Стратегические решения

Решения о выходе на региональный уровень

Прежде всего компания должна решить, нужно ли выходить в реги­оны и каковы могут быть цели региональных продаж. Решения о выходе в регионы принимаются исходя из характера «домашнего» рынка (домаш­ний рынок соответствует местоположению компании и, как правило, обес­печивает наибольший объем продаж ее продукции). Если компания про­дает «дома» более 60% продукции (в натуральном или стоимостном вы­ражениях), то в этом случае можно однозначно говорить о домашней ори­ентации сбыта. Тогда на долю региональных продаж приходится не более 40%. По статистике, в 1990-е гг. более 80% российских компаний, выпус­кающих продукцию потребительского назначения, работали только в своем регионе, т.е. имели «домашнюю ориентацию». Если ситуация обратная (более 60% продаж компания имеет в регионах), тогда можно говорить о региональной ориентации и необходимости создания системы региональных продаж. Чаще всего вопрос о выходе на региональный уровень встает в тех случаях, когда компания достигла «потолка продаж» на домашнем рынке и для продолжения роста ей необходимо искать другие рынки.

Решение о выходе на региональный уровень может быть связано со стратегиями высшего руководства фирмы, которое рассчитывает завоевать определенные территории, и региональные рынки в этом случае становят­ся объектами экспансии.

Принимая решение о выходе в регионы, компания должна распола­гать необходимыми ресурсами: финансовыми, человеческими, материаль­ными, временными, информационными (и, конечно, «административны­ми»). В регионах фирме придется преодолевать сопротивление не только конкурентов (местных или иногородних производителей), но и посредни­ков, потребителей и, конечно, органов власти и общественных организа­ций. Теория и практика международного маркетинга показывают, что помимо адаптации товара и системы продвижения необходимо также ис­пользовать инструменты мягкого и жесткого «продавливания» рынка (PR и Power — мегамаркетинг по Котлеру [Котлер, 1998]).

Целей, которые компания может поставить перед собой в рамках создания системы региональных продаж, может быть несколько. В пер­вую очередь — это увеличение объемов продаж. И, как следствие, в буду­щем — обеспечение роста компании. Вторая возможная цель связана с увеличением прибыльности операций, но это возможно лишь в том слу­чае, если региональные рынки обладают значительным потенциалом вало­вой прибыли. Третья возможная группа целей связана с увеличением чис­ла клиентов и установлением с ними постоянных отношений.

При этом в долгосрочном плане компания может преследовать цель снижения рисков или повышение устойчивости в кризисных ситуациях. Компания может рассчитывать и на такую цель, как ускорение обора­чиваемости: чаще всего эта цель достигается в рамках начального пери­ода работы на региональном рынке, когда для расчетов с покупателями используется форма предварительной оплаты. Компания может пресле­довать и такие специфические цели, как повышение узнаваемости своих брендов и расширение территории продаж. И несмотря на то что эти цели являются скорее промежуточными, они могут быть полезными для расширения операций в будущем.

Выходя на региональный уровень, не стоит забывать о возможных проблемах, которые связаны со спецификой региональных рынков:

• враждебная внешняя среда (это может быть политико-правовая, социокультурная, природная или технологическая среда);

• высокие барьеры входа, которые могут оказаться неприступными для компании (в том случае, если компания захочет покинуть ре­гион, может возникнуть своеобразный «барьер выхода», т.е. за­траты, связанные с ликвидацией бизнеса в регионе, будут слиш­ком высоки);

• неудовлетворительная инфраструктура (и в этом случае компании придется создавать инфраструктуру «с нуля», что связано с гигант­скими затратами, или работать со значительным количеством по­средников, а это, в свою очередь, снижает степень контроля опера­ций в регионе);

• высокая степень конкуренции (возможно, компания не сможет выйти на те объемы, на которые рассчитывала, и завоевать то место, которое она имеет на других рынках);

• люди (в некоторых ситуациях компании будет трудно найти лю­дей для сотрудничества или для работы: например, подготовлен­ные региональные представители из крупных городов очень не­охотно перемещаются для продолжительной работы в малые горо­да, считая это значительным понижением статуса).

Решение о выходе на региональный уровень должно способствовать принятию других важнейших решений о выборе региона, а впослед­ствии — о завоевании региональных рынков, разработке первоначальной стратегии, создании системы региональных продаж. Без этого невозмож­но представить эффективное проникновение в регионы и удержание своих позиций в регионах в течение продолжительного времени.

Выбор региона

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлека­тельности данного рынка, определить его границы, характеристики, ем­кость, оценить уровень конкуренции и возможные риски, после чего вы­брать наилучший, с точки зрения поставщика, регион.

Важнейшим элементом, определяющим выбор региональной страте­гии, является степень привлекательности региона. Основными факторами, влияющими на выбор региона и помогающими установить степень его привлекательности, являются:

• размер рынка;

• объем продаж;

• темпы роста продаж;

• уровень конкуренции;

• потенциал валовой прибыли;

• входные барьеры;

• возможности дифференциации продукта;

• концентрация покупателей.

С точки зрения факторов конкурентоспособности ключевыми явля­ются:

• возможная доля рынка (или относительная доля рынка);

• себестоимость продукции;

• воспринимаемое качество продукта;

• технологическое ноу-хау;

• имидж фирмы;

• организация сбыта [Ламбен, 2004].

Для рынков потребительских товаров могут быть сформулированы и другие критерии привлекательности региональных рынков, опирающиеся на демографические, экономические, географические и социокультурные критерии:

• Количество населения. Чем большую долю составляет взрослое население, тем более привлекательным может считаться данный регион. Для продуктов питания это актуально в большей степени, поскольку эти товары считаются товарами первой необходимости и потребление продук­тов не может быть значительно уменьшено ни при каких обстоятельствах.

• Доходы населения. Уровень доходов выявляется на основе статис­тических данных и служит неким ориентиром для всех операторов, рабо­тающих на рынке. Подход самый простой: чем больше люди зарабатыва­ют, тем больше они могут потратить на товары и услуги.

• Розничный товарооборот. Статистика по розничной торговле дает достаточно точные цифры оборота по различным магазинам, и розничный оборот хотя и не является независимым фактором, но в известной степени корректирует представления о покупательной способности по количеству населения и доходам. Заметим, что «официальный» розничный товарообо­рот следовало бы скорректировать на так называемые теневые продажи.

Первые три фактора, определяющие привлекательность, могут быть использованы вместе на основе методики, которая получила название «индекс покупательной способности». Формула для расчета индекса поку­пательной способности региона:

ИПС =0,2Р + 0,5У + 0,ЗД,

где Р — доля населения региона в общем населении России; Y — доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения России; R — доля розничного товарооборота региона в общем объеме товарооборо­та страны.

Соответствующие значения показателей и индексы, рассчитанные на их основе, приведены в табл. 1.

Стратегические решения Окончание таблицы 1

По данным на 2001 г., суммарный индекс покупательной способно­сти Москвы и Московской области составлял 26,5%. Таким образом, Мос­ква и область рассматриваются как наиболее привлекательный регион для экспансии торговых фирм. Доля Петербурга и Ленинградской области — 4,4%. Большинство крупных промышленных областей (Свердловская, Тюменская область с Ямало-Ненецким и Ханты-Мансийским автономны­ми округами, Самарская, Кемеровская, Нижегородская, Челябинская об­ласти, Краснодарский и Красноярский края, Иркутская, Новосибирская, Пермская и Ростовская области, Башкирия и Татарстан) имеют индекс от 1,5 до 4%.

Существуют дополнительные факторы, также влияющие на оценку привлекательности региона, но при этом не имеющие точного количествен­ного выражения или не поддающиеся строгому учету.

• Промышленная структура региона. Наличие предприятий, явля­ющихся градообразующими или достаточно успешно работающими в том или ином регионе, во многом определяет доходы населения и черты по­требления тех или иных продуктов питания. К таким отраслям относятся нефтегазовая сфера (регионы Западной Сибири), черная и цветная метал­лургия (Урал, Сибирь), химия (Поволжье, Урал, Сибирь), энергетика, производство стройматериалов и другие. Особенности промышленной структуры могут проявляться также и на уровне города, когда один или два района, связанные с промышленным производством, имеют достаточ­но высокий уровень жизни, а другие считаются депрессивными и отстают по многим показателям.

ф Инфраструктура. Под инфраструктурой в данном случае понима­ют наличие магазинов, складов, средств связи, дорог, составляющих со­циально-экономической сферы, которые сами по себе хотя и не дают осно­ваний считать данный регион достаточно привлекательным и открытым, но во многом способствуют его успешному освоению.

• Удаленность. Удаленность для освоения региона играет очень важ­ную роль, несмотря на то что в России расстояния между крупными горо­дами и областными центрами везде значительны. Тем не менее расстоя­ния около двух-трех тысяч километров и более создают значительные пре­грады для реализации региональной стратегии. Например, ООО «Агро- торг» (владеющее сетью магазинов «Пятерочка»), реализуя замыслы ре­гиональной экспансии, использует достаточно простой принцип: «чем дальше (находится регион от Санкт-Петербурга) — тем позже (он подле­жит освоению)». Таким образом, при прочих равных условиях выбор делается в пользу тех регионов, которые находятся ближе к Москве и Петербургу.

• Размер региона. Гибкая региональная политика сети «Пятерочка» позволяет расширять зону регионального охвата в том случае, если уда­ленность от центра локальной зоны не превышает 200-300 км. Исходя из этого завоевание удаленных территорий представляется проблематичным именно в связи со значительными транспортными расходами.

• Распределение населения. Этот фактор можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, как распределяется в регионе население по со­циально-демографическим характеристикам (пол, возраст, доход и т. д.), во-вторых, с позиции количества населения (крупнейшие города, крупные города, средние города, малые города, деревни и поселки). Согласно дан­ным статистики, в России 17 городов-миллионеров (если считать населе­ние самого города и его ближайших пригородов; в рамках концепции локального рынка территория, включающая региональный центр и город­ские населенные пункты в радиусе 40-50 км, может считаться городской агломерацией) — Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатерин­бург, Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону, Волгоград, Челябинск, Пермь, Казань, Омск, Уфа, Красноярск, Новокузнецк, Саратов, Воронеж. Числен­ность населения, близкую к миллиону человек (с учетом пригородов), имеют также Иркутск, Краснодар, Владивосток, Тула.

Большинство российских операторов, как оптово-розничных, так и производственных, выстраивая региональную стратегию, делают главную ставку на завоевание в первую очередь самых крупных городов. И это представляется оправданным и с точки зрения высокой покупательной способности, развитой промышленной структуры и инфраструктуры, и с точки зрения более высоких в этом случае доходов населения.

• Предпочтения населения. Значимость этого фактора во многом определяется социокультурными особенностями региона, привычками в выборе продуктов питания, временем и продолжительностью посещения магазинов, желанием и возможностью восприятия новых продуктов. Так, например, в северных областях России потребляют черный хлеб, а на юге России предпочитают белый. В областных центрах потребляется достаточ­но много майонеза, в то время как в Санкт-Петербурге и Москве средне­душевое потребление майонеза значительно меньше.

• Исторические причины. Этот фактор может рассматриваться с точки зрения особого отношения жителей региона к оператору, представ­ляющему тот или иной город, регион или страну, и это отношение может быть связано с прошлым, например, с известными людьми, событиями, популярными марками продуктов или представлениями людей.

В качестве дополнительного фактора может рассматриваться благо­приятное (дружественное или недружественное) отношение местных влас­тей к открытию магазинов сети, складов или представительств фирмы.

При выборе региона значительную роль играет оценка состояния логистики в регионе и политика фирмы в этой сфере. Особенности рос­сийской логистики состоят прежде всего в том, что большая часть грузов перевозится по железной дороге, а доставка автотранспортом во многих случаях проблематична (либо слишком долго, либо слишком дорого, либо вообще невозможна из-за отсутствия дорог). Кроме того, в региональных центрах приходится накапливать значительные запасы на случай перебо­ев с поставками. Поэтому даже национальные сети, работая в регионах, отдают предпочтение местным производителям. Как правило, региональ­ный склад имеет площадь около 15 000 кв. м и рассчитан на обслужива­ние 20-30 магазинов сети. Одновременно наличие регионального склада позволяет значительно расширять радиус операций и размещать торговые точки на расстоянии 50-250 км от регионального центра.

В некоторых случаях удобное географическое расположение способ­ствует тому, что магазины сети «Пятерочка» открываются в регионе, вро­де бы не обладающем большой привлекательностью. В качестве примера можно привести г. Ульяновск и его социально-демографические характе­ристики: население 600 тыс. человек, низкий уровень доходов, депрессив­ная промышленность, неблагоприятные характеристики менталитета (ти­пичный представитель «красного пояса» России). Тем не менее в Ульянов­ске функционируют шесть универсамов и активно действует распредели­тельный центр, откуда осуществляется экспансия на другие регионы.

Проблемой логистики является доставка товаров от поставщиков к потребителям. При наличии логистического центра эту проблему должны решать партнеры «Пятерочки». При отсутствии центра доставку в боль­шинстве случаев обеспечивают поставщики. Не имея возможности конт­ролировать доставку, нельзя быть уверенным в качестве услуг и соблюде­нии сроков доставки. Поскольку оборачиваемость запасов тесно связана с решением транспортной проблемы, именно этот вопрос является централь­ным в рамках логистической части региональных проектов.

В обобщенном виде окончательное решение о выборе региона может быть принято на основе использования модифицированной матрицы GE. Специфика использования этой матрицы в России состоит в том, что по­является необходимость в третьей переменной. Если российские регионы рассматривать как квазизарубежные рынки, тогда третья переменная — «риски» (политико-административные, географические, экономические, криминальные) — поможет сделать оптимальный выбор региона с учетом всех факторов привлекательности и конкурентоспособности, которая оп­ределяется отстройкой от основных конкурентов, более широкой извест­ностью фирмы или марки, широким выбором товаров и преимуществом по ценам.

Для превращения регионально ориентированной компании в фирму национального масштаба в первую очередь необходимо обеспечить присут­ствие в максимальном количестве регионов (или по крайней мере в клю­чевых, наиболее крупных регионах). Такими знаковыми регионами явля­ются прежде всего Свердловская, Тюменская, Самарская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская и Ростовская области. И если компания за­нимает определенные позиции в розничной торговле этих областных цент­ров, то можно говорить, что позиции в розничной торговле столичных городов также укрепляются.

Еще одним важным фактором, определяющим конкурентоспособность сети в регионе, является правильный выбор формата магазина. Не секрет, что главный лозунг розничной торговли: «Самообслуживание — везде, где можно, обслуживание — везде, где нужно» — не является универсальным для всей территории России. Существуют достаточно крупные города, где практически отсутствуют магазины самообслуживания и уж тем более являются экзотическими такие крупные форматы, как суперстор и гипер- маркет.

К тому же в период 1989-1992 гг. универсамы изменили форму тор­говли и превратились в обычные магазины продовольственных товаров. Это произошло во всех городах России, кроме Санкт-Петербурга. Многие сетевые структуры, активно работающие в Москве и Петербурге, делают ставку на крупные форматы. Например: «Рамэнка» — гипермаркеты, «Седьмой континент», «Патэрсон» и «Перекресток» — супермаркеты. Кроме того, иностранные ритейлоры, приходящие в Москву и Санкт-Пе­тербург, также ориентируются на крупный формат. Остается открытым вопрос: когда в регионах появятся гипермаркеты и как они будут выгля­деть, если даже формат супермаркета для города с населением 500­700 тыс. является редкостью. В этой связи выбор «Пятерочкой» формата универсама экономкласса в настоящий момент представляется соответству­ющим уровню развития розничной торговли в регионах.

С учетом анализа всех возможных факторов выстраивается следу­ющая схема принятия решения розничной торговой сетью по регио­нальным вопросам (а с определенными поправками эти решения пригод­ны и для компании-производителя, и для оптовой фирмы):

• сбор всей имеющейся информации о регионах и их специфических особенностях;

• определение факторов привлекательности региона и установление значений этих факторов;

• оценка динамики с целью определения перспектив розничной тор­говли;

• анализ и оценка конкуренции, выявление наиболее опасных кон­курентов;

• изучение административно-правового климата в регионах и выде­ление благоприятных факторов для развития сети;

• анализ логистики в регионе и определение перспективных возмож­ностей фирмы по построению логистических систем;

• анализ и учет ситуационных факторов, определение времени вы­хода в регион;

• выбор региона и разработка программы его освоения;

• определение количества торговых точек и установление связей с потенциальными партнерами;

• выбор местоположения точек сети и учет взаимного влияния со­седних магазинов;

• уточнение формата магазина, принятие решения: переоборудовать или строить;

• уточнение товарной, ценовой и рекламной политики;

• запуск первых магазинов сети;

• формирование собственного учебного центра;

• построение логистического центра и отработка системы логистики.