4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

Самоочевидность этого положения для всех развитых рыночных эко­номик, к сожалению, пока не стала таковой для очень многих российских фирм. Вышедшие из советских времен многие руководители предприятий все еще проникнуты духом своеобразного «первенства» производства над продажами и, соответственно, принижения роли и значения сбытового пер­сонала в жизнедеятельности предприятия. Да, действительно, таких руко­водителей становится все меньше — время берет свое, но следует с тревогой признать, что своеобразная «советская генетика» отчасти приникает в со­знание и более молодых руководителей на разных уровнях и, безусловно, играет свою крайне негативную роль. Именно поэтому вопрос о месте и значении сбытового персонала в работе и развитии фирмы нужно считать исключительно актуальным для сегодняшней России.

Прежде всего следует назвать, по-видимому, наиболее важную для идеологии проблемы цифру, которая достаточно часто звучит в различных бизнес-изданиях в США и Западной Европе, а именно: независимые расче­ты, проведенные в разных отраслях и для разных фирм, показывают, что один специалист по продажам дает возможность найма на разные функции 15-20 работников непосредственно в фирме и в ее аутсорсинге.

Другая, столь же важная заключается в том, что продажи сами по себе — наиболее эффективный и действенный метод выращивания потен­циальных лидеров, которые, что называется, «тянут за собою» все развитие фирмы. Зарубежные исследователи неоднократно подчеркивали именно эту роль и значение сферы продаж практически для любой фирмы. Интересно в связи с этим отметить практику ряда японских корпораций. Как известно, практически традицией деловой Японии стало положение о том, что, если работник хочет реально достичь высших административных постов в фир­ме, он обязан не менее нескольких лет проработать в службе продаж, в дистрибьюторских звеньях и/или непосредственно в розничной торговле. Иными словами, если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров фирмы, не участвовал в труд­нейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, чем занимается фирма, он по определению не может быть серьезным крупным руководите­лем бизнеса.

В этой связи важно отметить своего рода объединительную роль, кото­рую играют продавцы в отношении связей фирмы с ее реальными и потен­циальными потребителями. А эта роль, в свою очередь, формируется на базе представлений о трех сферах деятельности сбытового персонала:

• дотрансакционной;

• трансакционной;

• послетрансакционной.

В рамках первой сферы деятельности сбытовик осуществляет двоякую функцию. С одной стороны, он воспринимает сложившийся (а отчасти — и перспективный) спрос, а с другой — пытается подстроить работу фирмы (прежде всего — ее товары и услуги) под требования этого спроса.

Все, что сказано выше относительно места, роли и значения сбытови­ка, имеет смысл только в случае, если мы говорим о серьезном профессио­нале продаж с соответствующим уровнем квалификации и соответству­ющим статусом в фирме. А это решающим образом определяется отношени­ем фирмы к своему сбыту.

Приведем в заключение этого рассмотрения весьма точную мысль Ф. Котлера: «Торговый персонал является одним из самых производитель­ных и дорогостоящих активов предприятия» [Котлер и др., 1998, с. 749­750]. Полностью соглашаясь с этим высказыванием выдающегося маркето­лога, добавим к нему только одно соображение, а именно: исключительно важно, чтобы этот дорогостоящий ресурс использовался максимально эф­фективно, а соответственно, фирма должна четко представлять себе, ка­кие функции реально обязан и может выполнять профессиональный сбы­товик и какие требования в этой связи следует предъявлять к такого рода персоналу.

Эффективный продавец должен в первую очередь хорошо представ­лять себе как стратегические, так и тактические вопросы деятельности фирмы на рынке. И соответственно, понимать свою роль в тех усилиях фирмы (и не только маркетинговых), которые предпринимаются ею для достижения рыночного успеха. Важнейшее требование к сбытовику — уме­ние одновременно быть и учителем, и учеником [Котлер и др., 1998]. Это утверждение необходимо пояснить.

В бизнесе есть замечательное выражение, которое достаточно часто цитируют американские деловые люди, и именно оно определяет эту двоя­кую ориентацию продающего профессионала: «Не столь важно, как продал, но — почему купил!» При некоторой внешней шутливости этой фразы она имеет весьма глубокое внутреннее содержание. Рассмотрим его более вни­мательно.

Главный смысл этого высказывания заключается в подчеркивании того очевидного обстоятельства, что только знание «почему покупают» и дает сбытовику мощнейшее оружие, которым он может пользоваться в са­мых разных ситуациях, но само понимание того, почему покупают, как раз и требует от сбытовика высшего профессионализма именно в роли ученика.

С нашей точки зрения, выражение «не важно, как продал» показыва­ет именно многомерность возможностей сбытовика в использовании тех разнообразных приемов и методов продаж, которыми он, как профессио­нал, владеет. В данном случае слово «не важно» надо расценивать в том смысле, что, глубоко понимая поведение потребителя, с одной стороны, и осмысливая деловую ситуацию — с другой, он может действовать одним или несколькими приемами, которые находятся в его распоряжении, и по­ложительный результат в любом случае будет достигнут с достаточно высо­кой вероятностью. Более того, фраза «не важно, как продал» говорит еще и о другом, а именно: профессионал не ограничивается созданием «железобе­тонных» схем продажи (завтра и послезавтра может быть другая ситуация и некоторые нюансы внешней среды, которые заставят поменять прием и метод в работе с тем же самым или весьма похожим покупателем), и, соот­ветственно, исключительно интересно выступает его роль как учителя — кого же он должен и может учить?

Разумеется, то, что сказано ниже, воспринимается в развитых рыноч­ных экономиках как само собою разумеющаяся истина, но мы обращали выше внимание на то, что для России это пока еще не так. Поэтому прежде всего сбытовик выступает в своей фирме «учителем» ее разработчиков, про­изводственников, снабженцев и т. д. Можно без преувеличения сказать, что он учит их понимать рынок и переводить его требования на язык их про­фессии. Но можно с такой же уверенностью сказать, что в известном смыс­ле он выступает и как учитель своего покупателя.

Эта роль требует достаточно тонкого знания психологии и серьезных коммуникативных способностей по той простой причине, что, как сказал Паскаль, «люди не любят, когда им дают что-то найденное, — они любят находить сами». Именно искусство быть учителем, усилия и слова которого не воспринимаются покупателями как учеба, но стимулируют понимание покупателем аргументов и доводов сбытовика как стимулов к развитию и совершенствованию его (покупателя) бизнеса, — это и есть вторая часть искусства и науки продажи.

Существует достаточно много перечней требований, которым должен удовлетворять эффективный сбытовик. Однако ценность каждого такого пе­речня определяется в первую очередь теми функциональными задачами, ко­торые должен выполнять профессионал в данной роли. В этом смысле нельзя говорить о сбытовике вообще. Но в каждом конкретном случае — именно о той функциональной ориентации, которая имеет место в данной должности. Как известно, формально эта ориентация определяется должностной инструкцией сбытовика. В рамках же нашего анализа мы выделим четыре типа специали­стов, которые будут обсуждаться в дальнейшем.

Основной объект нашего рассмотрения — специалист, которого назы­вают, как правило, «менеджер по продажам», т. е. профессионал, осуще­ствляющий весь комплекс продажи на данной территории данной группе клиентов и/или по данному товару и услуге. Это основная сила службы продаж и главный объект заботы ее руководства. Мы будем рассматривать также руководителя сбытового подразделения (его специализация может идти по тем же трем линиям, которые указаны выше), осуществляющего соответствующие функции управления своим персоналом. В отдельных главах учебника будет уделено внимание руководителям служб сбыта в це­лом. С учетом всего, что было отмечено в главе 3, мы коснемся также работы того персонала службы сбыта, который с известной долей условности можно назвать обслуживающим. Этот персонал функционирует в рамках организа­ционных структур с VIP-клиентурой, а также играет важную роль в работе фирм, использующих подход «реклама — склад». Тем не менее основное внимание в настоящем разделе уделено именно менеджерам по продаже как основному носителю «мегакомпетенции».

Как известно, исследования Уильяма Монкрифа, который обследовал более 800 фирм и изучил частоту 121 вида деятельности, связанного с тор­говлей, позволили выявить пять категорий торгового персонала, которые, по его мнению, и образуют полную совокупность профессионалов, обеспе­чивающих продажи в фирме. Четыре отмеченные выше категории доста­точно точно совпадают с категориальной структурой У. Монкрифа. При этом сам автор исследования подчеркивает, что в современных условиях достаточ­но быстро меняются функциональные обязанности профессионалов продажи и они в значительной мере зависят от изменений структуры каналов распре­деления. Тем не менее и Монкриф, и Ньютон, и другие исследователи вопро­са рассматривают менеджера по продажам как основную базовую единицу службы сбыта. Говоря же о его функциональных задачах, многие исследова­тели приводят так называемые виды занятий и деятельность, связанную с каждым из них (табл. 4.1) [Churchill et al., 1993; Holdan, 1992]. Несколько замечаний по предложенной схеме уместны в связи с тем, что в ней есть функциональные задачи, перекрывающие друг друга, и есть некоторые из тех, которые пока еще не очень традиционны для российской практики.

Тот факт, что в структуре в качестве четырех базовых видов деятель­ности выступают продажи, работа с людьми, обслуживание продукта и уп­равление информацией, сам по себе может быть принят без возражений (правда, в схеме речь идет о продавцах продукции в системе business to business, однако уже в пятом элементе структуры даны функциональные задачи менеджера по продажам потребительских товаров). Вызывает со­мнения тот факт, что в «Продажах» выделены только презентации и пре­одоление возражений, хотя завершение сделки может претендовать на столь же обоснованное место в структуре. По-видимому, формулировка «Звонить новым покупателям» существенно сужает рамки возможной ком­муникации в этой сфере деятельности. Вряд ли можно признать правомер­ными в управлении информацией такие формулировки, как «Обеспечивать обратную связь» и «Реагировать на обратную связь», поскольку они явно имеют в высшей степени комплексный характер. Тем не менее все эти эле­менты так или иначе укладываются в существующую российскую практику. Резко отличается от нее только восьмой элемент «Развлечения», поскольку сам характер включенных туда пунктов во многом отражает именно запад­ную практику и стиль продаж. Вряд ли следует признать правомерным ис­ключение из десятого элемента такой важнейшей функциональной задачи, как «Управление скидками» (хотя управление коммерческим кредитом здесь отмечено). Тем не менее в целом такого рода структуру следует при­знать как достаточно обоснованную и для российской практики. Подчеркнем при этом несколько важных аспектов использования этой структуры:

1. Она дает рациональную основу для формирования должностных ин­струкций, а следовательно, и узаконенных требований к структуре деятель­ности профессионалов в сфере продажи.

2. На ее основе можно организовать контроль и оценку эффективно­сти распределения рабочего времени сбытовика между отдельными функ­циональными задачами (ниже мы рассмотрим эту проблему подробнее).

3. Именно она позволяет столь же рационально организовать отбор и обучение персонала, предназначенного для работы в службе продаж.

Таблица 4.1

Основные и вспомогательные виды занятий и деятельность, связанная с каждым из них

Отметим в заключение, что структуры типа приведенной выше имеют большое значение и в восприятии продавцами их собственной работы, и в формировании определенного уровня удовлетворенности ею, и, соответствен­но, в объяснении тех следствий, которые имеют место в случаях пренебреже­ния ими (рис. 4.1). По-видимому, ни одна тема в управлении сбытом не вызывала столь обильного потока самых разных толкований, как вопрос о требованиях, которые следует предъявлять к личным качествам сбытови­ков. Здесь, однако, важно различать чисто описательный подход и подход с определенной квантификацией.

Как чисто описательную можно рассматривать структуру требований, приведенную Ф. Котлером [Котлер и др., 1998]: энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение, независимость, внутренняя самомотива­ция, дружественность, внимательность, честность, дисциплинированность, умение слушать и умение завязывать контакты. Никак не ставя под сомне­ние полезность такого рода перечней, отметим только, что подавляющее большинство их описывает черты и качества личности, которые, вообще говоря, любой руководитель хотел бы видеть в каждом своем подчиненном. В этом смысле гораздо больший интерес представляют перечни с квантифи- кацией, которые являются результатами исследований, проведенных в раз­ное время и на разных по репрезентативности выборках фирм. Приведем некоторые из них [Churchill et al., 1993].

В ходе изучения мнения руководителей высшего звена 44 производст­венных фирм о важнейших, с их точки зрения, качествах продавцов были получены следующие данные (по убыванию набранных баллов) [Churchill, 1993; Husch, 1990]:

1) энтузиазм (338);

2) хорошая организованность (304);

3) амбиции (285);

4) высокая способность убеждать (254);

5) наличие общего опыта продаж (226);

6) хорошие навыки устного общения (215);

7) наличие специфического опыта продаж (214);

8) наличие хороших рекомендаций (149);

9) строгое следование инструкциям (142);

10) общительность (134).

Хотя наличие хороших рекомендаций вряд ли можно отнести к важ­нейшим качествам продавцов, но присутствие этой характеристики в пе­речне вполне объяснимо (как, кстати, и довольно низкое место, которое она занимает). Обращает на себя внимание и то, что энтузиазм, организован­ность, амбициозность и способность убеждать в сумме набирают примерно в два с половиной раза большее количество баллов, нежели пять идущих ниже характеристик. А что особенно интересно — это относительно низкое место (только седьмое), которое придается специфическому опыту продаж.

Это достаточно определенно подтверждает прочно бытующее среди сбыто­виков мнение, что весьма пригодного к продажам человека нетрудно обу­чить специфике продаж в данной области. Но еще более любопытен тот факт, что жесткое следование инструкциям занимает в этом перечне вооб­ще предпоследнее место, практически втрое уступая энтузиазму. Видимо, именно здесь есть смысл вспомнить отличную мысль Дж. О'Шонесси: «Ус­пех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тщательная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпа­дающих с общими целями». По-видимому, энтузиазм и амбициозность как раз и отражают в значительной мере эту точку зрения.

В связи с этим приведем полностью весьма ценный материал, заим­ствованный нами из работы [Churchill et al., 1993], в котором даны зару­бежные методики профессиональной оценки тех или иных качеств сбы­товика, которые имеют непосредственное отношение к его работе (табл. 4.2 и 4.3). Весьма показателен тот факт, что российские специалисты в области управления персоналом уже имеют достаточный опыт использования ряда приведенных методик, хотя здесь очевидны проблемы адаптации. Тем не менее эти проблемы, по нашему мнению, могут быть корректно решены в соответствующих службах. В заключение приведем данные статисти­ки, одни из них иллюстрируют влияние личных факторов на изменение результативности деятельности продавца, а другие (в этом смысле — самые интересные!) — дают характеристики удачливого продавца (табл. 4.4 и 4.5). Обратим внимание на несколько важных обстоятельств, следующих непосредственно из табличного материала.

Как видно из табл. 4.4, здесь максимальную корреляцию показывают желание доминировать, чувство собственного достоинства и профессио­нальная самооценка. В характеристиках удачливого продавца практически половина опрошенных считает отношение к работе наиболее важной со­ставляющей сбытовой удачи. Нетрудно видеть, что и первая характеристи­ка, и вторая достаточно часто «пересекаются». Добавим к этому, что отме­ченный выше энтузиазм также во многом связан с рассматриваемыми ха­рактеристиками.

Закончим это обсуждение весьма важной, как представляется, мыслью Сенеки: «Самый сильный человек — это тот, который рассчитывает только на собственные силы». Заметим, что основные качества, необходимые для успешной работы продавца, если рассмотреть их в контексте приведенной выше цитаты, как раз и характеризуют профессионала сбыта как человека, рассчитывающего в первую очередь на собственные силы. При этом не сни­жаются роль и значение в его деятельности усилий фирмы в целом и в част­ности службы маркетинга. Но все же достаточно ясно, что во всех трех ука­занных выше сферах работы сбытовика, а прежде всего в трансакционной, он и должен рассчитывать в первую очередь на собственные силы.

Рис. 4.1. Причины II результаты восприятия Составлено по: [Churchill et al., 1993]

Общие навыки, имеющие отношение к работе в сфере торговли

Личные качества, имеющие отношение к работе в сфере торговли

Таблица 4.4

Характеристики удачливого продавца

Изменения результатов деятельности продавцов, обусловленные личными факторами*

Окончание таблицы 4.5

* Указаны только те факторы, влияние которых наиболее сильно.

В завершение этого раздела настоящей главы естественно остановить­ся на таком весьма важном вопросе, как стандарты деятельности сбытови­ка, поскольку комплекс выполняемых им функций, с одной стороны, и системы требований — с другой как раз и выводят на необходимость и важ­ность такого рода стандартов. По существу, именно стандарт деятельности и является тем основополагающим документом, который сводит воедино функциональные задачи и качественные характеристики менеджера по продажам.

В связи с этим уместно сделать замечание относительно взаимного по­зиционирования должностной инструкции и стандарта деятельности.

Наша точка зрения состоит в том, что должностная инструкция являет­ся документом более общего характера и в основном чисто качественного содержания. Стандарт же деятельности заимствует из должностной инструк­ции наиболее важные требования и дополняет их количественными характе­ристиками, жестко ограничивающими минимально приемлемые параметры работы сбытовика на этой должности и в конкретных условиях планового периода. Вообще говоря, можно с достаточным основанием определить стан­дарт деятельности как своего рода сочетание основных элементов должност­ной инструкции и главных характеристик плана продаж. (План продаж здесь понимается в том широком смысле, как он рассматривался нами в главе 3.) Приведем для примера стандарты деятельности руководителя сбы­тового филиала и менеджера по продажам крупного хлебопекарного пред­приятия (цифры — условные).

РУКОВОДИТЕЛЬ СБЫТОВОГО ФИЛИАЛА Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж:

• минимальный — 15 ООО руб./мес. на одного менеджера по прода­жам;

• стандартный — 25 ООО руб./мес.

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается центральным офисом. Текущая — 10%.

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех про­довольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, региона X;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 50% рабочего времени. Посещение продовольствен­ных розничных точек совместно с менеджерами по продажам и вы­борочный контроль проведения дегустаций.

5. Число активных клиентов в месяц: 30 на одного менеджера по про­дажам.

6. Число визитов в день: пять визитов на одного менеджера по продажам.

7. Обеспечить всех крупных и средних потенциальных клиентов регу­лярными визитами менеджеров по продажам.

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты по продажам к 10 час. 00 мин. каж­дого следующего дня.

9. Организовать систему «заявка — доставка» с опозданием не более чем 0,5 часа от согласованного с заказчиком времени.

10. Контроль за ведением (раз в два месяца) базы данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж

• минимальный — устанавливается руководителем лиала;

• стандартный — устанавливается руководителем лиала.

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается руководителем сбытового филиала.

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех про­довольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, района У;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 80% рабочего времени. Посещение продовольствен­ных розничных точек.

5. Число активных клиентов в месяц: 30.

6. Число визитов в день: пять визитов. Встреча с каждым потенциаль­ным клиентом не менее двух раз в месяц.

7. Число новых клиентов в неделю: два (в течение первого месяца ра­боты).

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты после каждого визита.

9. Предоставлять ежедневные отчеты по продажам к 09 час. 00 мин. каждого следующего дня.

10. Передавать не менее 50% ежедневных заявок в службу доставки до 14 час. 00 мин.

11. Вести и обновлять (раз в два месяца) базу данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.