Сегментация ключевых клиентов
■ выбор нужных из них, осуществляется исходя из оценки комплексной значимости каждого, а не только но тому, что объемы их закупок являются самыми большими;
■ предоставляется возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
■ появляется возможность четко определить стандарты работы подразделений компании с клиентами, с целью обеспечения сфокусированности на реализацию функции их поддержки и единой стратегии ио работе с ними;
■ можно идентифицировать и поддерживать более значительное количество клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
■ есть возможность повысить вероятность того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней, благодаря дифференцированным пакетам обслуживания их.
Проводя сегментацию клиентов на рынке Ь2Ь, следует уделять особое внимание текущей оценки доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, потенциала его в перспективе. В результате проведения такой сегментации следует определить:
■ какой процент всех продуктов и услуг, необходимых клиенту, предоставляется компанией, в том числе но каждой их категории?
■ какова динамика изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде?
■ какие предложения компании предоставляют для клиента наибольший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов, а какие нет и почему?
■ каковы общие затраты, включая затраты на все маркетинговые коммуникации и какова фактическая их чистая положительная ценность?
■ какие аспекты участия в бизнесе клиента стоят того, чтобы уделять им внимание, а какие лучше оставить конкурентам?
Стратегия увеличение доли компании в бизнесе ключевого клиента наиболее часто встречается на рынке Ь2Ь.
Это происходит отчасти от того, что на этом рынке сами потребности могут быть с высокой степенью точности быть оценены и спрогнозированыТак, например, компания 5ЕСНЕК5, специализирующаяся на комплексном нромышленно-техническом обслуживание, используют следующую стратегию в отношении клиентов.
Она состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса.
1. При поиске возможностей для бизнеса с ключевыми клиентами компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить его в своей надежности и опыте.
2. На основе этого опыта предлагает второй, более прибыльный для себя уровень сервиса - продолжительное техническое обслуживание компании клиента. При этом она не пытается заполучить бизнес по техническому обслуживанию клиента весь целиком, а предлагает только те услуги, которые может предоставить со значительной прибылью для себя
3. Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом в ее стратегии. Руководители подразделений используют данные службы технического обслуживания, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники 5ЕСНЕ115, в свою очередь, умеют находить любые возможности для расширения обслуживания клиентов в самых выгодных для компании видах обслуживания.
4. Когда же клиент полностью убеждается в возможностях 5ЕСНЕК5, менеджеры но продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса - полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Эта работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но гораздо более прибыльным делом.
При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать два набора факторов, две стороны процесса идентификации и выбора: ваш (нравится ли вам клиент) и его (нравитесь ли вы клиенту). В представленной на рис. 2 «Матрице идентификации и выбора клиентов» показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами и в ней определены следующие их категории.
Ключевой клиент
Это тот самый клиент, с которым вы хотите работать и, что немаловажно, нравитесь ему. Но не расслабляйтесь. Эти клиенты имеют решающее значение для вашего будущего и они заслуживают усиленного внимания со стороны команды ио работе с ключевыми клиентами.
Развивающийся ключевой Клиент | Ключевой Клиент |
с У - Случайный Клиент | \ 1 Сопровождаемый Клиент |
Высокая П ри влекател ьность Клиента Низкая |
Низкая Относительная сила Высокая |
Рис. 2. Матрица идентификации и выбора клиентов
Развивающийся ключевой клиент
Он мог бы быть ключевым клиентом, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика в глазах клиента. Команда по работе с ключевыми клиентами должна сконцентрироваться на том, чтобы определить, чем руководствуется этот клиент, чего он хочет, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Работа с этими клиентами может быть тяжелой, со всеми вообразимыми проблемами тина «курица—яйцо», но в случае успеха вы будете вознаграждены. Но всегда следует помнить, что ресурсы компании ограничены и не следует, уж слишком часто, разбрасываться ими и одновременно охотиться сразу за несколькими клиентами.
Сопровождаемый клиент
Во многих отношениях эта категория — самая сложная. Это хорошие клиенты, возможно, они проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка это персональные любимцы многих членов вашей команды. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от этих клиентов энергию и ресурсы, которые пригодятся в другом месте. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду взять на себя обязательства, требующих значительных затрат времени. Цель состоит в том, чтобы снизить затраты и максимально увеличить установившиеся доходы.
Случайный клиент
Это клиенты, которых вы будете обслуживать, если это соответствует вашим приоритетам. Вам не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, а также не следует относиться к таким клиентам, как к источникам неудобства. Довольствуйтесь заказами клиентов, но не принимайте их именно такими, какими они на самом деле являются, это доход, позволяющий вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.
Как любая управляемая инвестиция, так и организация но работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных ключевых клиентов», приносящих максимальную прибыль, но и на работе с портфелем клиентов, уравновешивая кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы является окончательный результат, но полученный в размышлениях и дискуссиях об ее происхождении. Матрица обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на своих собраниях проводили дискуссии, обмениваясь мнениями, высказывали различные точки зрения.
Следует понимать, что продажи, совершенные каждым сегментом клиентов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал и отражают расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров/оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них, куда относятся расходы на приобретение, хранение и использование информации о них. Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.
Для определения реальной значимости ключевого клиента необходимо но каждому из них составлять стоимостное досье. Данное досье — это подробный отчет, представляющий экономическую стоимость и другие выгоды, получаемые клиентом в процессе деловых отношений с поставщиком, и представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услуги.
С профессиональной точки зрения стоимостное досье представляет клиенту подробное экономическое обоснование для ведения бизнеса с поставщиком товаров/услуг. Основная задача стоимостного досье — документально подтвердить все преимущества самого товара/услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу, и что сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто приобретенный товар/услугу.Производным, однако, норой не менее важным достоинством стоимостного досье ключевого клиента является то, что оно воодушевляет сотрудников компании поставщика, так как документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает сотрудникам оценить свою роль с более выгодных позиций. Оно вызывает у них гордость и внушает уверенность, являясь иллюстрацией того, что все рутинные действия приводят к чрезвычайно ценной экономической прибыли компании. Оно так же позволяет тон-менеджерам ключевого клиента оценить вклад продавца в собственный бизнес, в том числе предоставив различным функциональным подразделениям клиента информацию о том, какое содействие поставщик оказывает поставщик каждому из них.
В стоимостное досье ключевого клиента включаются следующие показатели:
■ инвестиции, осуществляемые от имени клиента, представленные в денежном выражении. Так, например, если вы направляете к нему группу технических специалистов для решения какой-либо проблемы и не получаете за это никакого вознаграждения, то в стоимостном досье должны быть отражены затраты, понесенные компанией;
■ обучение сотрудников клиента (бесплатно или со скидками), технические и прочие консультации, например, но нереализованным коммерческим проектам, разработка опытных образцов, услуги но проведению испытаний, хранение резервного запаса, экономия на торговых операциях, инвестиции в автоматизацию обработки операций, заказов и управления запасами, предоставление образцов бесплатно или со скидкой, инвестиции в основное оборудование, специальные услуги, ускоренные поставки;
■ выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществленных в пользу клиента, представленные в денежном выражении, например, вложив деньги в обучение его сотрудников, важно показать в денежном выражении размер выгоды лично для него;
■ эффект от решения проблем, представленный в денежном выражении, например, если при помощи вашего предложения клиент нашел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в него краткую сводку полученной им экономии;
■ особые мероприятия.
Случается, что в ходе взаимодействия между клиентом и компанией, последнюю просят выйти за рамки ее обычных обязанностей, чтобы снасти ключевого клиента от угрожающих ему опасностей. Какие бы мероприятия вы не осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание, так как кто еще расскажет ему о ваших заслугах, если не вы;■ статистика. Очевидной силе цифр часто не уделяется должного внимания. Если цифры свидетельствуют об исключительной эффективности поставщика, клиенту придется оценить, насколько конкурент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели;
■ раздел, посвященный истории взаимоотношений с клиентом.
Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему об этом объеме, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар/услугу. Следовательно, компании, рассчитывающие на свой долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Если вам удалось привлечь новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле — направление части дополнительного денежного потока на мотивацию и закрепление лучших сотрудников.
Еще по теме Сегментация ключевых клиентов:
- 3.3.2. Структура банковского рынка по группам клиентов
- Сегментация
- 3. Технологии микромаркетинга
- 6.1. Понятие сегментирования (сегментации) рынка
- Маркетинговое исследование — что это такое?
- 43.3. Сегментация рынка труда
- 8.1. Сущность деловых (В2В) рынков
- 6.6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ СТРАХОВЫХ УСЛУГ
- Глоссарий
- 6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг
- 2.4. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов рынка
- Рыночные факты 2.1 Настроение потребителей влияет на стратегию маркетинга
- Сегментация ключевых клиентов
- ПОДДЕРЖКА КЛИЕНТА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
- 8.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРА
- 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
- 3.2.Стратегическая сегментация
- 3.3. Стратегическая сегментация