избирательная специализация. Преимущество заключается в распределении рисков. Недостаток — дополнительные расходы в связи с поддержкой нескольких направлений.

3. Товарная специализация. Преимущество — снижение издер­жек в связи с разработкой только одного товарного предложения.

Недостаток — повышенный риск со стороны конкурентов, предла­гающих более совершенную продукцию на основе современных технологий.

4. Специализация на конкретном рынке. Преимущество — ком­плексное обеспечение выбранного сегмента, что является дополни­тельным конкурентным преимуществом. Недостаток — в случае урезания бюджета представителей этого сегмента доходы компании резко сократятся.

5. Полный охват рынка. Могут себе позволить только крупные корпорации. Полный охват рынка бывает:

а) недифференцированным — компания не обращает внимания на неоднородность рынка и концентрирует усилия на общих инте­ресах покупателей, а не на различиях между ними.

б) дифференцированным — позволяет достичь больших объе­мов продаж, но порождает дополнительные издержки:

— на модификацию товаров (для каждого сегмента — свое то­варное предложение);

— производственные издержки (переналадка оборудования в связи с модификацией);

— административные издержки (разработка нескольких марке­тинговых программ);

— издержки, связанные с хранением товарно-материальных за­пасов (хранение и учет широкой номенклатуры товаров требует до­полнительных издержек);

— издержки по рекламе и продвижению товаров (различные рекламные кампании, разные СМИ).

Для выбора целевых рыночных сегментов целесообразно ис­пользовать сетку сегментации (пример приведен в табл. 1.5, [30]). Сетка сегментации отражает все возможные комбинации рыночных сегментов и товарных предложений. На пересечении сегментов и товаров проставляется число, соответствующее доле рынка данного товара. Например, в табл. 1.5 для сегмента «Перевозка для собствен­ных нужд / Перевозка товаров / Малый парк машин» доля рынка грузовиков до 16 т составляет 7,3%.

1. Темпы роста каждого сегмента рынка.

2. Уровень проникновения фирмы на каждом сегменте.

3. Где находятся основные клиенты.

4. Где находятся прямые конкуренты.

5. Специфические требования каждого сегмента по цене, каче­ству, сервису и т. п.

Не нужно путать дифференцирование — процесс создания специ­фических, эксклюзивных свойств товара и позиционирование — дей­ствия по разработке индивидуального имиджа компании и товаров, закрепления соответствующего образа фирмы и товара в сознании потребителей.

После выбора целевых сегментов необходимо позиционировать товар.

Позиционирование — действия по разработке предложения ком­пании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособлен­ное благоприятное положение в сознании целевой группы потреби­телей. При позиционировании необходимо определить свойства това­ров, наиболее интересующие потребителей, провести предварительное позиционирование товаров конкурентов по этим свойствам, опреде­лить области потребительских предпочтений и определить место позиционирования собственных товаров. Для позиционирования удобно пользоваться картами восприятия.

Пример карты восприятия пользователями зубных паст приве­ден на рис. 1.9, [31]. В данном случае важнейшими свойствами това­ра являются имидж пасты и степень специализации. С помощью карты восприятия были определены три категории паст: профилак­тические антикариесные марки, косметические и медицинские мар­ки. Из рисунка видно, что наименьший уровень конкуренции на­блюдается среди косметических марок.

ПарамедоцинсьиИ имидж песты

0.75

ТЬегэтей, • ТоЫдапсу*' •

ЦИгаЬпь^

-0,75

Косметический имодж пасты (свежая, гриетнай консистенция, симпатичная)

Рис. 1.9. Карта восприятия: позиционирование зубных паст на бельгийском рынке

Существует шесть альтернативных принципов позиционирова­ния:

1. Позиционирование, основанное на отличительном качестве товара.

2. Позиционирование, основанное на выгодах или на решении проблемы.

3. Позиционирование, основанное на особом способе использо­вания (лучший продукт для определенных целей).

4. Позиционирование, ориентированное на определенную кате­горию потребителей.

5. Позиционирование по отношению к конкурирующей марке.

6. Позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров (продукт, позволяющий решить более глобаль­ные проблемы, чем аналогичные товары).

На этапе позиционирования завершается выбор целевых рынков.

Анализ бизнес-портфеля фирмы

Следующим шагом стратегического маркетинга является оценка совокупности выбранных направлений ведения бизнеса. Для этого проводится анализ бизнес-портфеля фирмы. Структура современного

предприятия строится в соответствии с маркетинговой стратегией, поэтому для каждого стратегически значимого направления бизнеса создается свое подразделение, которое называется стратегической бизнес-единицей.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — независимая хозяйст­венная единица предприятия, вырабатывающая стратегии своего развития и наделенная оперативной самостоятельностью. СБЕ мо­жет быть отделением предприятия, его подразделением с одной про­дуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. СБЕ отвечает за выработку целей и стратегий предприятия.

Сегменты рынков, на которых позиционируются СБЕ, можно оценивать с точки зрения привлекательности и с точки зрения кон­курентных преимуществ, которые имеет фирма на каждом из этих сегментов.

Задача состоит в том, чтобы сформулировать для каждой СБЕ свою стратегию, исходящую из позиций по этим двум критериям. Вводится понятие бизнес-портфеля (портфеля рынков товара, на­правлений деятельности) как совокупности всех целевых направле­ний фирмы.

Основная идея стратегических действий на основании анализа бизнес-портфеля фирмы заключается в том, что повышение конку­рентоспособности СБЕ экономически целесообразно только на ры­ночных сегментах с высокой степенью привлекательности.

Бизнес-портфель фирмы занимает центральное место в страте­гическом планировании и ориентируется на детальное исследова­ние направлений деятельности, на избирательное направление и оптимальное распределение ресурсов. Для оценки бизнес-портфеля используется матричный анализ.

Матрица «рост — доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

В матрице Бостонской консалтинговой группы (БКГ) использу­ются два критерия оценки СБЕ фирмы: темп роста целевого сегмен­та в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относи­тельно самого опасного конкурента в качестве индикатора конку­рентоспособности.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

А. В результате действия эффектов масштаба и опыта сущест­венная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества

Рис. 1.10. Квадранты матрицы БКГ

в отношении издержек. Поэтому самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность.

Б. Присутствие на растущем рынке означает повышенную по­требность в средствах финансирования роста (расширении произ­водства, интенсивной рекламы и т. д.). Товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.

Матрица БКГ представлена на рис. 1.10, СБЕ обозначаются кру­гами, площадь которых пропорциональна доле в выручке предпри­ятия. Четыре квадранта матрицы соответствуют различной рыночной ситуации и стратегиям по каждому направлению бизнеса фирмы:

1. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): направ­ления, способные дать больше денег, чем требуется для поддержа­ния их доли рынка. Являются источником средств для различных инвестиций. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая», минимизация затрат.

2. «Собаки» (медленный рост / малая доля): обычно находятся в невыгодном положении по издержкам, имеют мало надежды на уве­личение доли рынка, тем более что рыночная борьба практически за­вершена. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования, если проект убыточен — вывод с рынка.

3. «Знаки вопроса» (быстрый рост / малая доля): эти направле­ния требуют значительных средств для поддержания роста. Они имеют шансы на успех. Если их не инвестировать, со временем они превратятся в «собак». Поэтому существует альтернатива: увеличи­вать долю рынка или прекратить инвестиции и вывести с рынка.

4. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля): направления-лидеры на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для под­держания роста, но благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка заменяют «дой­ных коров». Стратегия — продолжение инвестирования.

Бизнес-портфель фирмы является сбалансированным, если в нем присутствуют «дойные коровы» как источники финансирова­ния, «звезды» и / или «знаки вопроса» как перспективные инвести­ционные проекты и отсутствуют убыточные «собаки» и «знаки во­проса», на поддержание роста которых у фирмы не хватает ресурсов.

Матрица «привлекательность — конкурентоспособность» General Electric (GE)

Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, опи­санных в матрице БКЕ. Она зависит и от доступности рынка, его разме­ра, наличия сбытовой сети и других индикаторов. Точное определение индикаторов — достаточно сложный процесс, индивидуальный для ка­ждой фирмы и требующий соблюдения следующих условий:

1. Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее кон­курентоспособности задается по сравнению с самым опасным кон­курентом.

2. Если некоторые индикаторы более важные, чем другие, то вводятся весовые коэффициенты, одинаковые для всех рынков.

3. Желательно, чтобы оценки отражали не только текущее со­стояние, но и ожидаемый уровень индикаторов.

4. По результатам анализа можно вывести общую привлекатель­ность рынка и оценку конкурентоспособности фирмы.

Некоторые варианты индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности приведены в табл. 1.6.

В отличие от БКГ получаются результаты, основанные на субъ­ективных оценках, поэтому для повышения объективности при­влекают независимых экспертов. В результате получается двухмер­ная система классификации (размерность снижается с помощью определения взвешенного среднего), аналогичная матрице БКГ (рис. 1.11).

По осям «Конкурентоспособность» и «Привлекательность» вы­деляют три уровня: высокий, средний, низкий.

Получается девять комбинаций, каждая из которых отвечает оп­ределенной стратегической позиции. Различные направления дея­тельности фирмы представляются в виде кружков, площадь которых соответствует доле в суммарной выручке предприятия или размерам рынка с выделенным сектором СБЕ.

Четыре наиболее характерных положения показаны в углах мат­рицы.

юо^А

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рын­ка и конкурентоспособности фирмы. Стратегическая ориентация на агрессивный рост. Соответствует «звездам» в матрице БКГ.

Зона А — привлекательность и преимущества на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инве­стиций. Соответствует «собакам».

Зона В — промежуточная зона: конкурентное преимущество сла­бое, но привлекательность рынка большая. Стратегическая ориента­ция — селективный рост. Соответствует «знакам вопроса».

Зона D — конкурентное преимущество значительное, привлека­тельность рынка мала. Стратегическая ориентация — низкая актив­ность, защита положения без существенных затрат. Соответствует «дойным коровам».

Метод матрицы GE более гибкий, не привязывается к опреде­ленным показателям, частной гипотезе, не имеет ограничения по применению:

1. Существуют проблемы измерений, влияние субъективизма (матрица БКГ более формализована).

2. Процедура оценки достаточно сложна.

3. Процедура чувствительна к выбору весовых коэффициен­тов.

Итоговые рекомендации (как и в матрице БКГ) носят общий ха­рактер.

Стратегии маркетинга

Стратегии маркетинга определяют приоритеты для каждого стратегического направления развития фирмы.

Базовые стратегии развития

Базовые стратегии развития компании сформулировал М. Пор­тер [39].

Эти стратегии различаются в зависимости от того, на какое кон­курентное преимущество они опираются (рис. 1.12).

1, Стратегия лидерства за счет экономии на издержках (домини­рование по издержкам). Эта базовая стратегия опирается на произ­водительность и связана обычно с существованием эффекта опыта. Фирма способна противостоять своим конкурентам, даже в случае ведения ценовой войны. Сильные клиенты не могут добиться сни­

жения цены ниже допустимого уровня. Данная стратегия защищает против сильных поставщиков — низкие издержки дают большую гибкость в случае повышения входных издержек. Кроме того, низ­кие издержки создают барьер входа в отрасль для новых конкурен­тов и товаров-заменителей.

2. Стратегия дифференциации. Цель данной стратегии — прида­ние товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают этот товар от товаров конкурентов. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость то­вара, усиливает приверженность марке. Приверженность марке снижает уровень давления клиентов на фирму, затрудняет приход новых конкурентов и защищает фирму от товаров-заменителей. На­личие отличительных качеств требует более высоких затрат, значи­тельных инвестиций в операционный маркетинг, особенно в рекла­му. Но успешная дифференциация позволяет фирме добиться боль­шей рентабельности, так как потребители готовы платить более вы­сокую цену.

3. Стратегия специализации (концентрация). Это стратегия концентрации на нуждах одного сегмента или ниши, без стремле­ния охватить весь рынок. Позволяет добиться высокой доли рын­ка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в це­лом.

Стратегии роста

Рост — фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирую­щий инициативу, усиливающий мотивацию персонала и руково­дства. Он жизненно необходим для любого предприятия. Стратегии роста были сформулированы И. Ансоффом [3] (рис. 1.13).

1. Стратегии обработки рынков (проникновения на рынок) — увеличение объемов продаж имеющихся товаров на существующих рынках:

>■ развитие первичного спроса для увеличения размера рынка (привлечение новых пользователей товара, стимулирование покупателей больше использовать данный товар); >- увеличение своей доли рынка через привлечение клиентов фирм-конкурентов с помощью улучшения товара, изменения позиционирования марки; >■ приобретение рынков: покупка фирмы-конкурента или соз­дание совместного предприятия; X защита своего положение на рынке через улучшение товара и

позиционирования, укрепление сбытовой сети ит. п.; >■ рационализация рынка с целью снижения издержек или повы­шения эффективности маркетинга (сфокусироваться на наибо­лее рентабельных сегментах, сократить число клиентов и т. п.);

>- организация рынка через воздействие на уровень экономиче­ской эффективности сектора (создать профессиональные ор­ганизации, например для сбора данных о рынке, и т. п.).

2. Стратегии развития рынка — увеличение объема продаж пу­тем внедрения имеющихся товаров на новые рынки:

>- использование новых сегментов — адресовать товар новым

сегментам, изменив позиционирование товара; >- использование новых каналов сбыта — ввести товар в другую

сбытовую сеть (например, создание франшиз); >- территориальная экспансия — внедриться в другие районы страны или другие страны (поставлять товары на другие рынки через местных агентов, создать новую сбытовую сеть и т. п.).

3. Стратегии развития продукта — рост продаж за счет разра­ботки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма:

X добавление характеристик товара — увеличение числа функ­ций или характеристик товара (повышение безопасности то­вара, его универсальности, социальной или эмоциональной ценности и т. п.); >■ расширение товарной гаммы — новые модели или варианты товара с различным уровнем качества (различные упаковки, различные вкус, запах, цвет и т. п.); >- обновление товарной линии — восстановление конкуренто­способности устаревших товаров путем их замены на улуч­шенные товары (внедрение более мощных моделей, более экологически чистые новые товары ит. п.); >- улучшение качества — улучшить выполнение товаром своих функций;

>- приобретение гаммы товаров — дополнение или расширение

существующей гаммы товаров; >- рационализация гаммы товаров — модификация гаммы для снижения издержек производства или сбыта.

4. Рост посредством диверсификации — основан на возможно­стях вне зоны обычной деятельности фирмы. Существуют две фор­мы диверсификации:

>- стратегия концентрической диверсификации — выход за рам­ки существующей промышленной цепочки и поиск новых по­лей деятельности, дополняющих существующие в технологи­ческом или коммерческом плане;

стратегия чистой диверсификации — освоение новых видов деятельности, не связанных ни в коммерческом, ни в техно­логическом плане с существующими.

Риск при применении стратегий роста возрастает с увеличением неопределенности. Он минимален для стратегии обработки рынка (хорошо известны покупатель и товар) и максимален при диверси­фикации (оба показателя малоизучены, нет опыта работы с новыми товарами и сегментами).

ВремяЕ Рис. 1.14. ОАР-анализ и стратегии роста 37

Решение по выбору стратегии роста предприятия может быть принято с помощью процедуры САР-анализа (рис. 1.14). Процеду­ра начинается с прогнозирования на планируемый период пока­зателя состояния фирмы (прибыли, товарооборота). Прогноз дает на графике точку А. Целевой показатель отмечается точкой Е. Для ликвидации расхождения последовательно применяют стратегии Ансоффа, переходя от стратегий с наименьшим риском к стратеги­ям с наибольшим риском: расширение присутствия на освоенных рынках, развитие продукта, развитие новых рынков, диверсифика­ция.

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии были сформулированы Ф. Котлером [27]. Учет в явной форме позиций конкурентов является важным компонентом стратегии развития предприятия. Существует четыре типа конкурентных стратегий.

1. Стратегии лидера. Лидер занимает доминирующую позицию на рынке, что признается даже конкурентами. Лидер может приме­нять следующие виды стратегий:

а) расширение первичного спроса — привлечение новых потре­бителей, расширение способов использования товара и т. д;

б) оборонительная стратегия — защита своей доли рынка от наиболее опасных конкурентов;

в) наступательная стратегия — увеличение доли рынка за счет повышения рентабельности и максимального использования эф­фекта опыта;

г) стратегия демаркетинга — сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегии «бросающего вызов». Это стратегии фирмы, сле­дующей за лидером с целью его атаки. Виды стратегий:

а) фронтальная атака — применение против лидера тех же средств, которые применяет он сам, без учета его сильных и слабых сторон, требует значительного превосходства сил;

б) фланговая атака — борьба с лидером по направлениям, в ко­торых он слаб или плохо защищен, выбор соответствующих сегмен­тов, цен и т. п.

3. Стратегии «следующего за лидером». Такие стратегии подходят конкуренту с небольшой долей рынка, адаптирующего к поведению лидера.

4. Стратегии специалиста. Специалист интересуется одним или несколькими сегментами, рыночными нишами, стремясь стать в них лидером.

«Стратегия специалиста» в конкурентных стратегиях аналогич­на стратегии специализации в базовых стратегиях Портера.