СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
1. Руководитель компании должен активно участвовать в маркетинговом процессе. Для руководителей, которые используют в работе принципы радикального маркетинга, одна функция не подлежит делегированию ни при каких обстоятельствах, это — маркетинг.
«Радикалы» понимают, что корпорация может существовать без акционеров, и даже в эпоху виртуальных компаний, без сотрудников, но ни один бизнес не может существовать без потребителей. У них президент компании фактически является и президентом но маркетингу.2. Жестко ограничьте размеры отдела маркетинга и проследите за тем, чтобы из маленького и компактного он не превратился в огромный и раздутый. Помните, информация — то блюдо, которое надо подавать горячим. Фильтры, через которые она обычно проходит, кажутся совсем незначительными, что делает их вдвойне опасными. Пересказ маркетинговых данных делает с ними то же, что со словами в игре «испорченный телефон».
3. Выбирайтесь из своего офиса и встречайтесь с самыми важными людьми — потребителями. Даже работая в компактной компании, можно отдалиться от своих потребителей и смотреть на них сквозь выполненные кем-то маркетинговые исследования и обобщенную кем-то информацию. Для тех, кто использует «радикальный» маркетинг, близость к потребителю является необходимым условием. Они наблюдают за своими потребителями, где те живут и делают покупки, читают их письма и слушают, что те говорят о своих проблемах. «Радикалам», безусловно, мало результатов фокус-групп.
4. С осторожностью используйте результаты маркетинговых исследований. Близость к потребителю не только повышает качество маркетинга, но и устраняет необходимость в проведении широкомасштабных маркетинговых исследований. Главная проблема последних состоит в том, что они оперируют средними величинами, т.е. представляя информацию о том, чего хочет «средний потребитель».
«Радикалы» же используют маркетинговые исследования для тестирования идей, почерпнутых у потребителей.5. Принимайте на работу только энтузиастов. При приеме на работу специалиста обращайте внимание не на диплом, а на от-
ношение к делу. Их отношение к делу сродни миссионерству. Они должны не только владеть навыками и умениями, но быть преданными целям и идеалам компании, верить в свой товар. Даже великим профессионалам трудно продавать то, во что не веришь.
6. Любите и уважайте своих потребителей. Всегда помните, что каждый звонок потребителя — это дар божий! Любое обращение, пусть даже оно было простой жалобой, должно рассматриваться как возможность узнать что-то новое, наладить обратную связь.
7. Создавайте сообщество потребителей. «Радикалы» стараются, чтобы их потребители почувствовали себя членами единого сообщества, центром которого является любимая торговая марка. При этом члены сообщества должны гордиться своей принадлежностью к нему.
8. Пересматривайте комплекс маркетинга. Для «радикалов» маркетинг — это непрерывный процесс, они тратят много денег, сил и времени на общение со своими потребителями. Их рекламные бюджеты редко поражают количеством нулей, так как они используют их в виде коротких, точных и выверенных импульсов, целью которых является вовлечение потребителя в диалог.
9. Идите наперекор здравому смыслу. В условиях продолжающегося дробления рынка даже крупные компании начинают сомневаться в целесообразности дорогостоящих маркетинговых решений. И уж совсем очевидно, что со стороны мелких компаний было бы абсолютной глупостью пытаться переиграть их на этом иоле. «Радикалы» легко преодолевают требования здравого смысла и не желают ограничивать себя рамками житейской мудрости. Они не верят, что смысл маркетинга можно свести к примитивным формулам. Они не боятся нарушать правила, каких бы аспектов деятельности эти правила ни касались: рекламы, разработки продукта, продвижения товаров, ценообразования или распределения.
10. Будьте верны своей торговой марке. «Радикалы» одержимы идеей целостности своей торговой марки и зациклены на вопросе качества. Они скорее согласятся на прекращение деятельности своей компании завтра, чем на снижение качества своей продукции сегодня. Кроме того, для «радикалов» понятие целостности торговой марки не ограничивается высоким качеством продукта. Она предполагает сохранение ее
лица, преданность ее идеалам. Вместо того чтобы заниматься расширением торговой марки или продукта с надеждой привлечь новых потребителей, «радикалы» разрабатывают новые продукты для уже имеющихся потребителей, тех, кого они хорошо понимают.
Ключевые идеи для современного бизнеса:
1) оставьте себе лишь «ключевые компетенции» — то, что вы умеете делать лучше других;
2) не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности;
3) не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок;
4) не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли;
5) не забывайте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники — к потребителям. Соответственно так же и потребители относятся к компании;
6) оптимизируйте отношения, темпы, качество. Качество, например, должно быть ровно таким, которое потребители готовы оплачивать.
Конкуренция — соперничество между производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров (услуг). Основные виды конкуренции:
■ функциональная — среди товаров (услуг), удовлетворяющих определенную потребность разнообразными способами;
■ видовая — среди товаров (услуг) одной группы, различающихся между собой но каким-то важным параметрам;
■ предметная (межфирменная) — среди идентичных, но отличающихся качеством изготовления (предоставления) одного вида товара (услуги) различными компаниями.
Концепция создания цепочки ценностей по Портеру
1.
Первичные действия:■ материально-техническое обеспечение деятельности компании. Действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками;
■ производственные процессы. Действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности, машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений;
■ материально-техническое обеспечение сбыта. Операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта потребителям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков;
■ маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей- продажей товара (услуги), — реклама, продвижение на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование;
■ обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность товара (услуги), такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и др.
2. Вторичные, или поддерживающие, действия:
■ закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям;
■ развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием товара (услуги) и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, исследование источников информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.;
■ управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала;
■ поддержание инфраструктуры компании.
Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с органами власти, управление качеством и т.д.KPI (Key Performance Indicators) — набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.
Концепция трехмерного маркетинга преследует цель повысить эффективность современного маркетинга за счет информирования потребителя о трех видах преимуществ компании:
1) функциональных, воплощенных в улучшенных характеристиках товара, цене, качестве и т.д.;
2) организационных, доступности информации о товаре, большого ассортимента товаров, консультации потребителей и т.д.;
3) преимуществ отношений, включающих:
■ индивидуальное обслуживание;
■ эмоциональное восприятие;
■ обмен информацией, который порождает обмен ценностями (мы знаем, что нужно конкретному потребителю, он знает, что мы ему можем дать);
■ систему различных поощрений для преданных потребителей.
Надо всегда делать акцент на преимуществах, которые отражают сущность торговой марки (бренда) компании.
Концепция шесть сигм (DMAIC). Будучи зонтичной концепцией, объединяет традиционные и хорошо известные специалистам инструменты и методы. Но главной особенностью этой системы нужно считать жесткую пошаговую методику, основанную на следующей идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и трезвого анализаЭто проявляется в ключевых понятиях цикла Define — постановка проблемы, Measure — измерение, Analyze — анализ, Improve — улучшение, Control — контроль, или управление. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда дополняются стадиями вроде Recognize — осознание (не всегда очевидно, что именно требует улучшений).
На стадии «постановки проблемы» участники проекта формулируют задачи. Это позволяет сосредоточить особое внимание на тех бизнес-процессах, которые этого требуют. Далее на этапе «измерение» ио уже отобранным проблемам собирается детальная информация: составляются карты процесса, диаграммы.
На следующей ступени («анализ») команды изучают эти данные, чтобы определить характер дефектов и степень их серьезности. Фаза «совершенствование», как явствует из названия, подразумевает действия но устранению недостатков. Спектр мероприятий включает этапы от генерации идей и проведения экспериментов до разработки плана действий и его реализации. Наконец, завершающий пункт проекта, «контроль», — это проявление компанией стремления защитить стабилизированный процесс от дальнейших ошибок.Критерии успеха — методы оценки возможности успеха выбранного стратегического варианта развития компании; включают в себя следующие критерии:
1) пригодность — это критерий для оценки соответствия стратегии обстоятельствам работы компании, т.е. ее стратегической позиции. Понятие пригодности включает широкую оценку степени соответствия новой стратегии будущим тенденциям и переменам во внешней среде, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон;
2) приемлемость — это критерий оценки ожидаемых результатов стратегии. Выделяют три группы результатов: отдача, риск и реакция заинтересованных сторон;
3) осуществимость — это критерий наличия у компании ресурсов и компетенции, необходимых для реализации стратегии. Один из основных подходов к пониманию данной концепции — финансовая осуществимость или прогноз финансовых потоков.
Личная сбалансированная система показателей (Personal Balanced Scorecard — PBSC) — в то время как компании рассуждают о людях как о своем основном капитале, выясняется, что они не уделяют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать персонал и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Убытки исчисляются миллиардами, тогда как компании безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффективно работающим персоналом оцениваются в 1,6% общего валового внутреннего продукта в Великобритании (2004). Система PBSC включает в себя следующие составляющие:
■ личную миссию, отражающую философию жизни, жизненные цели;
■ личное видение, описывающее то, к чему человек стремится, его ценности и принципы, которыми он руководствуется;
■ ключевые роли жизни;
■ ключевые факторы успеха;
■ личные цели, которые можно измерить;
■ действия но реализации личной миссии, целей и видения. Все элементы должны быть распределены ио четырем областям:
1) внешняя перспектива;
2) внутренняя перспектива;
3) финансовая перспектива;
4) перспектива знания и обучения.
Маркетинг — процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.
Маркетинг взаимоотношений с потребителями — процесс, который строится на стремлении всех сотрудников компании найти потенциальных потребителей и поддерживать взаимоотношения с ними настолько долго, насколько они будут оставаться взаимовыгодными.
Организация планирования взаимоотношения с потребителями на принципах маркетинга представлена в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Планирование взаимоотношений с потребителями
Этап |
Процесс |
Результат
Анализ потребителей (идентификация потребителей и типов их поведения)
Анализ темпов привлечения различных групп потребителей и причин потери их, а также их реакций на стимулирующие инициативы со стороны компании
Идентификация групп п от ре б и тел е й, кото р ы е требуют наибольшего внимания
Разработка потребительской стратегии
Идентификация групп потребителей, которыми необходимо управлять особыми способами
Сфо рм у л и рова н 11 ые стратегии управления вз а и м оот 11 о ш е 11 и я м и д л я каждой целевой группы потребителей
Разработка маркетинговой стратегии
Разработка стратегий: ассортиментной, ценовой, товародвижения, рекламной и маркетинговых коммуникаций
С о гл ас о ва н н ы й 11 або р маркетинговых стратегий для каждого сегмента, распределение ресурсов па основе выбранных стратегий
Политика управления потребителями
Анализ вариантов взаимоотношений с потребителями (телефон, послепродажное обслуживание, реклама и прямой маркетинг), которые будут использоваться для достижения задач маркетинга
Спецификация целей и рабочих процессов по каждому каналу дистрибуции и коммуникаций
Реализация |
Действия по планированию и анализ отклонений от плана
Поступления и прибыли как результат проделанной работы
По материалам книги: Гэмбл II., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями.
Внедрение маркетинга во взаимоотношения с потребителями требует ответа на следующие вопросы:
■ смогли ли вы идентифицировать те группы потребителей, которые обеспечивают наибольшую часть вашей прибыли?
■ определили ли вы, что именно все типы потребителей хотят получить в ходе взаимоотношений и что делает их преданными вам?
■ сформулировали ли вы цели но установлению взаимоотношений с потребителями для своей компании?
■ знаете ли вы, насколько преданными вам являются ключевые группы потребителей, если судить об этом ио их поведению?
■ измеряете ли вы регулярно степень этой преданности и влияние ваших действий но маркетингу, продажам и обслуживанию на эту преданность?
■ все ли элементы ваших действий ио маркетингу, продажам и обслуживанию сфокусированы на создании, поддержании и развитии взаимоотношений с потребителями, другими словами, насколько хорошо вы претворяете свои планы в реальную жизнь?
■ чувствуют ли преданные вам потребители, что вы вознаграждаете их за эту преданность?
■ все ли сотрудники вашей компании, особенно те, кто напрямую участвует в контактах с потребителями, понимают концепцию потребительской преданности и свою роль в ее иод- держании и развитии и насколько мотивация и подготовка сотрудников помогают этому пониманию?
Маркетинг-менеджмент — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий но интенсификации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличению прибыли. Маркетинг-менеджмент выступает философией и средством интенсификации маркетинговой деятельности, основной целью которой является не просто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.
Маркетинговая среда компании — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства подразделения маркетинга.
Маркетинговая среда состоит из микро- и макросреды.
Микросреда — субъекты, имеющие непосредственное отношение к самой компании и его возможностям но обслуживанию потребителей, т.е. к поставщикам, маркетинговым посредникам, конкурентам и контактным аудиториям.
Макросреда — субъекты более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такие как факторы демографического, экономического, технического, политического и культурного характера.
Метод сбалансированной системы показателей (ССП — Balanced Sco- recard) — система стратегического управления компанией и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. ССП включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы): финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы, обучение и рост.
В рамках системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства.
Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие в компании уже четко сформулированной стратегии.
Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели, так как это проект, рассчитанный на изменения.
Процесс реализации новой концепции должен состоять из следующих этапов:
1) разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
2) сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
3) планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий.
Современная концепция ССП рассматривает ее как систему для согласования структуры и стратегии. Рассматриваются следующие виды синергии.
Финансовая синергия:
■ эффективное приобретение и интегрирование других компаний;
■ поддерживание качественных процессов мониторинга и управления во всех компаниях;
■ использование общего бренда во многих бизнес-единицах;
■ повышение уровеня специальных знаний в процессе переговоров с внешними партнерами.
Клиентская синергия:
■ последовательное предоставление общего предложения стоимости но всей географически распределенной сети опта и розницы;
■ использование общей клиентской базы, комбинируя продукты или услуги от многих бизнес-единиц, с целью обеспечения отличительных преимуществ: низкой цены и удобства 11 р иобретен ия (ло ги сти к и).
Синергия внутренних бизнес-процессов: ш использование ключевых компетенций для усовершенствования технологических процессов и повышения качества продукции во всех бизнес-единицах. Ключевые компетенции — совокупность опыта, знаний и систем внутри группы комиа- ний, которые могут использоваться для сокращения стоимости или времени, необходимых для наращивания стратегического актива, который трудно воспроизвести, скопировать, заместить или купить. Синергия обучения и роста: ш наращивание «человеческого капитала» за счет усовершенствования методик привлечения новых сотрудников, обучения, развития лидерства во всех бизнес-единицах;
■ использование многими производственными и сервисными подразделениями общей технологии, в частности стандартной для отрасли платформы или канала, что позволит потребителям иметь доступ к широкому набору услуг компании;
■ совместное использование достижений и возможностей при управлении знаниями, передаче успешного опыта качественного выполнения процессов всем бизнес-единицам.
Менеджер синергии — это головная компания, которая повышает стоимость нескольких бизнес-единиц, управляя синергией между ними.
Менеджер развития использует собственную компетенцию как головной компании для увеличения стоимости бизнес-единиц и развивает навыки, подходящие для бизнес-единиц в его портфеле.
Ментальные модели — это то, что существует в нашем уме и направляет наши действия (модели — поскольку мы строим их на основании своего опыта — это идеи, верования и убеждения, посредством которых мы направляем свои действия). Мы используем их для объяснения причин и следствий, а так же для придания смысла нашему опыту.
В создании и поддержании ментальных моделей участвуют четыре механизма:
1) вычеркивание — отбор и фильтрование опыта, часть которого уходит из памяти;
2) конструирование — придумывание чего-то, что на самом деле отсутствует;
3) искажение — манипуляция фактами и событиями, придание им различных толкований;
4) обобщение — истолкование единственного случая, как типичного для целого класса явлений.
Миссия и корпоративная культура
Миссия — это краткое изложение основных ценностей и философии бизнеса компании, а также описание товаров (услуг), поставляемых ею на рынок. Иначе говоря, в одной формулировке излагается, что представляет собой компания и чему она служит.
Компании сами но себе не имеют целей. Цели есть у их владельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели владельцев или руководителей, а чтобы добиться личных результатов с помощью компании.
Одна из основополагающих проблем большинства миссий заключается в том, что они слишком общие, в них нет конкретики. Они написаны языком корпоративного маркетинга, а не теми словами, которыми обычно пользуются простые люди. Они учитывают все, они вкрадчивы, но не эксклюзивны и не вызывают восхищения.
Сегодня компании нуждаются в чем-то большем, чем подобные миссии. Работники, покупатели, все заинтересованные лица должны иметь нечто более мудрое, что вызвало бы у них необходимую мотивацию — эффективную систему ценностей, призванную быть путеводной звездой компании в ее повседневной жизни.
Большинство миссий и корпоративных стратегий попадает в ловушку «многогранности»: слишком много параграфов, слишком много подпунктов, слишком много целей, слишком длинные списки приоритетов. Корпоративная миссия должна быть сведена к единому неотразимому и особенному обязательству.
Миссия компании — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели с целями наемных сотрудников.
Сложность формулировки миссии состоит в том, что она, с одной стороны, не содержит конкретных цифр, а с другой — должна задавать общие ориентиры и оставлять место для развития компании.
Миссия имеет следующую структуру:
■ описание вневременной цели компании;
■ обещания разным группам партнеров и потребителей;
■ основные средства (ресурсы) ее достижения;
■ ценности компании.
Корпоративная культура — это основные предположения и верования, разделяемые членами организации, действующими бессознательно и определяющими непреложный взгляд организации на себя и свое окружение. Корпоративную культуру удобно рассматривать как четырехслойную:
Ценности компании легко распознать, а часто их даже формулируют как миссию, цели и стратегии компании, но могут норой звучать и расплывчато, например «служить обществу» и т.н.
Верования конкретнее, и они тоже достаточно очевидны для сотрудн иков ком пан ии.
Поведение — это привычный ежедневный образ действия в компании, он очевиден для людей как внутри компании, так и за ее пределами. Включает рабочие порядки, то, как структурирована и контролируется компания, а также менее формальные моменты символического поведения.
Непреложные предположения — сердцевина корпоративной культуры, но это также аспекты жизни компании, которые служащим трудно назвать и объяснить. В отдельных случаях в этом контексте используется термин «парадигма» — набор существующих в компании коллективных и непреложных предположений, в какой-то мере общих для всех сотрудников компании и не подлежащих сомнению.
Единая корпоративная культура скорее миф, нежели реальность, так как в любой компании работают:
■ продуктивные, преданные компании сотрудники;
■ сотрудники, выполняющие только должностные обязанности, не более того;
■ недовольные сотрудники, активно показывающие свое недовольство.
Создавая корпоративную культуру, следует помнить, что:
■ не все и не всегда готовы ее разделять;
■ изменить личные убеждения и ценности сотрудников крайне сложно;
■ значительную часть персонала невозможно воодушевить правилами внутренней культуры, но можно правильно организовать.
Самый оптимальный способ добиться высоких результатов от сотрудников — развивать их сильные стороны и не тратить время на борьбу с их слабостями.
Правила управления компанией можно сформулировать однозначно и точно, а вот поведение людей практически невозможно привести к общему знаменателю, и не это является целью.
Целью является создание «системы координат», которая позволяет компании двигаться в заданном направлении и с меньшими затратами реализовывать намеченное.
Если правила поведения разработаны, то у любого потенциального сотрудника есть возможность заранее соотнести свои привычки, ценности и убеждения с обязательными нормами поведения на рабочем месте, а компания получает дополнительный инструмент приема на работу лояльных, а значит, более эффекти в н ы х сотру д н и ко в.
Модель стратегических карт Каплана и Нортона включает четыре ключевых аспекта деятельности компании:
1) как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров;
2) какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей (партнеров), чтобы преуспеть в реализации своей миссии;
3) в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (партнеров);
4) каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию.
Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы, т.е. отражать причинно-следственные взаимосвязи между стратегическими факторами и характеризующими их показателями.
Успех или провал модели стратегических карт будет зависеть от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятельности каждого работника, групп сотрудников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей.
«Открытая книга» — стиль менеджмента, постоянно поддерживающий осведомленность всего персонала компании об ее рыночном и финансовом положении, когда отменяется само понятие «конфиденциальных данных» внутри компании.
Принципы подхода к управленческому учету в новых условиях:
1) ориентация системы управленческого контроля на стратегическую перспективу;
2) постановка перед каждым сотрудником четкой цели его деятельности;
3) обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании, развития отношений с потребителями, создания информационных систем;
4) организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его результатов;
5) признание того факта, что часто самые значительные события и действия компании не приводят к немедленному росту;
6) поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет компания и на что она способна. Такая информация расширяет и дополняет характеристику финансового положения компании, представленную в финансовой отчетности.
Процесс формулирования конкурентной стратегии
A. Что делает компания в настоящее время?
1. Идентификация (Какова ее явная или скрытая стратегия?).
2. Подразумеваемые положения (Какие положения относительно сравнительной позиции компании, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?).
Б. Что происходит во внешнем окружении?
1. Анализ отрасли (Каковы ключевые факторы конкурентного успеха, а также существенные отраслевые возможности и угрозы?).
2. Анализ деятельности конкурентов (Каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?).
3. Анализ социальных факторов (Какие существенные экономические, социальные и политические факторы будут представлять возможности или угрозы?).
4. Преимущества и слабые стороны (Сучетом проделанного анализа отрасли и конкурентов, каковы преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими конкурентами?).
B. Что следует делать компании?
1. Тестирование принятых положений и стратегии (Как положения , воплощенные в текущей стратегии, соотносятся с проделанным выше анализом? В какой мере стратегия отвечает тестам на согласованность?).
2. Стратегические альтернативы (Каковы осуществимые стратегические альтернативы с учетом проделанного выше анализа? Является ли текущая стратегия одной из них?).
3. Стратегический выбор (Какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положением компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?).
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это часть компании, для товаров и услуг которой существует определенный внешний рынок, отличный от рынков других СБЕ.
При этом надо избегать двух ловушек:
1) если каждый товар и каждое географическое направление рассматривать как независимую СБЕ, то огромное разнообразие конкурентных стратегий для одной компании приведет к распылению сил и потере эффективности. В этой ситуации разработать корпоративную стратегию будет почти невозможно.
2) с другой стороны, концепция СБЕ дает возможность адекватно отразить действительно существующее разнообразие товаров и услуг.
Внешние критерии идентификации СБЕ относятся к природе рынка для разных частей компании. Две части компании рассматривать как одну СБЕ необходимо при следующих условиях:
а) их целевые потребители одного и того же типа;
б) свои услуги и услуги этим потребителям обе части компании доставляют через одинаковые каналы распространения;
в) у обеих аналогичные конкуренты, например «единица», адаптирующая товары и услуги для удовлетворения конкретных потребностей, и «единица», предлагающая стандартизованные товары или услуги, не принадлежат одной СБЕ. Точно также не принадлежат к одной СБЕ «единицы», предлагающие одинаковые товары одной и той же группе потребителей, но использующие разные каналы распространения (например, через розничные магазины или Интернет).
Внутренние критерии идентификации СБЕ относятся к природе стратегических возможностей компании — ее ресурсам и компетенции. Две части компании только тогда считаются одной СБЕ, если у них подобные товары (услуги), которые построены на подобных технологиях, и подобные комбинации ресурсов и компетенции. Обычно это также означает, что и но структуре затрат данные «единицы» также подобны одна другой.
От правильной идентификации СБЕ зависит выбор конкурентных стратегий, корпоративные вопросы об отношениях и вопросы структуры компании.
Система — сущность, которая в результате взаимодействия ее частей может поддерживать свое существование и функционировать как единое целое. Поведение различных систем зависит от того, как связаны между собой их части, а не от самих частей. Поэтому можно, опираясь на одни и те же принципы, понять поведение многих систем. Системы являются частью более крупных систем и в свою очередь образуются меньшими подсистемами. Свойства систем — это свойства целого. Ни одна из частей ими не обладает. Чем сложнее система, тем более непредсказуемы характеристики системы в целом. Эти свойства систем известны как эмерджентные, или возникающие, — они «возникают», когда система работает.
Разделение целого на части — это анализ. С помощью анализа мы приобретаем знания. Соединение частей в целое — это синтез. С помощью синтеза мы приобретаем понимание. Когда вы разрываете систему на части и анализируете ее, она теряет свои свойства. Чтобы понять системы, нужно наблюдать за ними в действии.
Детальная сложность означает, что система состоит из большого числа элементов.
Динамическая сложность системы означает, что существует потенциально большое число связей между ее частями, поскольку каждая из них может пребывать в нескольких различных состояниях.
Каждая часть системы может влиять на систему в целом. При изменении одного элемента системы всегда возникают побочные эффекты. Системы противятся изменениям, потому что их части взаимосвязаны. Но их изменения могут быть внезапными, очень быстрыми и эффективными. Если понять систему, то можно найти ее уязвимые места. Небольшое воздействие на них может стать причиной значительных изменений. Это принцип рычага!
Связанная диверсификация — это стратегическое развитие компании за пределы текущего разнообразия товаров и рынков, но в рамках возможностей или сети создания стоимости компании. Различают следующие виды интеграций:
1) вертикальной называется интеграция вперед и назад в смежные виды деятельности сети создания стоимости;
интеграция назад — это развитие видов деятельности, связанных с входными компонентами текущего бизнеса компании;
интеграция вперед — это развитие видов деятельности, связанных с выходными компонентами текущего бизнеса компании;
горизонтальная интеграция — это развитие видов деятельности, дополняющих существующие.
Словарь маркетинговых терминов Сета Година
Маркетинг прерываний — трансляция сообщений, которые люди не хотят ни видеть, ни слышать; сообщений, «вмешивающихся в личную жизнь».
Маркетинг доверия — доставляемые конкретным лицам ожидаемые, личные и важные для адресата сообщения.
Удивительное событие или выдающаяся обстановка — все, что с точки зрения потребителя заслуживает отдельного обсуждения.
Рупор возникает, когда клиенты самостоятельно рекламируют вас своим друзьям и коллегам.
Мастерство радикальной мысли — процесс, сочетающий глубокий анализ и смелость действий, результатом которого становятся экстремальные выдающиеся идеи.
Маркетинг — умение рассказывать правдивые истории, в которые хотят и будут верить клиенты.
Стратегии менеджмента Д. Траута
Стратегия — в восприятии
Существует пять свойств сознания, которые необходимо понимать и учитывать: сознание ограниченно, не терпит путаницы, уязвимо, инертно и склонно к потере концентрации.
Стратегия — в дифференциации
Существует много способов дифференцировать себя. Суть в том, чтобы выбрать один из них и неукоснительно его придерживаться. Для начала нужно понять разницу между слоганом и дифференциацией. Наиболее дифференцирующие стратегии основаны на свойствах, процессе создания, лидерстве, первенстве, инновациях и наследии.
Стратегия — в конкуренции
В правильной стратегии, как и на «ноле битвы», ведутся четыре тина боевых действий: оборонительные, наступательные, позиционные и партизанские. Каждый из этих типов действий основан на принципах, которые могут обеспечить победу над конкурентами.
Стратегия — в специализации
Лучше быть лучшим в чем-то одном, чем середнячком во всем. Специализация — мощнейший инструмент. Специализация требует значительной концентрации и готовности «думать ио-мел- кому», чтобы стать крупным. Стремление к росту может стать здесь проблемой.
Стратегия — в простоте
Великие стратегические идеи укладываются в несколько слов. Сложность — враг. Простота — Святой Грааль. Чтобы быть простым, нужно избегать сложностей. Противоядие от сложности — благоразумие! К сожалению, многие директора частенько забывают захватить его с собой на работу
Стратегия — в лидерстве
За вами не пойдут, пока не будут знать, куда вы их ведете. Сильные лидеры стоят во главе. Хорошего лидера отличают гибкость, смелость, знания и удача.
Стратегия — в реальности
Мы живем в эру больших проблем больших брендов, а все потому, что у них нет правильной стратегии. Они игнорируют рыночную реальность и горько за это расплачиваются, притом что этого не должно было произойти.
Джек Траут уверен, что успех основан не на правильных людях, отношении, инструментах, ролевой модели или организации. Успех основан на правильной стратегии!
Цели внутреннего маркетинга:
1) общая цель — обеспечить, чтобы сотрудники компании имели соответствующую мотивацию;
2) тактическая цель — обеспечить, чтобы весь персонал понимал, что он лично участвует в поддержании потребительских взаимоотношений и что для компании это очень важно;
3) стратегическая цель — довести до потребителей (партнеров) свою долгосрочную конкурентную позицию, которую компания стремится занять, и сформировать у них убежденность в ее ориентации на взаимоотношения с ними на основе маркетинга. Успешность внутреннего маркетинга будет зависеть:
■ от командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;
■ от технологического обеспечения выполнения работ (инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;
■ от стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценку их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с потребителями (партнерами);
■ от предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декларируемых принципов их фактической реализации, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей (партнеров);
■ от неприменения двойных стандартов в отношениях с потреб и тел я м и (11 арт н ерам и ).
Стратегии долгосрочные |
Стратегии краткосрочные |
— да |
нет |
Маркетинговые исследования поведения организации. Соответствуют ли показатели деятельности организации их плановым значениям? |
Рис. 1.5. Система предпринимательства |
Элементы маркетинга-микса в системе предпринимательства
Система целей организации | |||||||||
і | г | і | г | г | г | ||||
Маркетинговые цели | |||||||||
і | - і | 1 | Г |
Главная цель ^ Цели функциональных подразделений |
План маркетинга |
Маркетинг-микс | |||
Товарная политика | Распределительная политика | Договорная политика | Коммуникативная политика |
Установление масштабов деятельности |
Процесс размещения ресурсов |
>- Рынок |
Помехи
Энгейджмент (Engagement) — технология повышения эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании.
Энгейджмент — это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности работников, это не значит, что персона.! будет действовать, чтобы помочь бренду. Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный — может оставаться пассив и ы м.
Энгейджмент — это не внутренний маркетинг. Задача маркетинга — выявлять потребности и удовлетворять их. Он действует уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника.
Энгейджмент работает вне коммуникации и его цель — влиять на все факторы, которые воздействуют на поведение работника. Организации уйдут от «пушистых» фраз, подобных «жить брендом», программ, нацеленных на внутренний брендинг, и душещипательных штампов вроде «корпоративной социальной ответственности». Организации должны адресовать свою коммуникацию обеим группам потребителей — как внешней, так и внутренней. И это коммуникация будет открытой, честной и интегрированной.
Сам маркетинг начнет брать столько ответственности за щедро раздаваемые обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до потребителя.
Этапы эволюции взаимоотношений с потребителями:
1) сфокусированность на товаре. Ведущий поставщик имеет товары и услуги, которые значительно лучше, чем у основных конкурентов. Поэтому потребители, приобретая товары (услуги), довольны. Это позволяет получить хорошую долю рынка и обеспечивает рентабельность всей деятельности. Здесь не имеет принципиального значения, насколько конкуренты пытаются компенсировать слабость товара или услуги управлением взаимоотношений с потребителями;
2) сфокусированность на потребителе. Полученные прибыли привлекают внимание конкурентов, которые начинают предлагать аналогичный товар и услуги, конкуренция усиливается как но характеристикам, так и но цене. Компании начинают дифференцировать свой товар (услугу), прибегая для этого к набору свойств и брендам. Резко растут расходы на рекламу;
3) сфокусированность на всех потребителях. Разница между характеристиками товаров (услуг) становится все менее значительной. Если компании удается добиться успеха с помощью бренда, то она продолжает сохранять свои лидирующие позиции, но тратит значительные средства на рекламу и продвижение товара (услуги), поддержание бренда. Главный акцент делается на организации обслуживания потребителей. Если первоначально акцент делался на организации гарантийного обслуживания и сервисного сопровождения, то постепенно он смещается в сторону большей заботы об удовлетворенности интересов потребителей;
4) сфокусированность на маркетинге взаимоотношений с потребителями. Главное внимание уделяется координации всех аспектов организации взаимоотношений с потребителями. Важно и необходимо учитывать и выявлять разнообразие отношений с различными группами потребителей. Главная цель — широкий охват потребительской базы, соответствующий контроль за затратами каждого канала контактов с потребителями и использование правильного набора профессиональных навыков, предлагаемых к тому же своевременно;
5) управление базой данных компании. Постоянное отслеживание потребителей или непосредственное взаимодействие с ними, позволяющее учесть их потребности, чтобы выявлять, какие новые подходы необходимо ввести. Потребители вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара (услуги), даже если они не являются лучшими в абсолютном понимании. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе но их обслуживанию.
Еще по теме СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ:
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- КРАТКИЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- Словарь терминов
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В АКТАХ ИНФОРМАЦИОННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
- Словарь терминов
- Краткий словарь терминов по теории государства и права
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- Словарь терминов
- Словарь терминов
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- Словарь терминов
- Словарь терминов
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ