2.5. Потребительская новизна 2.5.1. Инновационная деятельность как фактор новизны

Президент американского Общества по контролю качества Д.Харрингтон отмечал: «Обновление продукции — основное поле сражений на мировом рынке, и цена проигрыша в этой борьбе — экономическая катастрофа». Необходимым условием опережения конкурентов является сокращение периода проектирования нового товара. Задержка с выходом на конкурентный рынок порой даже на несколько месяцев дает возможность конкуренту «снять сливки» и снизить задержавшемуся предприятию расчетную прибыль на 30—40%.

В застойный период проблема оперативного обновления ассортимента товаров народного потребления не решалась не только из-за отсутствия конкуренции на внутреннем рынке, но и из-за порочной идеи, взятой на вооружение конструкторскими бюро, — идеи «гонки за лидером». Конструктор, создавая новую технику, имел в качестве образца «лучший мировой аналог». В лучшем случае он добивался в новом товаре характеристик аналога. Но когда изделие ставилось на серийное производство, оно уже было морально устаревшей «новинкой». Надо также учесть, что образцы «лучших зарубежных товаров» часто закупались в зарубежных же магазинах, к тому же из-за отсутствия необходимых валютных средств приобретались товары не самой новой конструкции. Так что зарубежный аналог часто не отражал перспективный технический уровень.

Выше отмечалось, что Россия держит мировое первенство в производстве военной техники, а также ряда товаров и услуг производственного назначения. Но хотелось бы отметить деятельность ряда производителей товаров народного потребления, которые в своей инновационной политике работают на опережение.

Так, по заявлению президента отечественной косметической компании «Фаберлик» [148], ее специалисты работают над тем, что сделают зарубежные конкуренты («Кристиан Диор», «Нивея», «Эйвон», «Орифлэйм») в следующем году.

Расходы на отраслевую науку — серьезный вклад в конкурентоспособность. Так, в стоимости американской машины затраты на науку составляют 4,2%, немецкой и французской — по 3,5%, японской — 3%, российской — меньше 1%.

Объемы финансирования этапов исследования и проектирования на российских предприятиях ниже, чем в аналогичных зарубежных фирмах. Для сравнения в качестве примера можно привести фирму «Эрикссон» («Ericsson») (Швеция). Несмотря на то что в начале 1990-х гг. она испытала существенное падение продаж, ее новый президент JI. Рамквист увеличил расходы на исследование и разработку до 16% объема продаж в год (!), что втрое превысило аналогичный процент по отраслям.

Формирование потребительской новизны товара начинается на этапе научного анализа задела — патентных документов, научных статей, т.е. информации о завтрашних товарах. Подсчеты западных экспертов, проведенные еще в 1980-х гг., показали, что задержка в получении патентной информации на один день обходится такой фирме, как «Дженерал электрик», в 1 млн долл. Это еще раз подчеркивает основной принцип конкурентной борьбы — высокая скорость процессов разработки и выведения товара на рынок.

Источником новых идей являются не только достижения ученых и изобретателей, но и глубокое изучение рынка потребностей. Не случайно от 20 до 40% идей возникают в службах маркетинга.

На повышение темпов освоения новой продукции направлены лицензионные стратегии, которые обеспечивают «доступ к знаниям». Речь идет о покупке лицензий на применение ноу-хау, техническую документацию, оборудование, материалы. Лицензии западных компаний в свое время (в 1950—1960-е гг.) были одним из «строительных материалов» японского экономического чуда. С целью экономии колоссальных средств на дорогостоящие исследования и опытно-конструкторские работы, которые тем временем велись в развитых странах, японцы в послевоенный период закупали ежегодно свыше 1,5 тыс. лицензий западных компаний.