5.2. Принципы построения эффективных систем оплаты труда сбытовиков

1. Базирование на оценке — вся система оплаты труда сбытовика может быть эффективна только в том случае, если она имеет в своем основании адекватную систему оценки его работы и полученных им результатов.

2. Целевая ориентация — система оплаты должна обеспечивать реше­ние тех ключевых задач, которые ставят перед сбытовиком. Соответствен­но, естественный динамизм системы оплаты прямо и непосредственно выте­кает из этой связи.

3. Ограничение — число показателей (критериев) должно быть ограни­чено двумя-тремя основными характеристиками, непосредственно связан­ными с основными задачами деятельности сбытовика. (Заметим, что это требование имеет разумные системные основания, поскольку каждый пока­затель является самостоятельным регулятором, а системный анализ рас­сматривает задачу согласования регуляторов в системе как одну из наибо­лее сложных.)

4. Комплексность — заработная плата сбытовика должна строиться как комплекс органически взаимоувязанных составляющих, в число кото­рых входят:

• базовый оклад;

• индивидуальная премия;

• коллективная премия;

• выплаты «социального» характера;

• разовые выплаты.

5. Соблюдение соотношений — устанавливая и развивая определен­ную систему оплаты и стимулирования труда сбытового персонала, руко­водство службы сбыта и фирмы в целом постоянно анализирует и оценивает соотношение уровней заработков сбытовиков и сотрудников других основ­ных подразделений фирмы.

6. Конкурентоспособность — уровень оплаты труда сбытовика дол­жен обеспечивать фирме соответствующую степень приверженности сбыто­вого персонала.

7. Индивидуализация — заработная плата сбытовика должна в макси­мально возможной степени учитывать специфику задач, требований и усло­вий его работы в каждый данный временной период.

8. Плановость — система оплаты труда службы сбыта в целом, под­разделения и отдельного сбытовика является органической составной частью общей системы планов фирмы, формируется и обновляется в ходе каждого очередного планового цикла.

9. «Торговля вокруг системы оплаты и стимулирования труда» — формирование данной системы должно являться результатом взаимодей­ствия, обсуждения и торга между соответствующим уровнем руководства и сбытовиками.

Поясним подробно сущность и целевую ориентацию каждого из прин­ципов.

Принцип базирования на оценке не нуждается в особых пояснениях, поскольку квалифицированно разрабатываемая система оплаты даже на уровне обычного здравого смысла должна вытекать из объективной оценки неких трудозатрат и соответствующих результатов, показываемых сбыто­виком. Необходимость его четкого провозглашения в условиях порефор­менной российской экономики связана, однако, с тем фактом, что низкий уровень менеджмента во многих фирмах полностью и откровенно игнори­рует этот принцип. Формируется система оплаты труда, в которой «по ходу дела» в явном, а нередко и в неявном виде возникают некоторые оценки деятельности и результативности. Вопрос о том, к чему это ведет на практи­ке, по-видимому, не нуждается в особых пояснениях.

Принципы целевой ориентации и ограничения как раз и синтезируют­ся проблемой, рассмотренной нами в параграфе 5.1. Двоякий ее характер очевиден: с одной стороны, сбытовик может иметь достаточно большое ко­личество разнообразных задач деятельности, с другой — регуляторов в сис­теме не должно быть чересчур много. Отсюда — необходимость выделения ключевых задач и построения на их основе той самой системы регуляторов. Нельзя, однако, оставить без внимания вопрос о том, что же будет стимули­ровать эффективное выполнение менее важных, но все же поставленных перед ним задач? По нашему мнению, этот вопрос может быть решен в рамках использования разовых выплат или различных элементов мораль­ного поощрения.

Более подробного рассмотрения требует принцип комплексности, и здесь целесообразно отдельно проанализировать каждую составляющую си­стемы оплаты.

• Мы согласны с неоднократно высказанным в различных работах по маркетингу мнением о важной роли базового оклада как формы ответствен­ности фирмы за благополучие сбытовика. Сразу отметим, что отказ от этого элемента, на наш взгляд, правомерен только в отношении нештатного пер­сонала службы сбыта и прежде всего — работающих по контракту сбыто­вых агентов. Иной вопрос — размер оклада, и мы более подробно остано­вимся на этом, рассматривая механизм установления уровней и нормативов оплаты.

• Индивидуальная премия сбытовика ориентирована на использова­ние тех показателей — регуляторов выполнения задач, о которых речь шла выше. Наиболее важная проблема здесь — выбор адекватных показателей и согласование их между собой. Есть, однако, проблема, относящаяся одно­временно к базовому окладу и индивидуальной премии: речь идет об их соотношении в общей структуре оплаты. Как известно, западная теория управления персоналом придерживается той точки зрения, что премиаль­ная составляющая в общем объеме заработка сбытовика не должна выхо­дить за пределы 20-40% базового оклада. Эта точка зрения естественным образом базируется на достаточно высокой стабильности рынков в разви­тых экономиках, высоком уровне маркетинговых исследований, хорошей информационной базе клиентских анализов. В пореформенных российских рынках положение существенно иное. А следовательно, стимулирующая со­ставляющая может на практике зачастую быть значительно больше относи­тельно невысокого уровня базового оклада. Такова сегодня специфика на­шей работы, и она требует применения гораздо более сильных стимулиру­ющих элементов, поиска и использования различных «внутренних резер­вов» службы сбыта, нежели это требуется в развитых экономиках.

• Коллективное премирование в службе сбыта выступает в двух ос­новных формах: участие в прибылях, на которые сбытовики имеют такое же право, как весь остальной персонал фирмы, и коллективные подразде- ленческие премии.

Эта проблема обусловлена тем очевидным фактом, что реальное нали­чие коллективных усилий, за которые есть смысл выплачивать премию, имеет место только при особой организации работы службы сбыта. Напо­мним, что в главе 2 рассматривалась наряду с прочими и система организа­ции по принципу рабочих групп. По нашему мнению, только в этой системе имеют место коллективные результаты, определяемые самим характером функционального разделения труда в рабочей группе. Почти во всех ос­тальных случаях сбытовик работает, образно говоря, как одиночка, ре­зультаты деятельности которого (если не считать вспомогательных и обес­печивающих функций) целиком зависят от него самого. Соответственно, лишается разумных оснований самое существование коллективной пре­мии второго вида. Но здесь нередко обнаруживается проблема националь­ного менталитета.

Автору настоящего учебника неоднократно приходилось слышать от руководителей сбытовых подразделений разных фирм соображения по по­воду того, что коллективистский характер мышления россиян в любом слу­чае требует, чтобы подразделенческая премия (пусть даже небольшая) вы­плачивалась. По нашему мнению, здесь налицо существенное преувеличе­ние этой черты российского менталитета в современных условиях. Думает­ся, что дело обстоит как раз наоборот. Если реальных коллективных ре­зультатов нет, а коллективная премия формируется за счет уменьшения на определенный процент индивидуальных премиальных выплат, это, безус­ловно, ведет к возникновению различного рода противоречий, взаимных обид и неудовлетворенности значительной части сбытовиков и прежде всего наиболее сильных профессионалов.

• Выплаты, которые мы условно назвали социальными, как правило, идут в форме предоставления сбытовикам различного рода дополнительных возможностей собственного развития и обеспечения семьи, как-то: исполь­зование эффективных страховок (в том числе медицинских), спортивных площадок и бассейнов, оплата питания на работе, помощь в приобретении путевок и т.

• Что касается разовых выплат, то они приурочиваются к различным датам и событийным моментам.

Принцип соблюдения соотношений должен в известной мере блокиро­вать негативные последствия проблемы, которую мы рассматривали в пара­графе 5.1. В конце концов, грамотная работа службы управления персона­лом по своего рода «пропаганде» решающей роли сбытовиков в благосо­стоянии всей фирмы (а следовательно, и в необходимости адекватно пла­тить им), безусловно, должна давать свои позитивные плоды. Тем не ме­нее разумное использование данного принципа, безусловно, поможет в этой работе.

Принцип конкурентоспособности исключительно важен в современ­ных условиях, поскольку хороший продавец сегодня в России, по-видимо­му, стал наиболее привлекательным объектом для работы рекрутерских фирм и просто для переманивания, причем, заметим, отнюдь не только в конкурирующие фирмы. Достаточно банальной стала истина о том, что хо­рошо продающий профессионал практически может продавать почти любой товар и услугу. Соответственно, поле возможных угроз в этом смысле для фирмы в отношении сбытовиков куда шире, нежели в отношении ряда дру­гих категорий персонала. Добавим к этому и еще одно важное соображение. В условиях развития рыночной экономики в России резко выросла мобиль­ность кадров в отношении «межрегиональных обменов». Имеется в виду тот очевидный факт, что хороших менеджеров по продажам теперь доста­точно быстро переманивают не только с предприятия на предприятие в дан­ном регионе, но и на фирмы, зачастую расположенные в тысячах километ­ров от места прежней работы сбытовика.

Принцип индивидуализации может рассматриваться как важнейший опять-таки с точки зрения блокировки теперь уже негативных послед­ствий, связанных с неадекватным учетом разнообразных и динамично ме­няющихся условий внешней среды.

Что касается двух последних принципов, то они весьма подробно рас­крыты в главе 3, в том ее разделе, где рассматривались структуры и меха­низмы сбытового планирования. Здесь же мы только еще раз подчеркнем, что система оплаты одновременно выступает в плановом цикле в двух ро­лях. С одной стороны, она важнейший объект «торговли» вокруг плановых заданий по основным показателям продаж. С другой же стороны, сама она является предметом торга соответствующего сбытового подразделения. И эти две ее роли органически дополняют друг друга.

В заключение отметим существенный для российской сбытовой дея­тельности момент. Не обладая достаточным менеджментским образовани­ем, многие руководители и самих фирм, и служб сбыта крайне негативно воспринимают термин «принципы». Они постоянно видят за этим терми­ном некое теоретизирование, оторванное от реальных дел по продаже. Сле­довательно, принципы игнорируются, и все негативные последствия этого фирма ощущает в своей повседневной работе, к сожалению, не отдавая себе отчета в том, откуда проистекают эти последствия.

Именно поэтому мы и заканчиваем утверждением: все предложенные выше принципы являются сугубо рабочими элементами системы оплаты, и их строгое соблюдение гарантирует эффективность оплаты и стиму­лирования труда сбытового персонала.