4.3. Сбытовые территории и сбытовые квоты

который может определяться в самых разных измерителях, так или ина­че описывающих либо условия работы сбытовика (территория, количество клиентуры и т.

С одной стороны, работа сбытовика, безусловно, должна вести к опре­деленным результатам, и понятно, что именно они являются во многих случаях ключевым критерием оценки деятельности и самого сбытовика, и службы сбыта в целом. С другой стороны, неоднозначна трактовка самих результатов. Этими результатами следует считать чисто финансовые пока­затели продаж, и в этом смысле стоимостные характеристики представля­ются наиболее важными. Однако, разбирая выше вопросы планирования сбыта, мы обращали внимание и на два других важнейших направления работы сбытовика: развитие рынка и развитие отношений с клиентурой. Соответственно, и здесь могут быть определенные характеристики, отража­ющие такого рода результаты. Но и это еще не все.

Следует признать тот факт, что на работу сбытовика достаточно серь­езное влияние (иногда решающее) оказывают состояние и перспективы раз­вития рынка, на котором работает сбытовик. Возьмем в качестве простей­шего примера стабильный, достаточно давно поделенный между основными конкурентами рынок, на котором вполне определились основные покупате­ли и их возможности. Понятно, что если рынок и будет развиваться, то лишь в рамках этих же возможностей. Следовательно, важнейшей резуль­тирующей характеристикой деятельности сбытовика становится удержание определенного числа клиентов, закрепленных за ним.

Совершенно то же самое происходит на рынке, где оперирует множество относительно небольших покупателей и достаточно ясны примерные средние закупки каждого за определенный период. В этом случае закрепление за сбытовиком определенного числа покупателей, по существу, и является не только показателем объема работы, выполненной сбытовиком, но и (косвен­но) показателем результативности его деятельности (принцип: количество обслуживаемых клиентов — количество проданного товара). Эти примеры можно было бы продолжить, но уже из них ясна центральная проблема опре­деления измерителя квоты, а именно: в ряде случаев этот измеритель очеви­ден и жестко связан с выручкой либо прибылью как основными целями дея­тельности фирмы на данном рынке, в данном регионе и т. д.

В других случаях квота может быть установлена на основе измерителя, определяющего скорее объем работы, нежели ее результаты как таковые. Так, например, устанавливая квоты территориального характера, по количе­ству обслуживаемой клиентуры, по звонкам новым клиентам и т. д., руково­дитель службы продаж и ее подразделения, по существу, устанавливает нор­мативы выполняемой работы. При этом обсуждение, проведенное выше, пока­зывает, что за определением измерителя квоты стоит достаточно тонкий учет особенностей рынка, клиентуры и специфики деятельности сбытового персо­нала. Но в любом случае объективность требует разделения всех квот, устанав­ливаемых сбытовикам, на два хорошо различимых вида:

• квоты на результаты;

• квоты на деятельность.

В свою очередь, указанные виды квот можно разделить следующим образом (рис. 4.5).

Как видно из классификации, может быть установлено достаточно много разнообразных квот, и самое главное в этой части работы управляю­щего сбытом — достаточно точно оценить, какие именно квоты следует устанавливать для того, чтобы, с одной стороны, эффективно ориентиро­вать сбытовика в отношении характера деятельности и целевой ориентации на результат, а с другой — не привести к такому положению, когда огром­ное количество квот, что называется, связывает сбытовика по рукам и но­гам. В этом отношении руководителю службы продаж полезно иметь в виду, что в общем случае продаж товаров потребительского назначения или же так называемых деталей общего назначения в системе business to busi­ness нужно учитывать пять основных характеристик:

• размер сбытовой территории;

• количество реальных покупателей;

• прогнозную оценку количества потенциальных покупателей;

• средний размер разовой закупки одним покупателем;

• частоту закупок за определенный период.

Сама по себе идеология квот предполагает ее теснейшую связь с вопро­сом о численности торгового персонала. В этом смысле квоты сами по себе как раз и являются теми ориентирами, которые позволяют определить чис­ленность в первом приближении. При этом понятно, что речь идет именно о первом приближении, поскольку окончательные решения такого рода не­посредственно зависят от эффективности «торговли вокруг плана», процесс и механизм которой рассмотрены в главе 3. И прежде чем перейти непо­средственно к связи квот и численности персонала, отметим соотношение и взаимную увязку собственно квотирования и той концепции планирова­ния, которая изложена в предшествующей главе.

Внешне дело представляется таким образом, что эти подходы, жестко противоречат друг другу: действительно, квотирование, по существу, яв­ляется чисто директивным приемом управления, поскольку необходимые расчетные характеристики берутся из сложившейся статистики и прогно­зов службы маркетинга, а полученные на основе операций с ними уровни квот устанавливаются руководством как обязательные к исполнению нор­мативы.

В то же время описанная в предшествующей главе «торговля вокруг плана» — процесс сугубо демократичный и приводящий стороны (руковод­ство и подчиненных) к установлению взаимно согласованных величин, на­пример продаж. Между тем это кажущееся внешнее противоречие на самом деле как раз и является отражением двойственной природы квотирования, о которой шла речь выше. Дело в том, что квоты в нашей концепции рассмат­риваются именно как та исходная точка, от которой может и должен начи­наться торг.

Если еще раз обратиться к материалу главы 3, то увидим, что началь­ные шаги алгоритма, связанные (см. рис. 3.9) с анализом и оценкой сло­жившегося в продажах положения и с выработкой на этой основе целей руководства, в первую очередь ориентированы на сложившиеся квоты и их возможное изменение в перспективе. Следовательно, квоты и выступа­ют как начальный шаг «торговли», а окончательные плановые цифры, бе­зусловно, должны в той или иной мере превышать квоты, особенно сло­жившиеся. Заметим, кстати, что возможен и несколько иной подход: ру­ководство сбыта может рассматривать сложившиеся (неким образом уста­новленные) квоты как определенный нижний уровень эффективности де­ятельности и результативности любого сбытовика. Соответственно, выст­раиваются все механизмы управления продажами и, конечно, в первую очередь система стимулирования сбытовиков. Перейдем теперь к рассмот­рению одного из наиболее распространенных методов расчета численности персонала сбыта, основанного на так называемом методе трудозатрат (кво­ты на деятельность)(рис. 4.6).

Как видно из схемы, алгоритм расчета основан на квоте по числу теле­фонных звонков клиентуре в год (см. блок 2). Это тот самый случай, о котором речь шла выше, т. е. ситуация, когда достаточно устойчивая группа клиентуры характеризуется стабильными объемами закупок в среднем по плановому периоду и весь вопрос результативности сбыта — достаточно хорошее «покрытие» клиентской базы соответствующим количеством те­лефонных звонков. Разумеется, здесь могут быть и вариации, как-то: оп­ределенное количество звонков, сделанных потенциальным клиентам, распадается на безрезультатные звонки, звонки с отложенным результа­том и результативные звонки.

Еще раз подчеркнем, что и сам метод трудозатрат, и использование квот на деятельность правомерны лишь в случаях соответствующих харак­теристик рынков и, безусловно, должны рассматриваться как первый шаг процесса торговли вокруг плана. В свете всего отмеченного выше целесооб­разно остановиться на двух исключительно важных для управления сбы­том вопросах, которые непосредственно связаны с квотированием и отно­сятся к проблеме рациональной оценки роли и места квоты в управлении активностью персонала.

Выше мы неоднократно отмечали, что квоту нельзя «абсолютизиро­вать». Изменение условий работы, возможностей и ограничений самой фир­мы, динамика рынка, определенные сдвиги в настроениях и планах клиенту­ры и многое другое могут вообще поставить под сомнение саму полезность квотирования даже на этапе выработки плановых ориентиров. Чтобы квота не стала источником серьезных управленческих ошибок, весьма важно по­стоянно анализировать разумность и рациональность квоты с точки зрения реальных усилий продавцов, направленных на ее выполнение, а также опре­деленных резервов повышения их результативности либо столь же опреде­ленных симптомов перегрузки или неэффективности использования квоты.

Приведем в связи с этим пример, заимствованный нами из работы [Churchill et al., 1993], где рассматриваются два продавца, каждому из ко­торых установлены одинаковые квоты территориального характера. В тре­тьей графе таблицы приведен весьма интересный комплексный показатель «усилия», который, насколько известно, пока не используется в отече­ственной практике анализа сбыта, но, по нашему мнению, представляет большой практический интерес. Что касается его содержания, то он может структурироваться как некая условная цифровая величина, отражающая различные виды активности сбытовика в работе с клиентурой. Сюда могут включаться: телефонные звонки, поездки, личные контакты с новыми кли­ентами, отправка писем и т.

Рис. 4.6. Этапы метода трудозатрат

Поскольку среднее время, затрачиваемое на «единицу» каждого из этих видов активности, может быть рассчитано и проведен хронометраж среднего рабочего дня в разные периоды работы сбытовика, нетрудно выве­сти (на основе шкал и баллов) некий комплексный показатель, который в этом случае и назван термином «усилия». Как видно из табл. 4.7, имея одинаковые территории, Кэддер и Кэмпбелл затрачивают определенные ре­альные усилия на взаимодействие с клиентурой в каждом из этих районов (графа 3). При этом каждой исходит из собственного представления о необ­ходимых усилиях для клиентуры в каждом районе и делит сто процентов своего рабочего времени в соответствии с пропорциями, представленными в графе 3. Насколько эффективны эти усилия с точки зрения получаемых практических результатов?

Именно на этот вопрос и отвечают данные графы 4, где на основе объективного маркетингового анализа определены так называемые реко­мендованные усилия. В данном случае они обозначают необходимый объем активности, который с достаточной долей уверенности гарантирует положительный результат продаж с учетом специфики каждого района и обслуживаемых в нем клиентов. Сопоставление результатов граф показы­вает, что Кэддер недостаточно мотивирован с этих позиций, что менее половины его обычных «усилий» уже могут обеспечить выполнение задан­

ного норматива и увеличение активности (а есть исключительно большие резервы) ему ничего не дает. Совершенно обратное положение у Кэмпбелла: для того чтобы эффективно обслужить свою территорию, он должен уве­личить обычный объем активности примерно в два с половиной раза, и, соответственно, он никак не мотивирован на эту совершенно нереальную цифру и, скорее всего, покинет фирму явно разочарованный уровнем ее менеджмента. Разбор этого примера можно было бы завершить простей­шим утверждением: «Вот к чему ведет неэффективное установление квот!» Но, на наш взгляд, и с позиции развиваемой в настоящем учебнике кон­цепции вывод должен звучать совершенно иначе.

Дело вовсе не в том, как устанавливаются квоты, лучше или хуже методика их расчета. Конечно, предпочтительнее иметь методику, быстро выводящую на объективные и обоснованные результаты. Но главное-то в том, что происходит с этими результатами дальше. Если они становятся объектом директивного утверждения для руководства службы сбыта и, со­ответственно, обязательными к выполнению сбытовиками, то вопрос пра­вильности методики их расчета — это и есть ключевой вопрос уровня эф­фективности управления, уровня удовлетворенности персонала, уровня психологического климата в коллективе и т. д. Но если сами эти нормати­вы — не более чем первый шаг «торга», т.е. если в управлении сбытом действует изложенная выше концепция, то даже существенные ошибки в методике расчета нормативов ни в коем случае не будут катастрофически­ми для управления продажами: просто-напросто удлинится срок итератив­ной процедуры «торговли вокруг плана», не более того. И в этом месте нашего анализа как раз и был бы смысл обратиться к возможностям бонус­ного стимулирования. Это мы сделаем в следующей главе.