2. Стратегический анализ и диагностика

Методическая основа стратегического анализа

Методической основой стратегического анализа является ком­плекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (Рис.4.).

Рис. 4. Методические инструменты по стратегическому анализу и

диагностике

Таким образом, основой методологической базы стратегического анализа являются:

- Модель М. Портера;

- Benchmarking;

- Матрица BCG;

- SWOT-анализ.

методическим инструмент конкурентного анализа на ос­нове особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли

методический инструмент конкурентного анализа на ос­нове сопоставления (например, производственного по­тенциала компании с потенциалом главного конкурента) методический инструмент анализа портфеля продукции, основанный на учете двух параметров: доля рынка и скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix) методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы)

накопленные умения компании, важные для данного рынка и позволяющие ей опережать своих конкурентов

метод, позволяющий получать оценку различных вари­антов развития ситуаций - сценариев, предоставляет информацию о возможных отклонениях. Часто исполь­зуется с применение программных средств, типа Excel, что позволяет значительно повысить эффективность анализа путем практически неограниченного увеличе­ния числа сценариев и введения дополнительных пере­менных

метод исследования экономики и производства, в основе которого лежит анализ воздействия разнообразных фак­торов на результаты экономической деятельности, ее эффективность

Примеры ключевых факторов успеха компаний

Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:

■ качество проводимых научных исследований;

■ возможность инноваций в производственном процессе;

■ возможность разработки новых товаров.

■ низкая себестоимость (достижение экономии на масштабах);

■ качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ре­монте);

■ выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:

■ широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

■ широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

■ низкие расходы по реализации.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:

■ доступная для клиентов система технической помощи при использовании продук­ции;

■ разнообразие моделей/ видов продукции;

■ привлекательный дизайн/упаковка.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:

■ степень овладения определенной технологией;

■ способность создавать эффективную рекламу;

■ способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышлен­ное производство.

Ключевые факторы успеха, связанные с организационными возможностями:

■ уровень информационных систем;

■ способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений и т.п.);

Ш большой опыт и ноу-хау в области менеджмента._____________________________

Прочие ключевые факторы успеха:

■ благоприятный имидж/репутация компании у покупателей;

■ доступ на финансовые рынки;

■ наличие патентов.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компаний Возможности:

■ расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов;

■ использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

■ снижение торговых барьеров на новых рынках;

■ ослабление позиций фирм-конкурентов. Угрозы:

■ выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками;

■ рост продаж продуктов-субститутов;

■ снижение объемов рынка;

■ неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

■ повышение требований покупателей и поставщиков.

■ полная компетентность в ключевых вопросах;

■ адекватные финансовые ресурсы;

■ признанный лидер рынка;

■ хорошо проработанная функциональная стратегия;

■ экономия на масштабах производства. Слабые стороны:

■ нет четкого стратегического развития;

■ внутренние производственные проблемы;

■ отставание в области исследований и разработок;

■ слишком узкий ассортимент продукции;

■ плохая сбытовая сеть

В нижней части рисунка (Рис.5) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarking^ (в частности, для анализа внутренних ключевых факто­ров успеха - см.см.вставку выше, сильных и слабых сторон, возможно­стей и угроз - см. см.см.вставку выше), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моде­лирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомен­дации по применению указанных инструментов и методов в стратегиче­ском анализе являются предметом разработки отдельных самостоятель­ных работ).

методический инструмент четырехэлементного анализа внешней среды (Policy - политика, Economy - экономи­ка, Society - общество, Technology - технология) методический инструмент анализа отклонений фактиче­ского развития ситуации от запланированного, оценка «разрыва/брешей» ^ар) между параметрами компании и желаемыми результатами

метод, позволяющий строить модели, учитывающие время выполнения функций. Полученную модель можно "проиграть" во времени и получить статистику проис­ходящих процессов. Обычно имитационные модели строятся для поиска оптимального решения в условиях ограничения по ресурсам, когда другие математические модели оказываются слишком сложными

Содержание, особенности и области применения базового инстру­ментария стратегического анализа и диагностики - Модели М. Портера, Benchmarking^ и SWOT - анализа на примерах решения отдельных за­дач представлены далее.

Внешний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внешней среды

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив разви­тия наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности гло­бальных факторов внешней среды, на которые компания не может ока­зывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Основными целями анализа внешней среды являются:

■ Оценка окружающей среды.

■ Распознания:

> Изменений,

> Трендов,

> Возможностей,

> Факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает прове­дение (Рис.5):

■ Анализа макросреды, включая оценку влияния:

> Политических факторов;

> Экономических факторов;

^ Социально-культурных факторов;

> Технологических факторов; ^ Экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PEST - анализа, SWOT - анализа и сценарного анализа.

■ Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:

^ Анализ состояния и тенденций развития глобального и от­раслевого рынков;

^ Анализ стадии развития отрасли;

^ Анализ привлекательности отрасли;

^ Анализ движущих сил;

^ Анализ развития конкуренции в отрасли;

^ Анализ внешних ключевых факторов успеха;

^ Анализ интенсивности конкуренции;

^ Анализ и диагностика конкурентной и стратегической пози­ции компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

■ На основе анализа внешних макро- и микросред - выявление и оценку угроз и возможностей.

Анализ факторов макросреды

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST -анализ. Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализи­руется:

■ политический,

■ экономический,

■ социально-культурный,

■ технологический аспекты внешней среды компании.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существен­ным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.

При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государст­венной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической дея­тельности предприятий отрасли, различных межправительственных до­говоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологиче­ского законодательства и законодательства о собственности.

При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей- потребителей продукции.

Социальное окружение формируется за счет следующих факторов: уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уро­вень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отноше­нию к другим отраслям.

К технологическим факторам относятся такие факторы, как: раз­работка и/или переход к использованию новых производственных тех­нологий или новых материалов, использование в производстве и прода­жах Интернет - технологий и др.

Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень сущест­вующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и уг­роз (см. Рис.5.), которые затем используются при проведении SWOT- анализа.

Анализ факторов микросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегиче­ского анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие во­просы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влия­ние они будут оказывать в будущем;

- какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспек­тивы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся от­раслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подхо­ды для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции

В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конку­рентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструмента- риями при этом являются:

■ Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данный инструментарий позволяет проводить:

^ анализ интенсивности конкуренции в отрасли; ^ анализ существующих и потенциальных конкурентов; ^ анализ рыночной силы поставщиков;

^ анализ угрозы со стороны товаров-заменителей; ^ анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

■ Benchmarking.

С помощью данного инструментария проводится анализ конку­ренции в сопоставлении с компаниями - лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

■ SWOT - анализ.

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурент­ной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ори­ентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привле­кательности

На базе сопоставления поэтапных результатов применения мето­дологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

■ Доходность,

■ Темпы роста,

■ Влияние конкуренции на издержки,

■ Международная конкуренция.

Выявление и оценка внешних угроз и возможностей

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внеш­них факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального ана­лиза наиболее значимых из них, основанного на оценке характера воз­действия и степени влияния на стратегическое положение компании, ис­пользуется матрица анализа макро и микросреды матрица EFEM).

Матрица EFEM является методологическим инструментом для ко­личественного анализа стратегической позиции компании с использова­нием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, эко­логической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического поло­жения компании.

Внутренний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внутренней среды

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основными целями анализа внутренней среды являются:

■ Выявление факторов и причин слабости и силы компании.

■ Определение наиболее значимых для развития внутренних фак­торов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:

■ Анализ целей и стратегий.

■ Анализ потенциала:

> Выявление сильных и слабых сторон;

^ Анализ последовательности привносимых ценностей;

> Анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Анализ целей и стратегий

Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей (Рис.6).

Рис. 6. Анализ целей и стратегий

Анализ потенциала.

Выявление сильных и слабых сторон

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и соз­дают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT - анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение все­стороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостно­сти наблюдаемой картины. Основные направления исследования пред­ставлены во вставке.

Основные направления исследования для анализа сильных и сла­бых сторон компании

■ Организация:

> Тип организационной структуры;

> Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномо­чий и ответственности);

> Системы координации (нормы, правила, регламенты, проце­дуры);

> Системы контроля;

> Системы планирования.

■ Персонал:

> Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласо­ванность интересов);

^ Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

> Численность.

■ Маркетинг:

> Сила продавца;

^ Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального со­става, численности, удовлетворенности и лояльности);

^ Продуктовый портфель;

> Качество сервиса;

> Репутация.

■ Технологии:

> Оборудование;

^ Производство;

^ Усовершенствование продукции;

^ Научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты.

■ Финансы:

> Оборот;

> Отношение затраты/эффективность;

^ Возврат на собственность, активы, инвестиции;

> Темпы роста\падения.

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полу­ченные при проведении внешнего анализа.

Анализ последовательности привносимых ценностей

Для проведения анализа выявляются операции, привносящие цен­ности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности - цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятель­ности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей.

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфе­ля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентиру­ется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень ос­новных индикаторов представлен во вставке.

Индикаторы для анализа ресурсов компании

1. Обще финансово-производственные индикаторы:

■ Прибыль до и после уплаты налогов;

■ Возврат на собственность, активы, инвестиции;

■ Ликвидность;

■ Финансовые рычаги;

■ Доля и объем заемного капитала;

■ Производительность:

> Персонала:

- Приходящаяся на 1 работника продукция;

- Выпускаемая за человеко-час продукция;

- Прогулы и связанные с ними издержки;

> Оборудования:

- приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продук­ция;

- отношение количества часов функционирования оборудо­вания к числу часов работы компании;

- отношение количества часов работы оборудования, занято­го в производстве продукции, к числу часов работы компа­нии.

2. Маркетинговые индикаторы:

■ Издержки продаж;

■ Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

■ Число сделок (число сделок на 1 клиента);

■ Число и процент увеличения новых клиентов;

■ Процент потерянных клиентов;

■ Степень удовлетворенности клиентов.

3. Управленческие индикаторы:

■ Эффективность распоряжений: ^ Отданных;

> Неисполненных и повторных;

> Отмененных;

■ Эффективность управления персоналом: ^ Процент приема новых сотрудников; ^ Процент прогулов;

^ Обучение и повышение квалификации;

^ Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, ре­гиону.

■ Индикаторы научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соот­ветствие требованиям внешней среды предполагает использование од­новременно различных методических инструментов (Рис.7).

Рис. 7. Анализ потенциала компании

..