решения об управлении каналом

Отбор участников канала распределения

Производители различаются по своей возможности привлекать квалифициро­ванных торговых посредников. Для некоторых из них подобрать участников кана­ла распределения не составляет труда. Например, компания Toyota не имела ника­ких проблем с привлечением новых дилеров для продвижения модели Lexus. Фак­тически Toyota вынуждена была отказать многим торговым фирмам, желавшим стать ее дилерами. В некоторых случаях обещание эксклюзивного или селектив­ного распределения хороших товаров приводит к появлению многочисленных претендентов на роль торгового посредника.

Другие же производители, наоборот, должны упорно трудиться, чтобы выстро­ить цепочку квалифицированных посредников. Когда компания Polaroid начинала свою деятельность, она не смогла реализовать свои новые фотоаппараты через специализированные фотомагазины и ей пришлось обратиться к услугам рознич­ных торговцев, работающих с широким перечнем товаров. Аналогичная история произошла с американской компанией U.S. Time, которая попыталась продавать свои недорогие часы Timex через сеть ювелирных магазинов. Однако большинство из них отказалось от их реализации. Со временем компании удалось направить свою продукцию на массовые рынки сбыта. Это оказалось мудрым решением, по­скольку в последнее время отмечается их быстрый рост.

Перед тем как проводить отбор посредников, компания-производитель оценивает те характеристики, которыми должен обладать наилучший посредник. Стоит поинтересоваться, сколько лет он работает на рынке, какие товары других производителей он продает, какой наибольший размер прибыли он получал, како­ва динамика роста объемов его продаж, насколько он готов к работе в команде и какой репутацией он пользуется.

Мотивация участников канала распределения

Для того чтобы каналы работали наилучшим образом, необходимо постоянно мотивировать их участников. Компания-производитель должна осуществлять продажу своей продукции не только через посредников, но и им. Большинство производителей считают, что посредники — первые потребители. Поэтому очень важно построить с ними прочные отношения. Для этого используется метод кнута и пряника. В иных случаях они предлагают позитивные факторы мотивации, т.е. большие скидки, льготные условия сделок, премирование, компенсация расходов на рекламу и экспонирование товара, а также соревнование между различными посредниками. В других случаях производители применяют негативные факторы мотивации, такие как угрозы уменьшить скидки, замедлить сроки поставок или вообще прекратить сотрудничество. Компания-производитель, использующая та­кие методы, поступает неправильно, поскольку пренебрегает изучением потребно­стей и проблем, сильных и слабых сторон своих дистрибьюторов.

Более ответственные компании стараются построить долгосрочные партнер­ские отношения со своими дистрибьюторами. Для этого они разрабатывают такую систему управления каналами сбыта, которая отвечает требованиям как произво­дителя, так и посредников. Так, например, Procter & Gamble наладила сотрудниче­ство с сетью магазинов Wal-Mart, чтобы обеспечить наивысшую ценность для ко­нечных потребителей. Эти компании сообща разрабатывают коммерческие цели и стратегии, определяют уровень запаса товаров, а также планируют рекламные и стимулирующие мероприятия. Так же и компания General Electric, сотрудничая со своими независимыми дилерами, помогает им продавать свою продукцию (врезка 12.2. "Маркетинг в действии"). Основная задача компании — суметь убе­дить своих дистрибьюторов в том, что они смогут заработать деньги, если станут частью тщательно продуманной маркетинговой системы [10].