<<
>>

Содержание стратегической маркетинговой деятельности

Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определен­ного видения перспективной картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а также стратегическое целеполагание.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности явля­ется SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская абб­ревиатура означает комплекс «сильные стороны — слабости — возмож­ности — угрозы». Основные компоненты такого анализа представлены на рис. 5.1.

Предприниматель Конкуренты Рынок Макросистема

Анализ шансов — рисков
Рис. 5.1. Основные компоненты SWOT-анализа

Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в срав­нении с конкурентами может быть проведен по следующим основным аспектам:

• менеджмент предприятия: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации сотрудников;

• маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, ком­муникации и сбыт;

• научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу- хау, использование новых информационных технологий;

• кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

• производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

• финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возмож­ности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

• потенциал рынка;

• реальный объем рынка;

• уровень насыщения рынка;

• темпы роста рынка;

• распределение рынка между производителями (конкурентами);

• стабильность потребности;

• динамика цен;

• развитие коммуникаций и сбыта;

б) качественные данные:

• структура потребностей клиентов;

• мотивы покупок;

• особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

• способы получения информации потребителями;

• распределение сил между субъектами рынка разных категорий (про­изводителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сце­нариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение перспективной картины рынка дает ответы на вопросы:

• где мы находимся?

• куда идет рынок?

• чем мы отличаемся от конкурентов?

• какую пользу и кому мы даем и собираемся давать?

• где бы мы хотели оказаться?

Например, для мебельной фабрики, расположенной в одном из горо­дов Московской области, видение может быть описано в следующих те­зисах.

1. Мы находимся на перспективном рынке офисной мебели.

2. Он развивается в направлении индивидуализации интерьеров.

3. Мы отличаемся от конкурентов дешевизной материалов, рабочей силы и более свободным доступом к материалам.

4. Но мы сильно зависим от поставщиков фурнитуры.

5. Мы хотим освоить более широкий, разнообразный ассортимент, стать лидерами в продаже облицовочных материалов из древесины на рын­ке Московской области.

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собствен­ным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на до­стижение (обретение) новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис. 5.2). При этом наиболее действенными стратегическими преимуществами являются:

• особые свойства продукции, за которые покупатели готовы пла­тить;

• более низкие издержки, позволяющие снизить цену.

+ А

і \

а М Я

Я &

о Я л

5

Й м о ч я

Паше положение среди конкурентов

Рис. 5.2. Компоненты и факторы стратегического маркетинга

Я

+

6

0

Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило, вы­ступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, остро­та конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация кли­ентов, потенциал валовой прибыли.

Индикаторами преимуществ положения товара фирмы среди конку­рентов являются: относительная доля рынка (относительно ведущего кон­курента), издержки, отличительные свойства, степень освоенности техно­логии изготовления, метод продажи, известность (имидж).

В маркетинге принято рассматривать те или иные стратегии прежде всего в координатах «продукт — рынок» с вариациями от старого до ново­го продукта и рынка (табл. 5.1). Часть из них мы уже могли наблюдать на примере компании Danone.

Таблица 5.1

Варианты стратегии «продукт-рынок» и усредненная вероятность успеха (Р)

^Продукт Рынок^^-^^ Давно выпускаемый, «старый» Новый
Освоенный, «старый» Более глубокое проникновение Р = 50% Расширение номенклатуры Р = 25-30%
Новый Расширение границ рынка Р = 20% Диверсификация Р = 0-5%

Наглядным примером реализации стратегии «Новый товар - на старом рын­ке» служит история компьютерного бизнеса 1990-х гг. в России[29]. В 1992 г. уни­кальность бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну ком­пьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IBM-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов - в 2,5-3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух ав­томашин «Жигули».

Возможность сделать деньги на экспорте, не будучи профессионалом товара, была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, ко­торые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных про­изводителей компьютерной техники brand-name («белой сборки»). Но уже к сере­дине 1993 г. спрос на западные «персоналки» стал резко падать: победневшее

общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сборки» (по западной терминологии - no-name PC).

Про­изводить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомоль­ским лидерам и центрам «НТТМ» пришли студенты-технократы с отвертками и ам­бициями профессионалов.

Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась московс­кая фирма «Вист». Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютер­ные издания, многократно увеличивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.

Осенью 1997 г. на телеканале НТВ появилась «клубничная» программа Николая Фоменко с элементами стриптиза «Империя страсти», генеральным спонсором которой стал «Вист», за полтора года потративший на нее примерно 540 тыс. долл. Общие рекламные вложения компании в раскрутку бренда с 1995 г. со­ставили, по данным исследовательской фирмы RPRG, почти 17 млн долл. Немалые инвестиции делались в надежде на будущий спрос со стороны лояльной к брен­ду молодежи.

Производственная часть программы «Виста» началась с простого - литья плас­тиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине 1990-х гг. бывшая «под­вальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного подмосковного завода «Квант» (г. Зеленоград), параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Microsoft и других корпораций, ей открывают круп­ные кредитные линии. По итогам 1997 г. «Вист» вошел в десятку крупнейших евро­пейских сборщиков «персоналок»: под этой маркой в России выпустили 350 тыс. ком­пьютеров.

Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием ло­готипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачествен­ные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-фран­чайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали комплектующие (прежде всего, процессоры AMD и Cyrix, а также мо­ниторы LG) у конкурентов его главных партнеров - Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.

«Вист» решил еще раз сыграть на стратегии «Новый товар». Но слабость производ­ственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегмен­те. Экзотическая новинка получила название Black Jack - вполне в русле излюбленной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung вну­шительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен

произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми», и продать всю партию «персоналок Black Jack» «Вист» так и не смог.

К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией то­вара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились после того, как в связи с дефолтом 1998 г. рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Ви­стом». К 2001 г. на российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не ос­тавалось.

Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Ры­ночная стратегия крупнейшего российского сборщика компьютеров была краси­вой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знако­мому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар. Но маркетинг не огра­ничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, не­обходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась мало­содержательной и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - не­существенными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог - пла­чевен.

Не определившись со стратегией, нечего и думать об отдельных, ча­стных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их решении скорее все­го окажутся локальными, временными и не создадут гарантии непотоп­ляемости, столь необходимой всегда, но особенно — на нестабильных рынках.

Как уже говорилось ранее (с. 42), показательными в этом отношении являются судьбы многих совместных предприятий (СП) в странах СНГ. Ча­сто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд — в рас­хождении участников по отдельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредителей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постигла первое казахстанско-южнокорейское СП «Тельбоне-Алма- Ата», профилем которого было избрано производство современных цветных телевизо­ров. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого пред­приятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года должны были быть произведены первые 10 тыс. те­левизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточ­ной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а на внутреннем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., что в то время гарантировало бы быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП оказалось по существу в коматоз­ном состоянии.

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстанских парт­неров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма про­тиворечивых). Но камнем преткновения стало обвинение в адрес казахстанских уч­редителей в том, что они стали продавать свою часть продукции СП на внутреннем рынке «на стороне» - через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое пре­вышавшей ранее согласованную.

Чем не устраивал такой поворот дел южнокорейцев? Не только самим фактом спе­куляции, пренебрежением договоренностями, но прежде всего тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рын­ка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существо­вавших), а в пресловутых «комках», что исключило возможность обеспечить сервис, га­рантийный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотально­го товарного дефицита лозунг наших коммерческих магазинов в этом отношении известен: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат», иными словами, вык­ручивайся, клиент, как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничего не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Анало­гично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубежного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчетный доход СП мог бы составить 57,2 млн долл. и 800 млн руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой со­временной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласованности по­литики организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сво­дить суть конфликта к расхождению в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Главные причины - в принципиальных раз­личиях целевых ориентаций учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они раз­личаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересо­ван в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать ее в перспек­тивное развитие СП и потому стремился как можно быстрее заработать для новой фир­мы доброе имя на местном рынке, для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминировала другая главная забота: не столько развить новорожден­ное СП, сколько поправить неважные дела предприятий-«родителей». Им нужно было погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие телевизоры - не только в счет причитающейся учредителям доли прибыли, но и из той части, которая по догово­ру являлась собственностью СП.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие ус­пешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих на­зад ответвлений от избранного пути. Разумеется, сюда входят фи­нансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (потребной, в частности, для решения задач научно- технического, производственного и соци­ального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капита­ла (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, дви­жение наличных денег (при их явном де­фиците). Возможны, естественно, и дру­гие цели. Но ведущими в реальной прак­тике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономис­там, работникам складского хозяйства и торговли российская фирма «1С» постав­ляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предпри­ятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» - самый про­даваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и склад», «1С: Зарп­лата и кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной стра­ны», издательские проекты «1С: Геймос» «Братья пилоты» (2 выпуска), игры «Даль­нобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые земли», «Корсары», серии ло­кализаций популярных западных игровых продуктов, сказок, энциклопедии, коллекции игр и др.

Несмотря на значительный удельный вес собственной разработочной активности фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс функций в следующей последова­тельности: дистрибьюция, поддержка и (только на третьем месте!) разработка компью­терных программ и баз данных делового и домашнего назначения.

Фирма выступает в качестве официального дистрибьютора Microsoft, Novell, Symantec, IBM-Lotus и других зарубежных фирм. Одновременно «1С» является се­рьезным дистрибьютором продукции ведущих российских софтверных компаний: «ПроМТ», Cognitive Technologies, ABBYY, «ИНЭК», «Лаборатория Касперского» и более чем 50 других отечественных фирм. «1С» поддерживает самый большой в Рос­сии склад по отечественному домашнему софту, являясь крупнейшим дистрибьюто­ром таких поставщиков, как «Бука», «Никита», «Руссобит-М» и др. У фирмы несколь­ко десятков франчайзи, работа с которыми организована жестко и вместе с тем взаимовыгодно.

В руководстве фирмы утверждают: удовлетворенность пользователя сегодня в первую очередь зависит от качества конкретного внедрения. Важно, что компания бе­рет на себя не только приспособление, к примеру, бухучета к потребностям реально­го предприятия, не только ввод конкретной базы данных и обучение пользователей, но и методическую проработку вопросов бухгалтерского учета в свете последних из­менений в законодательстве.

Заслуживают внимания декларируемые фирмой принципы работы, в которых коммерческая нацеленность вполне сочетается с предпочтением партнерства:

• ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользо­вателя;

• работать рентабельно;

• быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конеч­ным пользователям, сотрудникам;

• работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов;

• опираться на собственные силы;

• изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Самая интересная область организационной работы компании касается партнерской франчайзинговой сети, внедряющей программы «1С». Фирма отладила механизм взаимо­действия с франчайзи и дистрибьюторами так, что он позволяет успешно развивать бизнес и тех и других. «1С» использует свой потенциал фирмы-франчайзера, поддерживая высо­кую репутацию сообщества партнеров «1С» и заботясь об их прибылях как разработчиков собственных программ, которые после аккредитации в «1С» получают в свое распоряже­ние всю дистрибьюторскую сеть фирмы.

Плодотворно развивается и сотрудничество с более известными зарубежны­ми партнерами. В 2000 г. Microsoft и «1С» объявили о выпуске очередного совме­стного продукта под названием «1С: MS SQL - Предприятие 2000». В основе - общность стратегических интересов по продвижению продуктов. Для фирмы «1C» важно опережающее предложение новых современных технологий для традицион­ных клиентов фирмы и привлечение к своим продуктам внимания более крупных заказчиков. К тому же «1С» получила право сама воспроизводить продукт Microsoft. Для Microsoft значимо другое - продвижение ее новейших технологий

в сферу малых и средних российских предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в сни­жении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в новом объединенном пакете привычных условий по ценовым скидкам. Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего ра­дикально менять?». Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособ­ность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раз­двинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, со­здать базу для успеха, включая финансовые, временные, органи­зационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характеризу­ющие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента при­были с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, парамет­ры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой. Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях. Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми це­лями, — это выполнение плана-задания по объему продаж. Одновре­менно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные ча­стные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продук­ции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнитель­ного, а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыноч­ной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, определяемых в денежном вы­ражении, цели в отношении рыночных долей определяются в про­центах.

Например, можно было бы так сформулировать маркетинговую цель некоей фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанской области по модель­ной обуви». В этой формулировке стратегической цели четко охарактеризованы выбор фирмы конкретной потребности и конкретного рынка, ее претензии отно­сительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ориен­тиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сформули­ровать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обнов­лению ассортимента, по сервису.

Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных и проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок. За шесть лет US West, TCI, Nynex, Bell Atlantic и другие «спруты» американской кабельно-телефон- ной индустрии вложили в развитие перспективного британского рынка свыше 10 млрд долл. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень из­вестной телефонной фирмой NTL и отхватил от этого рынка чуть ли не половину. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло сооб­щение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.

Б. Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноотрази­мый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телевидения NTL мо­жет получить услуги проводной телефонной связи бесплатно. Или наоборот - платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении кабельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «довесок» окупается в любом случае. Новость прозвучала как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о на­мерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готовность предос­тавлять подписчикам пакеты каналов, выбранных самими подписчиками, без тра­диционной для конкурентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из которых обязательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не будут смот­реть, но будут оплачивать.

Цели сбыта (получения заказов) также фактически являются со­ставными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделя­ют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбы­та и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости про­хождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Темпы развития компании во многом определяются пропорцией между прямы­ми (непосредственно через офис фирмы) и косвенными (например, через дилеров) продажами. В одной из первых отечественных компаний-операторов сотовой теле­фонной связи «Вымпелкоме» через дилеров в первые годы шло всего 10% продаж, из-за нежелания отдавать им все деньги. Конкуренция заставила снижать цены на подключение новых абонентов, и стало ясно: если один богатый клиент, готовый ку­пить себе «игрушку» за 5 тыс. долл., пойдет за ней куда угодно, то пятеро других не столь активных клиентов захотят потратить по тысяче, если поднести ее прямо к подъезду.

Началось активное создание дилерской сети. К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все вместе взятые другие компании по количеству точек продаж. Во многих городах России клиент, увидев на улице рекламу «Би Лайн», мог тут же за углом приобрести аппарат. В результате если за весь 1994 г. было продано все­го четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 г. - столько же. Каж­дые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксиру­ют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потен­циальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расшире­нии клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вымпелкому» удалось, пре­одолевая сопротивление дилеров, настоять, чтобы все они выступали под единой тор­говой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под мар­кой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а ко­личество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рек­ламу «Би Лайн».

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести ко­нечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретен­ной продукции. Все это вместе с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вымпелкома» занялись тарифной поли­тикой, и к июню 1998 г. соотношение цены подключения, абонентской платы и тари­фов за трафик (совокупная цена потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и августовс­кого кризиса 1998 г. оказалось достаточно для перехода через нее. Необходимо было срочно менять ценовую компоненту стратегии, но для того, чтобы на это пойти, надо было перепозиционировать себя на рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение новой системы оплаты услуг - карточек «Би плюс». Те­перь, чтобы стать клиентом «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребителя (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с большими оговорка­ми: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложение «Вымпелкома» была весьма по­зитивной. С весны 1999 г. компания пережила настоящий бум спроса на свои ус­луги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» вышла на уровень 15 тыс. в ме­сяц. В начале июля этого же года было заявлено о введении в эксплуатацию новой двухчастотной сети, тарифные планы которой были рассчитаны на работу со всеми ценовыми нишами.

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продук­тов, функциям и инструментам маркетинга) приведен ниже (см. рис. 5.3). Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ог­раничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций — связей с общественностью.

Рис. 5.3. Комплекс маркетинговых целей

<< | >>
Источник: Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с.. 2009

Еще по теме Содержание стратегической маркетинговой деятельности:

  1. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  2. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  3. Содержание стратегической маркетинговой деятельности
  4. 14.2. Содержание стратегической маркетинговой деятельности
  5. 13.3.ПЛАНИРОВАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  6. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  7. 3.2 Контроль и маркетинговый анализ деятельности предприятия
  8. 2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании
  9. § 9. МЕСТО РЕКЛАМЫ В МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. 1.2. ВИДЫ МАРКЕТИНГА И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ ВИДЫ МАРКЕТИНГА
  11. 3. Правила и процедуры маркетинговых исследований
  12. 2. Внутренняя и внешняя ревизия маркетинговой деятельности
  13. 3. Технология маркетинговой деятельности в международной фирме
  14. 2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  15. Содержание стратегического маркетингового плана