Разработка стратегии и структуры службы сбыта
Структура службы сбыта
Компания может распределить ответственность за сбыт по любой из нескольких товарных линий. Решение этого вопроса не составит особого труда, если компания продает только одну товарную линию, ориентированную исключительно на одну отрасль промышленности, а конкретные потребители разбросаны территориально. В этом случае компания могла бы практиковать территориальную структуру службы сбыта. Если же компания продает широкий спектр продукции различным потребителям, ей может потребоваться товарная структура службы сбыта, либо структура службы сбыта, ориентированная на клиента, либо их комбинация.
Территориальная структура службы сбыта
Территориальная структура службы сбыта. Организация службы сбыта, при которой каждый торговый агент закрепляется за определенным географическим регионом, в котором он осуществляет полномасштабное торговое представительство своей компании.
> При территориальной структуре службы сбыта каждый торговый агент закрепляется за определенным географическим регионом и осуществляет полномасштабную реализацию продукции и услуг своей компании. Такая структура сбыта наиболее проста и имеет много преимуществ. Во-первых, здесь четко определены обязанности продавца, а, поскольку только один представитель отвечает за определенную территорию, он получает как все поощрения, так и все порицания за успехи или неудачи сбыта на данной территории. Во-вторых, территориальная структура усиливает стремление торгового агента к завязыванию деловых контактов в данном регионе, что в свою очередь способствует повышению эффективности торговых операций.
И наконец, поскольку каждый торговый агент совершает поездки по ограниченному географическому региону, транспортные расходы будут относительно низкими.Территориальную организацию торговли зачастую поддерживает целый ряд должностных позиций в структуре аппарата управления сбытом компании. Например, компания Campbell Soup использует территориальную организацию службы сбыта, когда каждый торговый агент занимается распространением сразу всех наименований продукции этой компании. Начиная с должностей самого нижнего уровня, торговые агенты отчитываются перед торговыми представителями, которые в свою очередь докладывают своим начальникам отделов, а те отчитываются уже перед директорами по розничным торговым операциям, которые подотчетны одному из 22 региональных менеджеров по сбыту. Региональные менеджеры по сбыту в свою очередь подотчетны одному из четырех генеральных менеджеров по сбыту (Запад США, Центр, Юг и Восток), которые представляют свои доклады вице- президенту по сбыту и менеджеру по общему сбыту.
Товарно-ориентированная структура службы сбыта
Товарно-ориентированная структура службы сбыта. Организация службы сбыта, при которой каждый торговый агент специализируется на продаже только некоторых из производимых его компанией видов продукции или ассортиментных групп.
Продавцы обязаны хорошо знать свои товары, особенно если продукция компании многочисленна, разнообразна и технически сложна. Эта потребность, в сочетании с расширением менеджмента товаров, привела к тому, что многие компании перешли к товарно-ориентированной структуре службы сбыта, при которой одним подразделением службы сбыта осуществляется продажа определенного товарного ассортимента. Компания Kodak, например, для реализации своих фототоваров и своей промышленной продукции создала разные службы сбыта. Служба сбыта фототоваров, как правило, имеет дело с относительно несложной продукцией, которая интенсивно расходится, в то время как торговому персоналу, занимающемуся сбытом продукции промышленного назначения, приходится иметь дело со сложным оборудованием, в котором нужно хорошо разбираться.
Следует отметить, что если один крупный покупатель приобретает большое количество разнообразной продукции, товарно-ориентированная структура может привести к определенным проблемам. Например, компания по производству медицинского оборудования Baxter International имеет в своем составе несколько подразделений по выпуску определенных видов продукции, каждое со своей отдельной службой сбыта. И нескольким разным торговым агентам пришлось очень нелегко, когда они одновременно пытались дозвониться в одну и ту же клинику.
Это означает, что в таком случае возможна ситуация, когда несколько торговых агентов в один и тот же день дозвонятся в одну и ту же больницу. Иными словами, им придется проследовать одним и тем же маршрутом и организовать встречу с одним и тем же ответственным за покупку лицом со стороны заказчика. Такие дополнительные издержки стоит сопоставить с теми выгодами, которые можно получить за счет более глубоких знаний особенностей продукции и внимания, проявляемого к отдельным изделиям.
Структура службы сбыта, ориентированная на потребителя
Структура службы сбыта, ориентированная на потребителя. Организация службы сбыта, при которой каждый торговый агент специализируется на продаже только для определенной категории клиентов или только для одной отрасли промышленности.
Все больше и больше компаний переходят к ориентированной на потребителя структуре службы сбыта, когда служба сбыта организуется в соответствии с ориентацией на определенного потребителя или определенные отрасли промышленности. Отдельные службы сбыта могут создаваться именно для обслуживания отдельных отраслей промышленности или постоянных клиентов в ущерб привлечению новых покупателей или же для обслуживания разовых крупных заказов вместо сопровождения постоянных.
Организация службы сбыта, ориентированной именно на потребителя, поможет компании в целом полнее сосредоточиться на нуждах клиента. Например, гигант ABB, швейцарская компания по производству промышленного оборудования, с годовым объемом продаж 29 миллиардов долларов, перешла от товарно- ориентированной структуры своей службы сбыта к службе сбыта, структура которой ориентирована на потребителя, что позволило более эффективно обслуживать своих клиентов.
^ Еще четыре месяца назад Дэвид Дональдсон работал на ABB и продавал бойлеры. ... После 30 лет работы г-н Дональдсон знал свои бойлеры в совершенстве, однако почти не имел понятия о широком спектре другой продукции, предлагаемой для продажи компанией Power Plant, филиалом ABB в США. Клиенты обычно приходили в легкое замешательство, когда в одно и то же время на них обрушивались звонки почти дюжины разных представителей ABB, предлагавших всякий раз другую продукцию. Эти представители даже иногда сталкивались в дверях у заказчика, не зная, что все они на самом деле работают на одну и ту же компанию. Руководство ABB пришло к выводу, что такой подход не способствует повышению эффективности работы службы сбыта. Поэтому Дэвид Дональдсон и 27 других торговых агентов, занятых продажей энергетического оборудования, начали новую деятельность. Сейчас [Дональдсон] продает турбины, генераторы и еще три другие ассортиментные группы товаров. Он ведет три больших заказа ... вместо [35 разных]. Его лозунг: "Знать своего заказчика досконально и продавать ему именно то оборудование, которое будет полезно для его деятельности". Г-н Дональдсон говорит: "Моя работа заключается в том, чтобы облегчить клиенту ведение дел с нами. Я объясняю ему, куда следует обращаться в ABB в случае возникновения той или иной проблемы". Президент подразделения ABB, занятого выпуском энергетического оборудования, добавляет: "Если вы — компания, ориентированная на потребителя, вам необходимо прежде создать торговое подразделение, которое будет заниматься именно конкретными покупателями, вместо того чтобы заниматься своей собственной продукцией" [3].
Недавно компания IBM также перешла от товарно-ориентированной структуры службы сбыта к ориентированной на потребителя. До этого целая толпа торговых агентов продавала различные товары этой компании, что приводило к тому, что зачастую одному и тому же крупному клиенту практически одновременно могли позвонить несколько разных торговых представителей компании с различными предложениями.
Естественно, такая "забота" приводила в замешательство многих клиентов. Куда больше их устроило, если бы им пришлось общаться с одним представителем компании по всем вопросам. Теперь, выполняя пожелания клиентов, в компании введена должность ответственного за работу с клиентом. Этот человек непосредственно контактирует с заказчиком, а потом решает его проблемы при помощи целой команды специалистов, в которую входят и торговые агенты, и инженеры, и консультанты, и другие специалисты. Он становится настоящим экспертом в бизнесе своего подопечного. Грэг Бьюзмэн, работающий в качестве такого специалиста в сфере распределения и затрачивающий большую часть своего времени на работу с крупнейшим потребителем упакованных товаров широкого потребления, описывает свою роль следующим образом: "Я несу ответственность за конструктивные взаимоотношения с клиентом. Если у моего клиента возникают проблемы, именно я обязан обеспечить ему скоординированную помощь специалистов по программному и техническому обеспечению. Так, если говорить о клиенте, с которым я работаю чаще всего, то мы одновременно реализуем по 15— 20 проектов, и я обязан управлять всеми ими" [4]. Именно благодаря реструктуризации своей службы сбыта IBM смогла за последние годы добиться резкого повышения уровня товарооборота.Смешанная структура службы сбыта
Если компания осуществляет продажу широкого спектра разнообразной продукции разным потребителям в пределах большого географического региона, то ей часто приходится комбинировать разные типы структуры службы сбыта. Торговые агенты могут специализироваться на территории и продукции, на территории и потребителях, на продукции и потребителях, либо на территории, продукции и потребителях. Не существует единой идеальной структуры, предпочтительной для всех компаний и ситуаций. Каждая компания должна выбрать для себя именно ту структуру, которая наилучшим образом отвечает потребностям именно ее клиентов и соответствует ее общей маркетинговой стратегии.
Размеры службы сбыта компании
После того как компания определила свою стратегию и структуру, она готова приступить к рассмотрению вопроса о размере службы сбыта. Торговые агенты компании образуют один из ее самых эффективных, но и самых дорогостоящих активов. Следовательно, рост их числа приведет как к увеличению объемов продаж, так и к росту затрат.
Подход по уровню трудоемкости. Один из подходов к определению размеров службы сбыта, при котором компания распределяет заказы по разным классам в соответствии с их размерами и на основе этого определяет число торговых агентов, необходимых для обеспечения достаточного числа контактов с потребителями по заказам каждого класса.
В последние годы размеры службы сбыта значительно сократились. Исследования показывают, что всего за два года — с 1996 по 1998 год —количество торгового персонала компаний снизилось в среднем на 26% [5]. Одна из причин этого — стремительный прогресс в технологии сбыта, т.е. распространение продаж через Internet и появление специального программного обеспечения. Эти новые технологии помогают торговым агентам обслуживать клиентов более эффективно, а порой и полностью заменяют продавцов. Другая причина — в недавней волне слияний, охватившей как продавцов, так и покупателей. Так, если объединяются две компании-продавца, возникшая после слияния фирма очень редко нуждается во всем торговом персонале. По словам одного консультанта по проблемам сбыта: "Когда вы объединяете торговых представителей одной компании и их коллег из другой фирмы, в конечном счете общее их количество сокращается в среднем на четверть" [6]. Точно также при слиянии двух фирм-покупателей сокращается количество потребителей, что означает, что для их обслуживания потребуется меньше торгового персонала.
Многие компании при определении размеров своей службы сбыта в той или иной мере исходят из трудоемкости решения стоящих перед ней задач. Пользуясь таким подходом, компания прежде всего должна распределить свои заказы по разным классам в соответствии с их размерами, статусом или какими-либо иными факторами, от которых зависит трудоемкость сопровождения заказов. Затем нужно определить количество торговых агентов, необходимых для обеспечения достаточного числа вызовов по заказам из каждого класса. Логика примерно следующая. Предположим, что у нас есть тысяча заказов типа А и две тысячи заказов типа В. Заказы типа А требуют обеспечить 36 вызовов в год, заказы типа 5—12 вызовов. В этом случае трудозатраты службы сбыта— число вызовов в год, на которые нужно ответить, — составит 60 тысяч вызовов [(1000 х 36) + (2000 х 12) = 36000 + 24000 = 60000]. Предположим, что один средний торговый агент способен обслужить тысячу вызовов в год. Следовательно, компании нужно в общей сложности 60 торговых агентов (60000: 1000).
Другие соображения по стратегии деятельности и структуре службы сбыта
В рамках торгового менеджмента необходимо также решить, кого именно привлекать к работе по реализации продукции и услуг и смогут ли работать вместе разные торговые агенты и специалисты из отдела по обслуживанию потребителей.
Внешняя и внутренняя службы сбыта
Внешняя служба сбыта. Внешние ("полевые") торговые агенты, совершающие поездки к заказчикам.
Внутренняя служба сбыта. Торговые агенты, выполняющие свои служебные обязанности непосредственно в офисе, поддерживая телефонные контакты и принимая заказчиков и потенциальных покупателей.
Компания может иметь либо внешнюю ("полевую"), либо внутреннюю, либо обе службы сбыта. Внешние торговые агенты совершают выезды на вызовы к заказчикам. Внутренние торговые агенты выполняют свои служебные обязанности непосредственно в офисе, отвечая на звонки или звоня по телефону, а также принимая заказчиков и потенциальных покупателей.
Для экономии времени, затрачиваемого внешней службой сбыта, многие компании идут на увеличение размеров своей внутренней службы сбыта, в которую входят специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию, торговые ассистенты и "телефонные продавцы". Специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию обеспечивают клиентов технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты обеспечивают исключительную по своей важности связь с внешними торговыми агентами. Они предварительно созваниваются с заказчиками, подтверждают условленную встречу, отслеживают предоплату, контролируют отгрузку и доставку продукции и отвечают на поступающие от пользователей вопросы в отсутствие внешнего торгового агента. Телефонные продавцы используют телефон для поиска и оценки новых перспективных заказчиков, заключения сделок и обслуживания заказов напрямую.
Телемаркетинг. Использование телефона для непосредственной продажи клиентам.
Внутренняя служба сбыта разгружает внешних торговых агентов и оставляет им больше времени для обслуживания крупных заказов и поиска новых перспективных заказчиков. В зависимости от сложности продукции и обстоятельств потребителя, телепродавец выполняет от 20 до 33 контактов в день с принятием ответственных решений. Это можно сопоставить с четырьмя вызовами в день, которые в среднем обслуживает внешний торговый агент. Применительно к целому ряду видов продукции и торговых ситуаций телемаркетинг может быть таким же эффективным, как и личные встречи, но намного дешевле. Например, в то время как один типичный визит торгового агента стоит около 165 долларов, обычный телемаркетинговый контакт с промышленным клиентом стоит всего 5-20 долларов, в зависимости от сложности контакта [7]. По словам одного телефонного продавца: "Я лично считаю, что работа по телефону намного эффективнее. Так, если, например, ты приходишь встретиться с потенциальным покупателем, а его не оказывается в офисе, ты впустую тратишь часы рабочего времени, а если ты ему позвонил — 15 секунд. По телефону я могут предлагать товары не хуже, чем торговый представитель, работающий непосредственно с клиентами". Существуют и другие преимущества. "Никто не швыряет в вас тяжелыми вещами, и вам не приходится удирать от спущенных на вас собак" [8].
Телемаркетинг с одинаковым успехом могут использовать как большие, так и малые компании.
^ Долгое время при слове IBM сразу в памяти возникал ее типичный торговый агент. Одетый в неизменный синий костюм, безупречно белую накрахмаленную рубашку и красный галстук, этот импозантный человек намного увереннее чувствовал себя в богатом кабинете руководителя Corporate America, чем в тесном офисе какого-либо начинающего предпринимателя. На маленькие фирмы зачастую просто никто не обращал внимания. Типичной в этом отношении можно назвать Fess Parker Winery & Vineyard, компанию с годовым оборотом в 4,5 миллиона долларов, на котором работает всего 25 сотрудников (Лос-Оливос, штат Калифорния). "Я никогда не думал, что такой гигант, как IBM, будет заниматься таким маленьким предприятием, как наше", — говорит главный менеджер Чарли Киас. Однако сегодня IBM начала уделять большое внимание такому способу сбыта, как телемаркетинг, что позволяет продавать разработанное ею компьютерные программное обеспечение даже самым небольшим компаниям. Вам стоит только посетить центр телефонной связи IBM, расположенный в пригороде Атланты. Вы увидите целое море кабинок, в которых сидят торговые представители IBM нового типа. Очевидно, что многие из этих людей совсем недавно закончили колледж. Они одеты в спортивные рубашки и — о, Господи! — в джинсы! Они сидят в наушниках и беседуют по телефону с клиентами, с которыми, скорее всего, никогда не встретятся лично. Когда-то продажи по телефону были в IBM чем-то вроде пасынка, однако сегодня этот способ сбыта в большом почете. Около 1200 продавцов по телефону работают с малыми и средними предприятиями и приносят IBM 30% ее годового дохода. Все торговые агенты специализируются на определенной отрасли промышленности, и каждый из них "ведет" — ни много ни мало— 300 клиентов. Они развивают отношения с клиентами, рекламируют программы IBM, и если возникает необходимость, соединяют клиента с узкими специалистами в разных отраслях, работающими в самом телефонном центре, либо направляют его к дилерам, работающим в его регионе. И как же относятся к этому клиенты? По мнению того же г-на Киаса: "Это просто отлично. Мне никогда не приходится подолгу ждать на телефоне, а помощь специалистов просто неоценима. Плюс ко всему, я постоянно получаю электронные сообщения от своего торгового агента в Атланте, и каждые две недели мне оттуда звонят" [9].
^ Компания Climax Portable Machine Tools на собственном примере доказала, что и малые компании могут экономить с помощью телефона деньги и оставаться по-прежнему столь же привлекательными для своих покупателей, как и раньше. При прежней системе торговые инженеры компании Climax проводили треть своего времени в пути, занимаясь подготовкой торговых агентов у своих дистрибьюторов или посещая вместе с ними заказчиков. Они успевали сделать не больше четырех визитов в день. Сегодня же каждый из пяти торговых специалистов из телемаркетинговой команды компании Climax справляется за день с 30 заказами, поступающими в ответ на рекламу или благодаря прямой почтовой рассылке. Поскольку для заключения сделки в среднем требуется пять контактов, после каждого очередного контакта с потребителем торговый агент заносит всю необходимую информацию в специальный файл, отмечая там принятые на себя обязательства, требования заказчика, дату следующего контакта и свои комментарии. "Если кто-то из заказчиков упомянет, что собирается на рыбалку, то торговый агент занесет это в компьютер и упомянет о рыбалке во время следующего контакта", — говорит президент Climax, указывая, что это один из возможных путей завязывания хороших взаимоотношений с заказчиком. Другой возможный способ: отправляя перспективному заказчику первую корреспонденцию, торговый специалист вкладывает в конверт свою визитную карточку с фотографией. Конечно же, для того чтобы продать по телефону оборудование стоимостью в 15 тысяч долларов (а некоторые контракты заключаются на сумму свыше 200 тысяч долларов) требуется нечто большее, чем просто искреннее дружелюбие, однако, в целом телемаркетинговый подход работает неплохо. Когда при опросе потребителей компании Climax их спрашивали, достаточно ли часто они лично встречались с торговыми представителями этой компании, ответ в подавляющем большинстве случаев был положительным. Очевидно, многие из опрашиваемых просто не отдавали себе отчета, что единственный контакт, который был у них с компанией Climax, — это контакт по телефону [10].
Телемаркетинг изменяет способ, с которым многие компании выходят на рынок, a Internet являет собой огромный потенциал для реструктуризации служб сбыта и проведения торговых операций. Все больше компаний начинают использовать Internet для поддержки своей деятельности, связанной с личными продажами. Это средство коммуникации используется не только для продажи товаров и услуг, но и для решения множества других задач: от подготовки торгового персонала до проведения собраний торговых агентов и обслуживания контрактов с клиентами (врезка 16.1. "Маркетинг в действии").
Еще по теме Разработка стратегии и структуры службы сбыта:
- 12.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА
- 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
- 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СБЫТА 6.2.1.Организация сбыта
- 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
- 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СБЫТА 6.2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА
- Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
- 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
- 3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
- ЛИЧНАЯ ПРОДАЖА И УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА
- управление службой сбыта
- Разработка стратегии и структуры службы сбыта
- 16.1. Оргструктуры управления маркетингом
- 1.2. Организационная структура маркетинговой службы
- 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы