ГЛАВА 23 Портфельный анализ: матрица BCG

Ричард оуЧйнан, автор книги «Враг внутри»

В начале 70-х гг. прошлого века специалистам:: Boston Consulting Group {BCG) были разработана простая матрица дли анализа товар] юго портфеля фирмы (табл.

1) относительная доля рынка;

2) относительная скорость роста объема продаж.

Оба параметра оценивались экспертно. Обе оценки имели только две возможные позиции: высокую и низкую. В результате получилась матрица, состоящая из 4 квад­рантов. Благодаря своей простоте она быстро завоевала популярность у руководи­телей служб и отделов маркетинга различных компаний, а также у консультантов и преподавателей и стала кочевать из одного учебного пособия _к другое.

Есть еще модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. И количество сегментов, таким образом, увеличивается До 9 (3x3).

Матрица ВСв может применяться, и с успехом применяется, для анализа конку­рентоспособности;

• отраслей в рамках национального хозяйства;

• компаний в рамках холдинга или конгломерата;

.

• ассортим ентныхл и неек:

• брендов в рамках портфеля;

• отдельных товарных позиций (8КЕГ).

«Звездный» сегмент матрицы составили товары (бренды, фирмы, отрасли и т. д.), характеризующиеся высокими показателями как доли рынка, так и темпов роста объемов продаж. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, опары - «звезды» приносятбольшуюприбыль, но и требуют значительных инвестиций вукреп- ление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Как правило, «звезды» генерируют входящий денежный поток, немного превышающий поток поглощаемых ресурсов. Но нередки и случаи, когда «звезда» поглощает немного больше ресурсов,

чем приносит.

Сегмент «???» представлен самой хлопотной частью номенклатуры: товарами, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Долго оставаться «знаками вопроса» они не могут: либо высокие темпы роста приведут к завоеванию соот­ветствующей доли рынка, и товар перейдет в звездный сегмент, либо темпы роста снизятся, и он станет «хромой уткой». А пока эти товары приносят доходов немного меньше, чем требуют инвестиций. Прибыли «???», как правило, не приносят, пока не станут «звездами».

«Дойные коровы» — источник ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста приближаются к нулевым. Изде­ржки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительных рекламных усилий почти не требуется. Единственная забота — оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «хромуюутку»,

«Хромые утки» — источник головной боли. У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов л! я поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «коровы» и чего требуют «звезды».

Процедура построения бостонской матрицы достаточно проста, но носит весьма! субъективный характер. Неоднократно предпринимались попытки формализовать] процесс выставления экспертных оценок, придать обоим параметрам строгие коли­чественные оценки. Одни предложили оценивать долю рынка и скорость его роста] не просто так, а по отношению к ближайшему конкуренту, или лидеру отрасли. Другие — и я присоединяюсь к ним — полагают, что оба параметра надо сравнивать|

со среднеотраслевыми показателями. Вот почему мы уделили этому вопросу много внимания в части 11.

Очевидно, что ключевой проблемой для Института Социальных Коммуникаций (табл. 23.2) была пустота в двух наиболее привлекательных сегментах матрицы: «звезд­ном» и «дойном». Именно туда необходимо было перевести учебные программы. За неимением внутреннего ресурса это можно было сделать только с привлечением внешнего финансирования. Чему, в свою очередь, препятствовали внутренняя куль­тура и идеология компании. По той же причине оказался невозможен перевод иссле­довательских или издательских программ в «вопросительный» сегмент.

Большинство марок из «Звездного» и «Вопросительного» сегмента компании ипііеуег (ч абл.

Часть марок «Дойного» сегмента перешла в «Собачий». Более половины «Хромых уток» было ликвидировано или продано другим компаниям[25].

«Звездный» сегмент в крупной издательской компании (табл. 23.4) представлен современной российской прозой, сатирическими и юмористическими произведе­ниями, также преимущественно российских авторов. В нишу «сатиры и юмора» компания пришла 5 лет назад, сразу стала сотрудничать с именитыми авторами и уже через 2 года заняла в этом сегменте рынка лидирующие позиции. Изданием совре­менных российских авторов, пишущих в жанре «нон-фикшн». компания занялась 3 года назад. Сделав ставку на не известных широкой публике авторов, она немало потрудилась, чтобы раскрутить их. Спустя 2 года это принесло весьма впечатляющие плоды. Стартовые тиражи возросли с 3000-5000 до 15—25 тыс. экземпляров, а время реализации тиража сократилось с 2,5 лет до 6-8 месяцев.

Сегмент «дойных коров» состоит из детективов (самая «удойная»), фэнтези и справочной литературы. Этими жанрами компания занимается с самого момента своего основания.

В «вопросительном» сегменте пребывают детская литература, мемуаристика и ис­торическая литература. Историческую литературу и мемуары компания выпускает уже давно. Спрос на нее сильно снизился во второй половине 90-х гг., возможно, в силу ошибок, допущенных самим издательством: оба эти жанра чуть было не оказа­лись в сегменте «хромых уток». Но затем, с приходом новых редакторов и оживле­нием спроса, тиражи стали устойчиво расти, хотя доля компании на этих сегментах рыпка по-прежнему остается невысокой. Детской литературой издательство занялось относительно недавно и сразу стало быстро наращивать свою долю в этом сегменте.

Возможно, уже к ^{К1 11}2002 г. детская литература войдет в число «звездных» товаров этого издательства.

Философия, психология, поэзия и классика — «хромые утки» этого издательства, но прекратить выпуск этой продукции оно не может. Во-первых, исчезновение из каталогов этих позиций приведет к тому, что часть дистрибьюторов, пускай и не очень большая, будет вынуждена обратиться к конкурентам. Ате также вы пускают и детективы, и фанта­стику, и справочники, и современных авторов. Во-вторых, прекращение выпуска этих жанров приведет к уходу нескольких Ценных сотрудников, в том числе и руководящих, которые именно в выпуске «серьезной' литературы видят основную миссию фирмы. В-третьих, полностью исключить возможность нового всплеска интереса к литературе по психологии или философии, как это уже было 10—12лет назад, нельзя*.

Марка «Дарья», три года бывшая явной «звездой» (табл. 23.5), в 2001 г превратилась в классическую «дойную корову», обеспечивающую ресурсами марки из «звездного» и «вопросительного» сегментов. Через год-другой «Царь-батюшка», скорее всего, также превратится в «дойную корову», а вот у «Самолепных» есть неплохие шансы стать «звездой».

Зачем компания держит в портфеле трех «хромых уток»? Во-первых, они прикры­вают ключевые марки от фланговых атак конкурентов. И это самое главное их _|ГГС , назначение. Во-вторых, они не такие уж и «хромые»: затрат они требуют относи­тельно небольших и имеют устойчивый рынок в своем регионе.

Еще несколько примеров матриц ВСО для разных компаний представлены в табл. 23.6-23.12.

Свою долю на рынке «Группа Союз» (табл. 23.7) оценивает в 10 %. Позиции, но которым доля рынка превышает 10 %. оцениваются как высокие, те, по которым доля ниже, — как низкие. Темп своего роста компания оценивает в ] < .. годовых. Позиции, сбыт по которым растет более высокими темпами, — высокие, те, по которым скорость роста ниже, — низкие.

..