3.3. Роль PR в современной системе управления

Для ответа на данный вопрос необходимо обратиться к таким понятиям, как рыночная стоимость компании и публика орга­низации (stakeholders/заинтересованные стороны).

умений объяснять свои действия и убеждать, больше не являю­щихся привилегией правящего класса, а также социально-эко­номическая и культурно-политическая значимость компании превратили ее в особое место, внутри и вокруг которого прояв­ляется все больше ожиданий, социальных и экономических тре­бований тех, чье мнение или поведение может быть как благо­приятным для развития компании, так может и затормозить или даже полностью остановить его. При этом число лиц и групп (их условно называют элементами внешней среды организации), способных оказать влияние на развитие компании, постоянно растет.

Вот лишь одна из схем, наглядно представляющих многооб­разие и разноплановость групп, влияющих на компанию, кото­рая, в свою очередь, оказывает на них обратное влияние.

Определений публики существует немало, но большинство «работающих» в менеджменте определений так или иначе восхо­дят к предложенным социологом Г. Блумером более полувека назад: «публикой можно назвать группу людей, которая:

Рис. 3.2. Внешняя среда организации1

1.

2. Может не быть едина во мнении относительно данной проблемы.

3. Вовлечена в дискуссии по проблеме»^[65].

Сходным образом публику определял и философ Д. Дьюи: «это группа людей, перед которой:

1. Стоят сходные проблемы.

2. О существовании этих проблем постоянно вспоминают.

3. С этими проблемами что-то делают или собираются что-то делать»^[66].

Таким образом, компания, оказавшись в подобном «взаи­мозависимом» положении, вынуждена выстраивать между со­бой и своей публикой (иногда ее называют целевой аудито­рией) систему коммуникаций, обобщенное описание которых как двусторонней симметричной модели PR было приведено выше.

В рамках двусторонней симметричной модели коммуника­ции выстраивается система взаимных ожиданий, являющаяся условием предсказуемости в обществе. А предсказуемость — один из основных регуляторов социальной жизни.

Такая система позволяет отслеживать ожидания тех, от кого компания «зависит», и решать, как удовлетворять эти ожидания, чтобы достичь основной бизнес-цели: создания дополнительной стоимости.

Вот красноречивый пример того, какое влияние может ока­зать хорошая корпоративная репутация на финансовые показате­ли компании.

Пример. Сколько стоит имя?^[67]

В 1983 г. компании Toyota и General Motors создали совместное пред­приятие, получившее название New United Motor Manufacturing Inc.

С1989 г. на этом совместном предприятии на сдном и том же конвейере

производились два практически одинаковых автомобиля — Toyota Corolla и GeoPrizm компании GM. Автомобиль с эмблемой Toyota на ра­диаторе продавался в 1989 году по цене, немного превышающей 9 тыс. долл., что было на 10% больше стоимости его близнеца. Corolla падала в иене медленнее, чем Geo, и стоимость подержанной машины через пять лет была на 18% выше, чем у американской модели. Отчего произошло такое различие в цене?

Ответ заключается в том, что к бренду Toyota потребители испытывают большее доверие, чем к GM.

Сила торговой марки и ее репутации оказала мощный эффект на объем продаж и уровень прибыли. Например, в течение 1990—1994 гг. себе­стоимость производства каждого из двух автомобилей составляла 10,3 тыс. долл. Toyota продала приблизительно 200тыс. автомашин, за каждую из которых дилеры заплатили по 11,1 тыс. долл., GM продала своим дилерам по цене 10,7 тыс. долл. только около 80 тыс. машин. В результате прибыль Toyota от совместного производства одного и того же автомобиля оказалась на 128 млн долл. больше, чем у GM, а ее дилеры получили на 107 млн долл. больше, чем дилеры партнера. Когда люди придерживаются высокого мнения о компании, у нее появляется больше возможностей, ее текущая деятельность становится более эффективной. Плохая репутация имеет проти­воположный эффект — люди не доверяют компании, ее товарам и услугам, тому, что она о себе говорит.

Вот так структурирует параметры оценки имиджа и репутации компании Грэм Даулинг, автор книги «Репутация фирмы. Созда­ние, управление и оценка эффективности» (схема на рис. 3.3 при­ведена в интерпретации автора Панько А.В.).

В современном мире бизнеса репутационная и имиджевая нематериальные составляющие — предсказуемость (качества, поведения компании в той или иной ситуации, в отношении к собственному персоналу, инвесторам и т.д.), выраженная в определенных характеристиках (готовность к диалогу, откры-

Рис. 3.3. Параметры оценки имиджа и репутации компании

тость и доступность информации), имеет ценность, в том числе финансовую. Очевидно, что управление составляющи­ми нематериальных активов находится в компетенции PR-подразделений компании либо иных структур компании, выполняющих функции PR, что повышает значимость PR и позволяет говорить о стратегической роли «связей с общест­венностью» в развитии бизнеса компании.

Рмс. J.4. Пример конфигурации репутации компании1 (с целью более наглядного представления модели указаны лишь основные атрибуты и факторы репутации)

ных целей бизнеса. Есть одно довольно эмоциональное, но при этом четко обозначающее цели бизнеса заявление. Быв­ший президент корпорации «Эвис» Ричард Смит как-то заме­тил: «Если вы не можете сделать что-то отлично, то не де­лайте это совсем. Потому что, если сделанное не превосходно, оно не принесет вам прибыль или не доставит удовольствие; а если вы пришли в бизнес не для того, чтобы получать при­быль или удовольствие, то тогда какого черта вы вообще там делаете?» [Strategist, Summer 1996, p. 18]. Понятие при­быль и рыночная стоимость компании тесно связаны между собой.

Приведенный на рис. 3.4 график характеризует конфигура­цию репутации компании X в целевых группах. Репутационные факторы определены по осям: важность для представителей це­левых групп и свойственность для самой компании. Таким обра­зом, фактор «климат в трудовом коллективе (хороший)» имеет высокую оценку и важность, тогда как такой важный фактор, как «долгосрочная стратегия развития (наличие)», хотя и свойст­венен компании, но не важен для целевых групп.

Рыночная стоимость компании — это совокупность матери­альных и нематериальных активов бизнес-структуры. Долгое время нематериальные активы фактически не учитывались в оценке рыночной стоимости. Подобная практика «сходит на нет». Лев Барух (Нью-Йоркский университет, школа бизнеса Стерн) говорит: «Утверждать, что материальные активы должны измеряться и оцениваться, а нематериальные — нет, равнознач­но утверждению, что «вещи» имеют ценность, а «идеи» — нет»'.

Только 15% инвесторов, 19% аналитиков и 27% руководите­лей корпораций считают, что традиционная финансовая отчет­ность полезна для понимания реальной стоимости компании.

Рис. 3.5. Рост удельного веса нематериальных активов в стоимости компании

совым средствам (в целом «материальные активы»): недвижи­мость, оборудование, капитал. Однако сейчас все большое значе­ние приобретают нематериальные активы (бренды, имидж, репу­тация, приверженность потребителей, лояльность коллектива, известность).

Эти обобщенные данные подтверждаются показателями ве­дущих мировых корпораций: ВР («Бритиш-Петролеум»), IBM («Ай-Би-Эм») и Coca-Cola («Кока-Кола»).

Таким образом, сегодня мы можем констатировать законо­мерную тенденцию роста доли нематериальных активов в стои­мости бизнеса наиболее успешных компаний, что во многом обусловлено повсеместно происходящим расширением PR-дея- тельности компаний.

Public relations все активнее выполняют функцию по взаимо­действию с публикой. Имеющиеся финансовые показатели яв­ляются мощным аргументом в пользу того, чтобы считать эту функцию стратегической, т.е. такой, которая «создает добавоч­ную стоимость и формирует долгосрочные конкурентные пре­имущества».

Возникает вопрос, каким образом компании решают практи­ческие PR-задачи по построению, поддержанию и управлению собственными репутацией и имиджем? Представляется, что наи­более вероятны два варианта решения.

PR-задачи решаются исключительно самостоятельными силами посредством:

организации специального отдела (название и функцио­нальное наполнение сильно различаются: PR-отдел, отдел по внешним связям, отдел развития общественных отно­шений и т.п.);

выделения в структуре ответственного лица, курирующего вопросы PR (причем эта роль может быть реализована на различных статусных уровнях — от генерального директо­ра (официальный спикер компании) до менеджера по PR, менеджера по рекламе, подотчетных, как правило, дирек­тору по маркетингу компании, или же функции PR реали­зует бренд-менеджер, если речь идет о продукте, а не о компании в целом). Ниже приведены структуры ряда российских компаний. На основе их анализа можно сделать выводы относительно того, ка­кое место отводится в них PR.

Рис 3. 7. Организационная структура предприятия (PR — стратегическая функция менеджмента)

Глава 3. PR как инструмент маркетинговых коммуникаций Генеральный директор

Финансовый Коммерческий Директор Директор

директор директор по маркетингу по...

Руководитель отдела рекламы

Рис. 3.8. Организационная структура предприятия (PR — инструмент маркетинга)

Задачи решаются с привлечением PR-агентств

; • Привлечение специализированных компаний и агентств исключительно на разовые работы (организация и прове­дение специальных мероприятий, кризис-менеджмент, разработка стратегии, лонч продукта, информационное сопровождение какого-либо значимого события и т.д.).

>- Использование так называемого абонентского обслужи­вания — некий усредненный список услуг, предоставляе­мый агентством компании на регулярной основе. Кон­тракт с фиксированной стоимостью на такое обслужива­ние заключается, как правило, на один год, и компании предоставляется ежемесячная отчетность по проделанным работам. Наполнение абонентского пакета определяется по запросу клиента, но существует некий стандартный на­бор, предлагаемый почти всеми PR-агентствами.

Естественно, привлечение агентств на реализацию отдель­ных проектов не противоречит наличию абонентского обслужи­вания.

Пример пакета абонентского обслуживания

1. Сбор и анализ информации, предоставление ежедневного / ежене­дельного мониторинга СМИ.

2. Отслеживание текущей ситуации, связанной с деятельностью

Компании и ближайших конкурентов, формирование предложений по

реагированию на изменение ситуации, подготовка аналитических за­писок.

3. Подготовка и рассылка пресс-релизов в средства массовой информа­ции.

4. Постоянное взаимодействие с журналистами целевых СМИ, отслежи­вание тем планирующихся публикаций, организация упоминаний в прессе.

5. Инициирование выхода комментариев руководства о деятельности Компании, а также о других актуальных для рынка темах.

6. Подготовка и написание тезисов выступлений представителей управ­ленческой команды Компании (на конференциях, круглых столах).

7. Подготовка и написание имиджевых и рекламных публикаций для размещения в СМИ.

8. Содействие в развитии отношений с профессиональными отраслевы­ми организациями.

9. Подготовка информационных справок о компании для прессы.

10. Экспертиза поступающих в адрес компании предложений по спонсорскому сотрудничеству, платному участию в мероприятиях и выработка рекомендаций, выполнение функций по мотивировке от­казов.

11. Подготовка и предоставление ежемесячного отчета.

На вопрос о том, возможен ли полный аутсорсинг РЯ (т.е. передача абсолютно всех функций РЯ внешнему подрядчику, например РЯ-агентству) и есть ли пример подобных решений, ответим отрицательно. Мы убеждены, что функциональный на­бор РЯ (о нем речь пойдет позже) невозможно реализовать без непосредственного включения управленцев и сотрудников ком­пании.

Итак, теперь у вас есть представление о том, как может быть организована РЯ-деятельность внутри компании. Как же устроено РЯ-агентство и какие услуги эти компании ока­зывают?

Как правило, РЯ-агентство призвано решать коммуникаци­онные задачи, стоящие перед клиентом. Спектр этих задач до­вольно широк, и каждое агентство организует свою работу, ста­раясь максимально удовлетворить потребности клиента, собст­венно, под это выстраивается структура агентства.

Для примера приведем структуру агентства «Михайлов и Парт­неры. Управление стратегическими коммуникациями».

Классифицируя агентства, можно выделить два их основных вида:

1. Агентства широкого профиля, или полного цикла услуг (обслуживание клиентов из различных отраслей экономики —

Рис. 3.9. Структура агентства «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»

от FMCG до природных монополий (пример: «Михайлов и Парт­неры. Управление стратегическими коммуникациями», «Imageland Public Relations»).

2. Специализированные агентства (пример: «Креатив-студия PRESSTO» (фармацевтический рынок), «Николло М» (полити­ка), которые работают в рамках конкретных областей, отраслей или достаточно узких направлений деятельности.