Природа высоких результатов бизнеса

Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга за­интересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Но менед­жеры современных компаний начинают осознавать, что игнорирование интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибью­торов) чревато сокращением дивидендов акционеров.

Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (порого­вых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и бо­лее высокие уровни удовлетворения некоторых из них, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливо­сти представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамич­но взаимодействуют.

Процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управ­лении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжинирин­га рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует про­дажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая не­прерывность процесса в целом.

Межфункциональные команды стали обычным явлением и в некоммерческих организациях, и в государственных структурах. Например, когда администрация зо­опарка в Сан-Диего пересмотрела формулировку миссии (от «демонстрации» к «удовлетворению потребностей в образовании»), это обусловило изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных обусловило интенсификацию взаимодействий специалистов по растениям и экспер­тов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.

Ресурсы

Для осуществления бизнес-процессов компании требуются ресурсы — рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие ком­пании часто обращаются к внешним источникам {аутсорсингу) ресурсов, наименее существенным для их деятельности, — особенно если имеют возможность полу­чить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти вне­шние ресурсы включают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача высокопроизводительной компании — поддер­жание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях дея­тельности компании. Стержневую компетенцию составляют три основные харак­теристики: (1) в создание воспринимаемых потребителями выгод заметный вклад вносит источник конкурентных преимуществ; (2) стержневая компетенция по­тенциально широко применима на различных рынках; (3) конкурентам трудно ее копировать.

Еще один источник конкурентных преимуществ компании — ее отличитель­ные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальной способностью пополнять свои товарные запасы, базируясь на таких стержневых компетенциях, как проектиро­вание информационных систем и логистика.

Организация и организационная культура

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структу­рой, политикой и организационной культурой. В результате стремительных из­менений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, культура компании — чрез­вычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение органи­зационной культуры является условием успешной реализации новой стратегии.

Что же такое организационная культура? Некоторые исследователи утвержда­ют, что это — «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризу­ют организацию». Нередко организационная культура развивается естественным образом, когда служащие компании копируют манеры и особенности поведения руководителя. Так, к примеру, произошло с компанией Microsoft, сохраняющей из­начальную культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, вне всякой конкуренции, культура стала для Microsoft ключом к успеху и помогла компании занять домини­рующие позиции в компьютерной индустрии.¹

Итак, высокоэффективные компании должны обеспечивать передачу ценнос­ти товара потребителям и удовлетворять потребности своих клиентов.