СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

1. Руководитель компании должен активно участвовать в мар­кетинговом процессе. Для руководителей, которые использу­ют в работе принципы радикального маркетинга, одна функ­ция не подлежит делегированию ни при каких обстоятельствах, это — маркетинг.

2. Жестко ограничьте размеры отдела маркетинга и проследите за тем, чтобы из маленького и компактного он не превратил­ся в огромный и раздутый. Помните, информация — то блю­до, которое надо подавать горячим. Фильтры, через которые она обычно проходит, кажутся совсем незначительными, что делает их вдвойне опасными. Пересказ маркетинговых дан­ных делает с ними то же, что со словами в игре «испорченный телефон».

3. Выбирайтесь из своего офиса и встречайтесь с самыми важ­ными людьми — потребителями. Даже работая в компактной компании, можно отдалиться от своих потребителей и смот­реть на них сквозь выполненные кем-то маркетинговые ис­следования и обобщенную кем-то информацию. Для тех, кто использует «радикальный» маркетинг, близость к потребите­лю является необходимым условием. Они наблюдают за сво­ими потребителями, где те живут и делают покупки, читают их письма и слушают, что те говорят о своих проблемах. «Ра­дикалам», безусловно, мало результатов фокус-групп.

4. С осторожностью используйте результаты маркетинговых ис­следований. Близость к потребителю не только повышает ка­чество маркетинга, но и устраняет необходимость в проведе­нии широкомасштабных маркетинговых исследований. Главная проблема последних состоит в том, что они опериру­ют средними величинами, т.е. представляя информацию о том, чего хочет «средний потребитель».

5. Принимайте на работу только энтузиастов. При приеме на ра­боту специалиста обращайте внимание не на диплом, а на от-

ношение к делу. Их отношение к делу сродни миссионерству. Они должны не только владеть навыками и умениями, но быть преданными целям и идеалам компании, верить в свой товар. Даже великим профессионалам трудно продавать то, во что не веришь.

6. Любите и уважайте своих потребителей. Всегда помните, что каждый звонок потребителя — это дар божий! Любое обраще­ние, пусть даже оно было простой жалобой, должно рассмат­риваться как возможность узнать что-то новое, наладить об­ратную связь.

7. Создавайте сообщество потребителей. «Радикалы» старают­ся, чтобы их потребители почувствовали себя членами еди­ного сообщества, центром которого является любимая торго­вая марка. При этом члены сообщества должны гордиться своей принадлежностью к нему.

8. Пересматривайте комплекс маркетинга. Для «радикалов» мар­кетинг — это непрерывный процесс, они тратят много денег, сил и времени на общение со своими потребителями. Их рек­ламные бюджеты редко поражают количеством нулей, так как они используют их в виде коротких, точных и выверенных импульсов, целью которых является вовлечение потребителя в диалог.

9. Идите наперекор здравому смыслу. В условиях продолжа­ющегося дробления рынка даже крупные компании начинают сомневаться в целесообразности дорогостоящих маркетинго­вых решений. И уж совсем очевидно, что со стороны мелких компаний было бы абсолютной глупостью пытаться переиграть их на этом иоле. «Радикалы» легко преодолевают требования здравого смысла и не желают ограничивать себя рамками жи­тейской мудрости. Они не верят, что смысл маркетинга мож­но свести к примитивным формулам. Они не боятся нарушать правила, каких бы аспектов деятельности эти правила ни ка­сались: рекламы, разработки продукта, продвижения товаров, ценообразования или распределения.

10. Будьте верны своей торговой марке. «Радикалы» одержи­мы идеей целостности своей торговой марки и зациклены на вопросе качества. Они скорее согласятся на прекращение деятельности своей компании завтра, чем на снижение каче­ства своей продукции сегодня. Кроме того, для «радикалов» понятие целостности торговой марки не ограничивается вы­соким качеством продукта. Она предполагает сохранение ее

лица, преданность ее идеалам. Вместо того чтобы заниматься расширением торговой марки или продукта с надеждой при­влечь новых потребителей, «радикалы» разрабатывают новые продукты для уже имеющихся потребителей, тех, кого они хо­рошо понимают.

Ключевые идеи для современного бизнеса:

1) оставьте себе лишь «ключевые компетенции» — то, что вы уме­ете делать лучше других;

2) не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности;

3) не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок;

4) не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли;

5) не забывайте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудни­кам, а сотрудники — к потребителям. Соответственно так же и потребители относятся к компании;

6) оптимизируйте отношения, темпы, качество. Качество, напри­мер, должно быть ровно таким, которое потребители готовы оплачивать.

Конкуренция — соперничество между производителями за более выгод­ные условия производства и сбыта товаров (услуг). Основные виды конкуренции:

■ функциональная — среди товаров (услуг), удовлетворяющих определенную потребность разнообразными способами;

■ видовая — среди товаров (услуг) одной группы, различающих­ся между собой но каким-то важным параметрам;

■ предметная (межфирменная) — среди идентичных, но отлича­ющихся качеством изготовления (предоставления) одного вида товара (услуги) различными компаниями.

Концепция создания цепочки ценностей по Портеру

1.

■ материально-техническое обеспечение деятельности компа­нии. Действия, связанные с получением, хранением и распре­делением вводимых ресурсов, такие как физическое обраще­ние с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками;

■ производственные процессы. Действия, сопряженные с транс­формацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в част­ности, машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений;

■ материально-техническое обеспечение сбыта. Операции, свя­занные со сбором, хранением и физической доставкой про­дукта потребителям, такие как складирование готовых изде­лий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков;

■ маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей- продажей товара (услуги), — реклама, продвижение на рын­ке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование;

■ обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность товара (услу­ги), такие как установка, ремонт, обучение, поставка компо­нентов и др.

2. Вторичные, или поддерживающие, действия:

■ закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и про­чих расходных материалов в дополнение к станкам, обору­дованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям;

■ развитие технологии. Действия, связанные с совершенство­ванием товара (услуги) и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, иссле­дование источников информации, проектирование производ­ственных процессов, процедур обслуживания и т.д.;

■ управление людскими ресурсами. Действия, связанные с при­влечением, наймом, профессиональной подготовкой, разви­тием и оплатой труда персонала;

■ поддержание инфраструктуры компании.

KPI (Key Performance Indicators) — набор основных показателей, ха­рактеризующих достижение целей и эффективность деятельно­сти компании.

Концепция трехмерного маркетинга преследует цель повысить эффектив­ность современного маркетинга за счет информирования потре­бителя о трех видах преимуществ компании:

1) функциональных, воплощенных в улучшенных характери­стиках товара, цене, качестве и т.д.;

2) организационных, доступности информации о товаре, боль­шого ассортимента товаров, консультации потребителей и т.д.;

3) преимуществ отношений, включающих:

■ индивидуальное обслуживание;

■ эмоциональное восприятие;

■ обмен информацией, который порождает обмен ценностя­ми (мы знаем, что нужно конкретному потребителю, он зна­ет, что мы ему можем дать);

■ систему различных поощрений для преданных потребите­лей.

Надо всегда делать акцент на преимуществах, которые отража­ют сущность торговой марки (бренда) компании.

Концепция шесть сигм (DMAIC). Будучи зонтичной концепцией, объе­диняет традиционные и хорошо известные специалистам инст­рументы и методы. Но главной особенностью этой системы нуж­но считать жесткую пошаговую методику, основанную на следующей идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и трезвого анализаЭто проявляется в ключевых понятиях цикла Define — постановка проблемы, Measure — измерение, Analyze — анализ, Improve — улучшение, Control — контроль, или управле­ние. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда дополняются стадиями вроде Recognize — осознание (не всегда очевидно, что именно требует улучшений).

На стадии «постановки проблемы» участники проекта фор­мулируют задачи. Это позволяет сосредоточить особое внима­ние на тех бизнес-процессах, которые этого требуют. Далее на этапе «измерение» ио уже отобранным проблемам собирается детальная информация: составляются карты процесса, диаграм­мы.

Критерии успеха — методы оценки возможности успеха выбранного стра­тегического варианта развития компании; включают в себя следующие критерии:

1) пригодность — это критерий для оценки соответствия страте­гии обстоятельствам работы компании, т.е. ее стратегической позиции. Понятие пригодности включает широкую оценку степени соответствия новой стратегии будущим тенденциям и переменам во внешней среде, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон;

2) приемлемость — это критерий оценки ожидаемых результа­тов стратегии. Выделяют три группы результатов: отдача, риск и реакция заинтересованных сторон;

3) осуществимость — это критерий наличия у компании ресур­сов и компетенции, необходимых для реализации стратегии. Один из основных подходов к пониманию данной концеп­ции — финансовая осуществимость или прогноз финансовых потоков.

Личная сбалансированная система показателей (Personal Balanced Scorecard — PBSC) — в то время как компании рассуждают о лю­дях как о своем основном капитале, выясняется, что они не уде­ляют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать персонал и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Убытки исчисляются миллиардами, тогда как компании безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотруд­ников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффек­тивно работающим персоналом оцениваются в 1,6% общего ва­лового внутреннего продукта в Великобритании (2004). Система PBSC включает в себя следующие составляющие:

■ личную миссию, отражающую философию жизни, жизненные цели;

■ личное видение, описывающее то, к чему человек стремится, его ценности и принципы, которыми он руководствуется;

■ ключевые роли жизни;

■ ключевые факторы успеха;

■ личные цели, которые можно измерить;

■ действия но реализации личной миссии, целей и видения. Все элементы должны быть распределены ио четырем областям:

1) внешняя перспектива;

2) внутренняя перспектива;

3) финансовая перспектива;

4) перспектива знания и обучения.

Маркетинг — процесс планирования и воплощения замысла, ценообразо­вания, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посред­ством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и орга­низаций.

Маркетинг взаимоотношений с потребителями — процесс, который строится на стремлении всех сотрудников компании найти потенциальных потребителей и поддерживать взаимоотношения с ними настолько долго, насколько они будут оставаться взаимовыгодными.

Организация планирования взаимоотношения с потребите­лями на принципах маркетинга представлена в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Планирование взаимоотношений с потребителями

Результат

Анализ потребителей (идентификация потребителей и типов их поведения)

Анализ темпов привлечения раз­личных групп потребителей и при­чин потери их, а также их реакций на стимулирующие инициативы со стороны компании

Идентификация групп п от ре б и тел е й, кото р ы е требуют наибольшего внимания

Разработка потреби­тельской стратегии

Идентификация групп потребите­лей, которыми необходимо управ­лять особыми способами

Сфо рм у л и рова н 11 ые стратегии управления вз а и м оот 11 о ш е 11 и я м и д л я каждой целевой группы потребителей

Разработка марке­тинговой стратегии

Разработка стратегий: ассортимент­ной, ценовой, товародвижения, рекламной и маркетинговых коммуникаций

С о гл ас о ва н н ы й 11 або р маркетинговых страте­гий для каждого сегмента, распределение ресурсов па основе выбранных стратегий

Политика управления потребителями

Анализ вариантов взаимоотноше­ний с потребителями (телефон, послепродажное обслуживание, реклама и прямой маркетинг), которые будут использоваться для достижения задач маркетинга

Спецификация целей и рабочих процессов по каждому каналу дистрибуции и коммуни­каций

Действия по планированию и ана­лиз отклонений от плана

Поступления и прибыли как результат проделан­ной работы

По материалам книги: Гэмбл II., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоот­ношений с потребителями.

Внедрение маркетинга во взаимоотношения с потребителя­ми требует ответа на следующие вопросы:

■ смогли ли вы идентифицировать те группы потребителей, которые обеспечивают наибольшую часть вашей прибыли?

■ определили ли вы, что именно все типы потребителей хотят получить в ходе взаимоотношений и что делает их преданны­ми вам?

■ сформулировали ли вы цели но установлению взаимоотно­шений с потребителями для своей компании?

■ знаете ли вы, насколько преданными вам являются ключевые группы потребителей, если судить об этом ио их поведению?

■ измеряете ли вы регулярно степень этой преданности и влия­ние ваших действий но маркетингу, продажам и обслужива­нию на эту преданность?

■ все ли элементы ваших действий ио маркетингу, продажам и обслуживанию сфокусированы на создании, поддержании и развитии взаимоотношений с потребителями, другими сло­вами, насколько хорошо вы претворяете свои планы в реаль­ную жизнь?

■ чувствуют ли преданные вам потребители, что вы вознаграж­даете их за эту преданность?

■ все ли сотрудники вашей компании, особенно те, кто напря­мую участвует в контактах с потребителями, понимают кон­цепцию потребительской преданности и свою роль в ее иод- держании и развитии и насколько мотивация и подготовка сотрудников помогают этому пониманию?

Маркетинг-менеджмент — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий но интенси­фикации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличению прибыли. Маркетинг-менеджмент выступает философией и средством интенсификации маркетин­говой деятельности, основной целью которой является не про­сто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.

Маркетинговая среда компании — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на воз­можности руководства подразделения маркетинга.

Маркетинговая среда состоит из микро- и макросреды.

Микросреда — субъекты, имеющие непосредственное отно­шение к самой компании и его возможностям но обслуживанию потребителей, т.е. к поставщикам, маркетинговым посредникам, конкурентам и контактным аудиториям.

Макросреда — субъекты более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такие как факторы демографического, экономического, технического, политического и культурного характера.

Метод сбалансированной системы показателей (ССП — Balanced Sco- recard) — система стратегического управления компанией и оцен­ки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стра­тегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения дан­ных установок. ССП включает в себя показатели, характеризу­ющие четыре аспекта деятельности компании (перспективы): финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы, обучение и рост.

В рамках системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отра­жают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на по­казателях первой категории.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широ­кую перестройку всего процесса осуществления организаци­онной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоя­тельства.

Во-первых, применение сбалансированной системы показа­телей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие в компании уже четко сформулиро­ванной стратегии.

Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систе­матизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели, так как это проект, рассчитанный на изменения.

Процесс реализации новой концепции должен состоять из сле­дующих этапов:

1) разработка сбалансированной системы показателей — превра­щение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2) сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, органи­зация стратегической коммуникации, обеспечение компенса­ции за инициативные решения;

3) планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратеги­ческих мероприятий.

Современная концепция ССП рассматривает ее как систему для согла­сования структуры и стратегии. Рассматриваются следующие виды синергии.

Финансовая синергия:

■ эффективное приобретение и интегрирование других компа­ний;

■ поддерживание качественных процессов мониторинга и уп­равления во всех компаниях;

■ использование общего бренда во многих бизнес-единицах;

■ повышение уровеня специальных знаний в процессе перего­воров с внешними партнерами.

Клиентская синергия:

■ последовательное предоставление общего предложения сто­имости но всей географически распределенной сети опта и розницы;

■ использование общей клиентской базы, комбинируя продук­ты или услуги от многих бизнес-единиц, с целью обеспече­ния отличительных преимуществ: низкой цены и удобства 11 р иобретен ия (ло ги сти к и).

Синергия внутренних бизнес-процессов: ш использование ключевых компетенций для усовершенствова­ния технологических процессов и повышения качества про­дукции во всех бизнес-единицах. Ключевые компетенции — совокупность опыта, знаний и систем внутри группы комиа- ний, которые могут использоваться для сокращения стоимо­сти или времени, необходимых для наращивания стратегиче­ского актива, который трудно воспроизвести, скопировать, за­местить или купить. Синергия обучения и роста: ш наращивание «человеческого капитала» за счет усовершен­ствования методик привлечения новых сотрудников, обуче­ния, развития лидерства во всех бизнес-единицах;

■ использование многими производственными и сервисными подразделениями общей технологии, в частности стандартной для отрасли платформы или канала, что позволит потребите­лям иметь доступ к широкому набору услуг компании;

■ совместное использование достижений и возможностей при управлении знаниями, передаче успешного опыта качествен­ного выполнения процессов всем бизнес-единицам.

Менеджер синергии — это головная компания, которая повышает сто­имость нескольких бизнес-единиц, управляя синергией между ними.

Менеджер развития использует собственную компетенцию как голов­ной компании для увеличения стоимости бизнес-единиц и раз­вивает навыки, подходящие для бизнес-единиц в его портфеле.

Ментальные модели — это то, что существует в нашем уме и направляет наши действия (модели — поскольку мы строим их на основа­нии своего опыта — это идеи, верования и убеждения, посред­ством которых мы направляем свои действия). Мы используем их для объяснения причин и следствий, а так же для придания смысла нашему опыту.

В создании и поддержании ментальных моделей участвуют че­тыре механизма:

1) вычеркивание — отбор и фильтрование опыта, часть которого уходит из памяти;

2) конструирование — придумывание чего-то, что на самом деле отсутствует;

3) искажение — манипуляция фактами и событиями, придание им различных толкований;

4) обобщение — истолкование единственного случая, как типич­ного для целого класса явлений.

Миссия и корпоративная культура

Миссия — это краткое изложение основных ценностей и фило­софии бизнеса компании, а также описание товаров (услуг), поставляемых ею на рынок. Иначе говоря, в одной формулировке излагается, что представляет собой компания и чему она служит.

Компании сами но себе не имеют целей. Цели есть у их вла­дельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели владельцев или руководи­телей, а чтобы добиться личных результатов с помощью компании.

Одна из основополагающих проблем большинства миссий за­ключается в том, что они слишком общие, в них нет конкретики. Они написаны языком корпоративного маркетинга, а не теми сло­вами, которыми обычно пользуются простые люди. Они учиты­вают все, они вкрадчивы, но не эксклюзивны и не вызывают вос­хищения.

Сегодня компании нуждаются в чем-то большем, чем подоб­ные миссии. Работники, покупатели, все заинтересованные лица должны иметь нечто более мудрое, что вызвало бы у них необ­ходимую мотивацию — эффективную систему ценностей, при­званную быть путеводной звездой компании в ее повседневной жизни.

Большинство миссий и корпоративных стратегий попадает в ловушку «многогранности»: слишком много параграфов, слиш­ком много подпунктов, слишком много целей, слишком длинные списки приоритетов. Корпоративная миссия должна быть сведе­на к единому неотразимому и особенному обязательству.

Миссия компании — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели с целями наемных сотрудников.

Сложность формулировки миссии состоит в том, что она, с одной стороны, не содержит конкретных цифр, а с другой — должна задавать общие ориентиры и оставлять место для раз­вития компании.

Миссия имеет следующую структуру:

■ описание вневременной цели компании;

■ обещания разным группам партнеров и потребителей;

■ основные средства (ресурсы) ее достижения;

■ ценности компании.

Корпоративная культура — это основные предположения и ве­рования, разделяемые членами организации, действующими бес­сознательно и определяющими непреложный взгляд организа­ции на себя и свое окружение. Корпоративную культуру удобно рассматривать как четырехслойную:

Ценности компании легко распознать, а часто их даже форму­лируют как миссию, цели и стратегии компании, но могут норой звучать и расплывчато, например «служить обществу» и т.н.

Верования конкретнее, и они тоже достаточно очевидны для сотрудн иков ком пан ии.

Поведение — это привычный ежедневный образ действия в ком­пании, он очевиден для людей как внутри компании, так и за ее пределами. Включает рабочие порядки, то, как структурирована и контролируется компания, а также менее формальные момен­ты символического поведения.

Непреложные предположения — сердцевина корпоративной культуры, но это также аспекты жизни компании, которые служа­щим трудно назвать и объяснить. В отдельных случаях в этом кон­тексте используется термин «парадигма» — набор существующих в компании коллективных и непреложных предположений, в ка­кой-то мере общих для всех сотрудников компании и не подлежа­щих сомнению.

Единая корпоративная культура скорее миф, нежели реаль­ность, так как в любой компании работают:

■ продуктивные, преданные компании сотрудники;

■ сотрудники, выполняющие только должностные обязанности, не более того;

■ недовольные сотрудники, активно показывающие свое недо­вольство.

Создавая корпоративную культуру, следует помнить, что:

■ не все и не всегда готовы ее разделять;

■ изменить личные убеждения и ценности сотрудников крайне сложно;

■ значительную часть персонала невозможно воодушевить пра­вилами внутренней культуры, но можно правильно органи­зовать.

Самый оптимальный способ добиться высоких результатов от сотрудников — развивать их сильные стороны и не тратить время на борьбу с их слабостями.

Правила управления компанией можно сформулировать однозначно и точно, а вот поведение людей практически невоз­можно привести к общему знаменателю, и не это является целью.

Целью является создание «системы координат», которая позволяет компании двигаться в заданном направлении и с мень­шими затратами реализовывать намеченное.

Если правила поведения разработаны, то у любого потен­циального сотрудника есть возможность заранее соотнести свои привычки, ценности и убеждения с обязательными нормами поведения на рабочем месте, а компания получает дополнитель­ный инструмент приема на работу лояльных, а значит, более эффекти в н ы х сотру д н и ко в.

Модель стратегических карт Каплана и Нортона включает четыре ключе­вых аспекта деятельности компании:

1) как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах сво­их акционеров;

2) какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей (партнеров), чтобы преуспеть в реализации своей миссии;

3) в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (партнеров);

4) каким образом компания должна действовать, чтобы реали­зовать свою миссию.

Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы, т.е. отражать причинно-следственные взаи­мосвязи между стратегическими факторами и характеризующими их показателями.

Успех или провал модели стратегических карт будет зависеть от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятель­ности каждого работника, групп сотрудников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей.

«Открытая книга» — стиль менеджмента, постоянно поддерживающий осведомленность всего персонала компании об ее рыночном и фи­нансовом положении, когда отменяется само понятие «конфи­денциальных данных» внутри компании.

Принципы подхода к управленческому учету в новых условиях:

1) ориентация системы управленческого контроля на стратеги­ческую перспективу;

2) постановка перед каждым сотрудником четкой цели его дея­тельности;

3) обсуждение будущих выгод от формирования базисной ком­петенции компании, развития отношений с потребителями, создания информационных систем;

4) организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его резуль­татов;

5) признание того факта, что часто самые значительные события и действия компании не приводят к немедленному росту;

6) поиск новых путей и способов информирования заинтересован­ных лиц о том, что собой представляет компания и на что она способна. Такая информация расширяет и дополняет харак­теристику финансового положения компании, представлен­ную в финансовой отчетности.

Процесс формулирования конкурентной стратегии

A. Что делает компания в настоящее время?

1. Идентификация (Какова ее явная или скрытая стратегия?).

2. Подразумеваемые положения (Какие положения относитель­но сравнительной позиции компании, ее преимуществ и слабо­стей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть при­няты, чтобы придать смысл текущей стратегии?).

Б. Что происходит во внешнем окружении?

1. Анализ отрасли (Каковы ключевые факторы конкурентного успеха, а также существенные отраслевые возможности и уг­розы?).

2. Анализ деятельности конкурентов (Каковы возможности и ог­раничения действующих и потенциальных конкурентов, а так­же их вероятные будущие действия?).

3. Анализ социальных факторов (Какие существенные экономи­ческие, социальные и политические факторы будут представ­лять возможности или угрозы?).

4. Преимущества и слабые стороны (Сучетом проделанного ана­лиза отрасли и конкурентов, каковы преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими кон­курентами?).

B. Что следует делать компании?

1. Тестирование принятых положений и стратегии (Как положе­ния , воплощенные в текущей стратегии, соотносятся с про­деланным выше анализом? В какой мере стратегия отвечает тестам на согласованность?).

2. Стратегические альтернативы (Каковы осуществимые стра­тегические альтернативы с учетом проделанного выше ана­лиза? Является ли текущая стратегия одной из них?).

3. Стратегический выбор (Какая из альтернативных страте­гий наилучшим образом соотносится с положением компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?).

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это часть компании, для това­ров и услуг которой существует определенный внешний рынок, отличный от рынков других СБЕ.

При этом надо избегать двух ловушек:

1) если каждый товар и каждое географическое направление рас­сматривать как независимую СБЕ, то огромное разнообразие конкурентных стратегий для одной компании приведет к рас­пылению сил и потере эффективности. В этой ситуации раз­работать корпоративную стратегию будет почти невозможно.

2) с другой стороны, концепция СБЕ дает возможность адекват­но отразить действительно существующее разнообразие то­варов и услуг.

Внешние критерии идентификации СБЕ относятся к природе рынка для разных частей компании. Две части компании рассмат­ривать как одну СБЕ необходимо при следующих условиях:

а) их целевые потребители одного и того же типа;

б) свои услуги и услуги этим потребителям обе части компании доставляют через одинаковые каналы распространения;

в) у обеих аналогичные конкуренты, например «единица», адап­тирующая товары и услуги для удовлетворения конкретных потребностей, и «единица», предлагающая стандартизованные товары или услуги, не принадлежат одной СБЕ. Точно также не принадлежат к одной СБЕ «единицы», предлагающие оди­наковые товары одной и той же группе потребителей, но ис­пользующие разные каналы распространения (например, че­рез розничные магазины или Интернет).

Внутренние критерии идентификации СБЕ относятся к при­роде стратегических возможностей компании — ее ресурсам и компетенции. Две части компании только тогда считаются одной СБЕ, если у них подобные товары (услуги), которые построены на подобных технологиях, и подобные комбинации ресурсов и компетенции. Обычно это также означает, что и но структуре затрат данные «единицы» также подобны одна дру­гой.

От правильной идентификации СБЕ зависит выбор конкурен­тных стратегий, корпоративные вопросы об отношениях и во­просы структуры компании.

Система — сущность, которая в результате взаимодействия ее частей может поддерживать свое существование и функционировать как единое целое. Поведение различных систем зависит от того, как связаны между собой их части, а не от самих частей. Поэтому можно, опираясь на одни и те же принципы, понять поведение многих систем. Системы являются частью более крупных сис­тем и в свою очередь образуются меньшими подсистемами. Свой­ства систем — это свойства целого. Ни одна из частей ими не обладает. Чем сложнее система, тем более непредсказуемы ха­рактеристики системы в целом. Эти свойства систем известны как эмерджентные, или возникающие, — они «возникают», когда система работает.

Разделение целого на части — это анализ. С помощью анализа мы приобретаем знания. Соединение частей в целое — это синтез. С помощью синтеза мы приобретаем понимание. Когда вы разры­ваете систему на части и анализируете ее, она теряет свои свой­ства. Чтобы понять системы, нужно наблюдать за ними в действии.

Детальная сложность означает, что система состоит из боль­шого числа элементов.

Динамическая сложность системы означает, что существует по­тенциально большое число связей между ее частями, поскольку каждая из них может пребывать в нескольких различных состо­яниях.

Каждая часть системы может влиять на систему в целом. При изменении одного элемента системы всегда возникают побочные эффекты. Системы противятся изменениям, потому что их части взаимосвязаны. Но их изменения могут быть внезапными, очень быстрыми и эффективными. Если понять систему, то можно найти ее уязвимые места. Небольшое воздействие на них может стать при­чиной значительных изменений. Это принцип рычага!

Связанная диверсификация — это стратегическое развитие компании за пределы текущего разнообразия товаров и рынков, но в рамках возможностей или сети создания стоимости компании. Различа­ют следующие виды интеграций:

1) вертикальной называется интеграция вперед и назад в смеж­ные виды деятельности сети создания стоимости;

интеграция назад — это развитие видов деятельности, связан­ных с входными компонентами текущего бизнеса компании;

интеграция вперед — это развитие видов деятельности, связан­ных с выходными компонентами текущего бизнеса компании;

горизонтальная интеграция — это развитие видов деятельно­сти, дополняющих существующие.

Словарь маркетинговых терминов Сета Година

Маркетинг прерываний — трансляция сообщений, которые люди не хотят ни видеть, ни слышать; сообщений, «вмешива­ющихся в личную жизнь».

Маркетинг доверия — доставляемые конкретным лицам ожи­даемые, личные и важные для адресата сообщения.

Удивительное событие или выдающаяся обстановка — все, что с точки зрения потребителя заслуживает отдельного обсуждения.

Рупор возникает, когда клиенты самостоятельно рекламиру­ют вас своим друзьям и коллегам.

Мастерство радикальной мысли — процесс, сочетающий глу­бокий анализ и смелость действий, результатом которого стано­вятся экстремальные выдающиеся идеи.

Маркетинг — умение рассказывать правдивые истории, в ко­торые хотят и будут верить клиенты.

Стратегии менеджмента Д. Траута

Стратегия — в восприятии

Существует пять свойств сознания, которые необходимо по­нимать и учитывать: сознание ограниченно, не терпит путаницы, уязвимо, инертно и склонно к потере концентрации.

Стратегия — в дифференциации

Существует много способов дифференцировать себя. Суть в том, чтобы выбрать один из них и неукоснительно его придер­живаться. Для начала нужно понять разницу между слоганом и дифференциацией. Наиболее дифференцирующие стратегии основаны на свойствах, процессе создания, лидерстве, первенстве, инновациях и наследии.

Стратегия — в конкуренции

В правильной стратегии, как и на «ноле битвы», ведутся четы­ре тина боевых действий: оборонительные, наступательные, по­зиционные и партизанские. Каждый из этих типов действий ос­нован на принципах, которые могут обеспечить победу над конкурентами.

Стратегия — в специализации

Лучше быть лучшим в чем-то одном, чем середнячком во всем. Специализация — мощнейший инструмент. Специализация тре­бует значительной концентрации и готовности «думать ио-мел- кому», чтобы стать крупным. Стремление к росту может стать здесь проблемой.

Стратегия — в простоте

Великие стратегические идеи укладываются в несколько слов. Сложность — враг. Простота — Святой Грааль. Чтобы быть про­стым, нужно избегать сложностей. Противоядие от сложности — благоразумие! К сожалению, многие директора частенько забы­вают захватить его с собой на работу

Стратегия — в лидерстве

За вами не пойдут, пока не будут знать, куда вы их ведете. Силь­ные лидеры стоят во главе. Хорошего лидера отличают гибкость, смелость, знания и удача.

Стратегия — в реальности

Мы живем в эру больших проблем больших брендов, а все по­тому, что у них нет правильной стратегии. Они игнорируют ры­ночную реальность и горько за это расплачиваются, притом что этого не должно было произойти.

Джек Траут уверен, что успех основан не на правильных лю­дях, отношении, инструментах, ролевой модели или организации. Успех основан на правильной стратегии!

Цели внутреннего маркетинга:

1) общая цель — обеспечить, чтобы сотрудники компании имели соответствующую мотивацию;

2) тактическая цель — обеспечить, чтобы весь персонал понимал, что он лично участвует в поддержании потребительских вза­имоотношений и что для компании это очень важно;

3) стратегическая цель — довести до потребителей (партнеров) свою долгосрочную конкурентную позицию, которую компа­ния стремится занять, и сформировать у них убежденность в ее ориентации на взаимоотношения с ними на основе маркетинга. Успешность внутреннего маркетинга будет зависеть:

■ от командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

■ от технологического обеспечения выполнения работ (инст­рументов, оборудования, средств связи и др.), системы конт­роля за их работой и делегирования им полномочий для реше­ния стоящих задач;

■ от стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценку их роли в достижении запланированных показателей организации вза­имоотношений с потребителями (партнерами);

■ от предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декла­рируемых принципов их фактической реализации, в частно­сти в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей (партнеров);

■ от неприменения двойных стандартов в отношениях с потре­б и тел я м и (11 арт н ерам и ).

Элементы маркетинга-микса в системе предпринимательства

Помехи

Энгейджмент (Engagement) — технология повышения эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании.

Энгейджмент — это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности работников, это не значит, что персона.! будет действовать, чтобы помочь брен­ду. Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный — может оставаться пассив и ы м.

Энгейджмент — это не внутренний маркетинг. Задача марке­тинга — выявлять потребности и удовлетворять их. Он действу­ет уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоцио­нальных мотивов, обусловливающих поведение работника.

Энгейджмент работает вне коммуникации и его цель — влиять на все факторы, которые воздействуют на поведение работника. Организации уйдут от «пушистых» фраз, подобных «жить брендом», программ, нацеленных на внутренний брендинг, и душещипатель­ных штампов вроде «корпоративной социальной ответственности». Организации должны адресовать свою коммуникацию обеим груп­пам потребителей — как внешней, так и внутренней. И это комму­никация будет открытой, честной и интегрированной.

Сам маркетинг начнет брать столько ответственности за щед­ро раздаваемые обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до потребителя.

Этапы эволюции взаимоотношений с потребителями:

1) сфокусированность на товаре. Ведущий поставщик имеет товары и услуги, которые значительно лучше, чем у основных конкурентов. Поэтому потребители, приобретая товары (услу­ги), довольны. Это позволяет получить хорошую долю рынка и обеспечивает рентабельность всей деятельности. Здесь не имеет принципиального значения, насколько конкуренты пытаются компенсировать слабость товара или услуги управ­лением взаимоотношений с потребителями;

2) сфокусированность на потребителе. Полученные прибыли привлекают внимание конкурентов, которые начинают пред­лагать аналогичный товар и услуги, конкуренция усиливается как но характеристикам, так и но цене. Компании начинают дифференцировать свой товар (услугу), прибегая для этого к набору свойств и брендам. Резко растут расходы на рекламу;

3) сфокусированность на всех потребителях. Разница между характеристиками товаров (услуг) становится все менее зна­чительной. Если компании удается добиться успеха с помо­щью бренда, то она продолжает сохранять свои лидирующие позиции, но тратит значительные средства на рекламу и про­движение товара (услуги), поддержание бренда. Главный акцент делается на организации обслуживания потребителей. Если первоначально акцент делался на организации гарантий­ного обслуживания и сервисного сопровождения, то постепен­но он смещается в сторону большей заботы об удовлетворен­ности интересов потребителей;

4) сфокусированность на маркетинге взаимоотношений с потре­бителями. Главное внимание уделяется координации всех аспектов организации взаимоотношений с потребителями. Важно и необходимо учитывать и выявлять разнообразие отношений с различными группами потребителей. Главная цель — широкий охват потребительской базы, соответству­ющий контроль за затратами каждого канала контактов с потре­бителями и использование правильного набора профессио­нальных навыков, предлагаемых к тому же своевременно;

5) управление базой данных компании. Постоянное отслежива­ние потребителей или непосредственное взаимодействие с ни­ми, позволяющее учесть их потребности, чтобы выявлять, какие новые подходы необходимо ввести. Потребители вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара (услуги), даже если они не являются луч­шими в абсолютном понимании. Они ожидают от усилива­ющейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе но их обслуживанию.