1.5. Среда маркетинга

В условиях остро конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяй­ственным структурам, руководство которых в состоянии кри­тически оценивать положение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень слож­ных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие за­нимаются.

В нынешние времена, когда многие предприятия имеют при­мерно одинаковый производственный потенциал и возможности сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров, пользующихся спросом у потребителей, ре­шающее значение имеет т.н. интеллектуальный потенциал пред­приятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и спо­собностей руководителей различного уровня выделять из об­щей массы сотрудников людей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать оригинальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы форми­рования спроса и стимулирования сбыта уже выпускаемой про­дукции.

В конечном счете в равных финансовых, производственных, технических и технологических условиях предпочтительные по­зиции на рынке может занять только такое предприятие, которое отличается от других более высоким, мобильным и эффективно используемым интеллектуальным потенциалом.

В рамках общей задачи анализа внутренней среды предприятия существенную роль играет оценка состояния и сравнительного развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Критическая оценка состояния НИОКР может зас­тавить руководство предприятия принять важные для перспекти­вы развития производства и реализации, особенно новых товаров, решения об инвестициях в новые разработки, в создание товаров- пионеров, т.е.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся к внутренней среде предприятия, играет и оценка эффективнос­ти действующих организационных структур и методов управле­ния процессами производства и реализации продукции пред­приятия. За последние десятилетия в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товаров примерно каждые шесть — восемь лет происходит существенное обновление товарной массы го­товых изделий, обращающихся на рынке. Одновременно в связи с революционными изменениями в науке, технике и технологи­ческом обеспечении производства примерно в этих же времен­ных интервалах обновляется большая часть основных фондов предприятия.

В современном менеджменте содержится четкая рекоменда­ция: каждые шесть — восемь лет предприятие должно изменять и приспосабливать к новым условиям существования внешней среды и свою организационную структуру. Более того, пример­но с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять рота­цию руководящего корпуса предприятия. Считается, что пред­приятие, не проводящее с определенной цикличностью мероприятий по адаптации организационных структур к меня­ющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым и менее приспособленным к выживанию в условиях конкурент­ного рынка.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, определенное место занимает корпоративная культура. Под этим понятием подразумевается единая система ценностей, этических правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимо­отношений между работниками, работниками и руководством; возможности продвижения по служебной лестнице; характер ис­пользования централизованной или децентрализованной структу­ры управления; характер и уровень неформальных контактов; тер­пимость к оппозиции; отношение к представителям противопо­ложного пола.

К составляющим корпоративной культуры следует также отнести: систему организации труда, производства и управления; организационную структуру, уровень социальной ответственнос­ти, склонность к внедрению новшеств; формы и методы привлече­ния к управлению рядовых работников, горизонтальную и верти­кальную интеграцию и дифференциацию.

На деловом языке под корпоративной культурой подразумева­ются: важность работы для достижения успехов в бизнесе; склон­ность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и иници­атива; информация и подготовка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности; признание факта, что потребители и их нужды — центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия.

Общепризнанным является влияние, которое феномен культу­ры оказывает на эффективность организации, в связи с чем в по­следние годы все более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опас­ности, угрозы), может осуществляться как для организации в це­лом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в даль­нейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга (см. рис. 5).

Анализ сильных (преимущества) и слабых (недостатки) сто­рон характеризует исследование внутренней среды организации. Как было сказано выше, внутренняя среда имеет несколько со­ставляющих, и каждая из них включает набор ключевых процес­сов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, ко­торыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово- организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Рис. 5. 8^ОТ-анализ деятельности предприятия

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывает­ся культурой организации, которая так же, как и отдельные ее со* ставляющие, должна подвергаться самому серьезному анализу.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в кон­курентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­низационная культура ослабляет организацию, не давая ей ус­пешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как отно­сится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и воз­можностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стра­тегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 6), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа преимущества и недо­статки организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выяв­ленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из дан­ных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации. В отно­шении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые ока­зались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара на­ходится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать ис­пользование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вы­работать такую стратегию, которая позволила бы ей как изба­виться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и воз­можностей.

При анализе сильных и слабых сторон главное внимание уделя­ют внутренним факторам предприятия, а возможностей и угроз — в основном факторам внешней среды.

В качестве основных преимуществ могут выступать новейшие технологии и «ноу-хау», соответствующая подготовка производ­ственного, торгового и управленческого персонала, модернизация методов управления и стимулирования.

К недостаткам, слабым сторонам предприятия относится не­хватка каких-либо ресурсов по сравнению с конкурентами.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое зна­чение для предприятия. Поэтому целесообразно их проранжиро- вать по степени важности. При ранжировании подвергают аудиту наиболее значимые факторы: компетенция управляющего персо­нала, квалификация рабочей силы, физические активы (земля, зда­ния, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги, товарно-материальные запасы), репута­ция предприятия.

Следует отметить, что предприятие не всегда способно пра­вильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо получить оцен­ку независимых консультантов.

Проведенный 8^ОТ-анализ деятельности предприятия явля­ется базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, т.к. возможности и преимущества необходимо на­ращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков — сни­жать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Упрощенный пример 8 ^ОТ-анализа приведен в табл. 4.

Преимущества и недостатки фирмы могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций развития показа­телей фирмы, ее ресурсов и возможностей. Показатели производ­ства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыли используются в ка­кой-то мере в качестве прогнозных величин.

Например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад при­были указывает на наличие у фирмы проблем. Текущие ресурсы и возможности также способствуют определению преимуществ и недостатков компании. Не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для фирмы стратегическое значение. Напри­мер, фирма-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (недостаток), но этот недостаток может быть не очень важным, если у фирмы имеется очень эффективная сис­тема распределения (преимущество). Таким образом, все преиму­щества и недостатки должны быть оценены с целью определения их общей важности для фирмы.

Таким же образом должны быть изучены возможности и угро­зы. Вначале следует определить цели и задачи компании. Цель фир-

мы представляет собой общее обоснование ее существования. В описании цели должны быть даны ответы на следующие вопро­сы: чем мы занимаемся; каковы наши потребители; что представ­ляет важность для потребителя; чем нам следует заниматься в бу­дущем?

¹ ПРУ — продукция, работы, услуги.

В условиях четко сформулированной цели компании работник сферы сбыта сможет гораздо легче определять возможности и угрозы для компании, т.к. описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внешняя среда. Цель компании не может ограничиваться определенным продуктом, она должна быть многогранной и рассчитанной на десятилетия.

По своей сути цели организации указывают на общее направле­ние развития компании. Более конкретное направление указывает­ся в описании задач фирмы, т.к. задачи представляют собой конк­ретные цифровые результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство компаний, даже благотворительных организаций, разрабатывают свои финансо­вые задачи, которые имеют денежное и экономическое выраже­ние. Таким образом, указание на получение определенного дохода не подходит для выражения цели существования компании (обыч­ная цель компании — это удовлетворение потребностей покупате­лей, достижение которой приведет к получению прибыли), но зато вполне допустимо в качестве задачи компании.

После выработки целей и задач компании маркетологу необ­ходимо заняться исследованием среды для определения воз­можностей и угроз, существующих для компании. Открываемые маркетологом возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке воз­никает неудовлетворенное или невыполненное желание, удовлет­ворение которого представляет собой интерес для компании, имеющей необходимые для этого мощности. В этом отношении следует отметить несколько моментов. Прежде всего, возможно­сти возникают на рынке. Рынок представляет собой группу по­тенциальных покупателей, выражающих определенную потреб­ность, а также совокупность фирм или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность. Во-вторых, под утверждением о том, что эта возможность должна представлять для компании интерес, подразумевается, что цели и задачи компании должны совпадать с целями удовлетворения потребности. В-третьих, у фирмы должны иметься достаточные мощности для удовлетво­рения выявленных потребностей.

Наконец, следует назвать методы, наиболее часто применяе­мые при изучении внутренней среды предприятия:

— организационный анализ,

— ситуационный анализ,

— экспертные оценки,

— внутреннее анкетирование,

— внутренние конференции.

Использование методов организационного анализа позволяет вовремя вскрыть недостатки организационных структур с тем, чтобы вовремя привести их в соответствие с требованиями рынка.

Ситуационный анализ позволяет вовремя осуществить монито­ринг предприятия. Сюда же относится и 8^ОТ-анализ.

Наиболее распространенным методом экспертных оценок яв­ляется метод «Дельфы» или «Дельфийский оракул».

Внутреннее анкетирование позволяет постоянно держать под контролем настрой коллектива на эффективную деятельность.

Внутренние конференции выступают в качестве продуктивно­го форума по обмену мнениями с целью нахождения оптимальных путей дальнейшего развития.

К внешней среде относятся факторы, которые неподвластны предприятию, т.е. они не поддаются какому-либо регулированию силами руководителей и маркетинговых служб. Предприятие вы­нуждено к ним приспосабливаться, подстраиваться.

С методической точки зрения внешнюю маркетинговую среду целесообразно разделить на три уровня. В первую очередь следу­ет выделить микросреду, т.е. среду непосредственного окружения предприятия (поставщики, потребители, посредники, финансово- банковские учреждения и т.п.). К макросреде можно отнести кос­венное окружение предприятия (определенная совокупность уча­стников рынка, оказывающих не прямое, а косвенное воздействие на рынок). К мегасреде могут быть отнесены факторы, отражаю­щие глобальные, мировые процессы и тенденции. Внешняя среда может рассматриваться в международном, страновом и региональ­ном аспектах.

Анализ внешней среды предприятия начинается с выявления факторов, оказывающих решающее влияние на деятельность предприятия. Причем каждое предприятие по-разному ощущает внешнее воздействие, т.е. степень воздействия этих факторов неодинакова. Например, для фирмы, импортирующей товары ин­дивидуального потребления, важнейшими станут экономичес­кие, политические и международные. Для владельцев небольших предприятий определяющими внешними факторами являются экономические (спрос, предложение, конкуренция, налоги) и тех­нологические (воздействие технологических достижений на се­бестоимость продукции и др.).

Наибольший интерес при проведении маркетинговых иссле­дований представляет изучение следующих групп факторов, характеризующих состояние внешней предпринимательской среды: политических, экономических, правовых, социально-де­мографических, культурных, конкурентных, научно-техничес­ких и экологических. Часто каждую такую группу факторов на­зывают отдельным видом внешней предпринимательской среды. При этом в зависимости от анализируемой маркетинго­вой проблемы могут исследоваться только отдельные группы факторов.

Политическая среда:

— основные программные направления политики, расстановка политических сил на федеральном и региональном уровнях;

— характер и эффективность взаимодействия ветвей власти;

— стабильность политической ситуации. Правовая среда:

— степень правового регулирования рынка;

— налоговая политика;

— фискальная политика;

— таможенная политика;

— перечень и характер законов, степень их соблюдения;

— отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятий на рынке;

— характер государственных стандартов. Экономическая среда:

— объем ВВП за последние пять лет, в т.ч.: на душу населения; по регионам; по периодам;

— производство продукции по отраслям;

— динамика цен, индексы цен по отдельным товарам и регионам;

— розничный и оптовый товарооборот;

— доходы и расходы населения;

— уровень безработицы;

— объем инвестиций, в т.ч. иностранных;

— распределение НД на потребление и накопление; Конкурентная среда:

— интенсивность и уровень конкуренции;

— законодательство, регулирующее конкурентную среду;

— анитимонопольное законодательство. Социально-демографическая среда:

— численность, половозрастной состав населения;

— уровень жизни;

— продолжительность жизни, коэффициенты рождаемости и смертности.

Культурная среда:

— традиции, нравы, обычаи, религия;

— уровень образования;

— информационная обеспеченность: газеты, журналы, радио, те­левидение.

Научно-техническая среда:

— технологические достижения, влияющие на себестоимость продукции;

— влияние технологии на спрос;

— сферы технологии, способные быть угрозой для данной дея­тельности;

— влияние НТП на формирование новых потребностей. Экологическая среда:

— природно-климатические изменения;

— состояние экологии страны и регионов;

— законодательство, регулирующее экологию;

— влияние экологических движений и партий. Политические, правовые и законодательные факторы марке­тинговой среды тесно переплетены между собой. Законодатель­ство применяется на практике, правовые решения истолковыва­ются судами, а контрольные органы в большинстве своем создаются и возглавляются выборными лицами или лицами, на­значенными правительством. Законодательство и регулирующие акты (или их отсутствие) отражают существующую в настоящий момент политическую обстановку. Следовательно, политичес­кий фактор маркетинговой среды обладает достаточным потен­циалом для оказания влияния на маркетинговые решения и на стратегии маркетинга.

Организациям необходимо поддерживать нормальные отноше­ния с выборными политическими официальными лицами по не­скольким причинам.

Когда у занимающих официальные посты политиков имеют­ся симпатии к определенным фирмам или отраслям промышлен­ности, падает вероятность того, что они создадут или введут в силу законодательство или нормативные акты, ограничиваю­щие деятельность этих компаний. Например, если политический деятель твердо уверен в том, что нефтяные компании приклады­вают все усилия для контроля за загрязнением окружающей среды, он, скорее всего, не создаст и не введет в силу жесткие законы, ограничивающие уровень выбросов. Кроме того, пра­вительства являются крупными заказчиками, и занимающие официальные посты политические деятели могут оказывать вли­яние на то, в каких объемах произведет закупки правительствен­ный орган и у какой компании. И наконец, официальные лица могут играть ключевую роль в содействии выходу организаций на внешние рынки.

Многие маркетологи рассматривают политические факторы как находящиеся за рамками их влияния, они просто стараются приспособиться к условиям, возникающим в результате действия этих сил. Тем не менее некоторые фирмы пытаются оказать влия­ние на ход политических событий, содействуя выбору тех поли­тиков, которые относятся к ним положительно, или выплачивая в фонды политических партий. Значительный вклад в предвы­борную кампанию означает, что в случае победы на выборах поддерживаемая политическая партия окажет политическую бла­госклонность фирме-спонсору. Однако в большинстве стран су­ществует жесткое законодательство, ограничивающее размер взносов и размах агитации.

Экономические факторы и факторы конкуренции маркетинго­вой среды влияют на решения и действия как маркетологов, так и покупателей.

В период процветания экономики безработица находится на низком уровне, а общий доход сравнительно высок. Вследствие низких темпов инфляции эта комбинация приводит к росту покупа­тельной способности. Однако во время экономического спада уро­вень безработицы возрастает и общая покупательная способность снижается.

Во время периода роста или периода перехода экономики от спада к подъему высокий уровень безработицы начинает снижать­ся, общий размер доходов повышается. Затем может наступить время экономического уныния, снижающего желание покупателей тратить деньги. Перед маркетологами стоит задача выявления все­мирных, государственных и региональных экономических тенден­ций по определению вероятности влияния цикла деловой активно­сти на рынок.

Колебания цикла деловой активности отражаются на покупа­тельной способности, т.к. они оказывают влияние на уровень цен и процентные ставки. Поскольку реальный доход (т.е. доход после налогообложения) является основным источником покупательной способности, то на общую сумму этого дохода влияет множество факторов. Прежде всего это, конечно, общий размер дохода, кото­рый зависит от уровня дивидендов. На размер оставшегося дохода влияют размер налогов и их число.

Необходимо учесть также роль конкуренции в рыночной эко­номике. Очень немногие фирмы осуществляют свою деятель­ность в свободной от конкуренции обстановке. Наблюдается тен­денция по контролю за деятельностью монополий со стороны государства с целью сведения к минимуму того негативного эф­фекта, который они могут оказать на интересы потребителей. Трудней поддаются контролю олигополии, возникающие в том случае, когда несколько продавцов контролируют значительную часть поставок какого-либо продукта. В особенности это отно­сится к ситуациям, когда олигархи объединяются друг с другом с целью ограничения конкуренции или замораживания цен. Ре­зультаты такого слияния аналогичны результатам при монопо­лии. Тем не менее в большинстве случаев на рынке существует свободная конкуренция, и в обязанности маркетологов входит контроль за деятельностью конкурентов и за изменениями, про­исходящими в конкурентной среде.

По своей природе социальные тенденции — долгосрочное яв­ление. Тем не менее сам процесс изменений может создавать воз­можности, реализуемые динамичными бизнесменами. Такие тен­денции могут быть связаны с повышающейся ролью рынков товаров для пожилой части населения или с большим объемом до­ходов среди одиноких молодых людей.

Большая часть социальных изменений происходит постепенно и может быть довольно точно спрогнозирована. По контрасту с ними изменения технологии характеризуются постепенно возра­стающим темпом и вероятностью быстрого поворота в неожидан­ном направлении.

Прогнозирование технологического прогресса часто связано с трудностями. Тем не менее оно может иметь исключитель­ную важность для принятия множества значительных управ­ленческих решений. Очень часто решение об установке доро­гостоящего основного оборудования принимается в условиях довольно высокой вероятности того, что развитие технологии может вскоре привести к устареванию нового продукта, вы­пуск которого на рынок еще только готовится. В силу этого обстоятельства проекты технологического прогресса, потреб­ляющие значительные денежные средства, являются жизненно важной функцией многих быстроразвивающихся отраслей промышленности. Аналогично эффективный и быстрый вы­пуск на рынок продукции, созданной с использованием совре­менной технологии, обеспечивает высокие дополнительные доходы.

Важнейшим фактором внешней среды выступает потребитель. Подробнейшая характеристика потребителя дается в последую­щих главах учебника (см. гл. 3).

Изучение внешних условий позволяет выявить как изменяющи­еся возможности, так и трудности для предпринимателей. И те, и другие должны быть своевременно выявлены и учтены.