<<
>>

3.2. Планирование сбыта

Планирование сбыта даже и сегодня остается одной из самых «боле­вых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях. Здесь целый ряд причин, но все же выделим две главные: одна заключается в том, что планирование сбыта в целом, а в более узком смысле — планирова­ние продаж, по существу, является достаточно сложной работой, требую­щей весьма мощной информационной базы, постоянной активности участ­ников процесса и, конечно же, творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентуры.
Или, другими словами, грамотное планирование продаж не может иметь никако­го иного фундамента, кроме обоснованных системных результатов исследо­вания рынка и столь же важных для него результатов соответствующей работы менеджеров по продажам с их клиентурой. Излишне доказывать тот факт, что даже и десять лет реформы еще не создали в большинстве российских фирм адекватно высокую культуру маркетинга в целом и иссле­дования рынка в частности, а с другой стороны — методы и техника работы с клиентурой также не самая сильная сторона нашего менеджмента продаж сегодня. Если к этому добавить абсолютную необходимость участия в ана­литических процессах, предшествующих и параллельных планированию, других подразделений фирмы (финансистов, экономистов, производствен­ников, снабженцев), то понятны и все сложности этого процесса. Но это — одна сторона дела, которую условно можно назвать технической. Есть дру­гая, не менее важная, и ее можно определить как идеологическую.

Идеология современного планирования сбыта может быть определена весьма удачным термином, принадлежащим, насколько известно, руководи­телям знаменитой фирмы «Шелл»: этот термин — «торговля вокруг плана». Суть подхода заключается в том, что даже при всей развитости методов ана­лиза потенциала рынка и расчета квот продаж пока не существует, да вряд ли появится и в будущем надежная техника формальной оценки реальных возможностей менеджеров по продажам и сбытовой службы в целом.

И по­нятно почему: ведь речь идет о необходимости задействования внутренних резервов специалиста-профессионала, раскрытия его творческих способно­стей в продажах. А здесь одновременно действуют несколько главных факто­ров, и прежде всего стремление профессионала к самореализации, с одной стороны, и различного рода искусственные мотиваторы, используемые фир­мой, — с другой. Следовательно, имеет место положение, при котором самый лучший способ раскрытия этих резервов может быть определен как сочета­ние сильного мотивирующего начала, с одной стороны, и своего рода свободы творчества профессионала-продавца — с другой. Иными словами: каждый продавец в отдельности, подразделение в целом и вся служба сбыта цели­ком должны иметь возможность «торговаться» со своим руководством по поводу того, сколько, с какой прибыльностью и каким именно группам поку­пателей можно продать. Излишне доказывать тот очевидный факт, что именно такой подход и процесс в полной мере отвечает демократическому стилю управления и демократическим же методам установления заданий для подчиненных. Все это так, но на пути внедрения такого подхода в практику вообще и в российскую в частности лежат два серьезных препятствия, кото­рые можно определить как традиция и культура.

Несмотря на определенный временной промежуток жизни России в условиях пусть и несовершенной, но все-таки демократии, традиции совет­ского периода, директивное планирование и все, что с этим связано, еще серьезно довлеют над менеджментом производственных предприятий. Ко­нечно, по мере того, как на разных уровнях управления более молодые, прогрессивных взглядов менеджеры сменяют своих старших коллег, эта традиция ослабевает. Но, как и отмечалось, пока она все еще исключитель­но сильна.

Не менее сложной является и проблема культурных особенностей, ко­торая подробно рассматривается в рамках сравнительного менеджмента. В самом общем виде и не претендуя на абсолютную точность, ее можно определить следующим образом: есть ряд культур, более склонных именно к демократическим методам установления заданий для подчиненных, и есть культуры, в которых более сильно прослеживается линия директивы и приказы сверху.

Не вдаваясь в подробности вопроса, отметим только, что широко известный пример из монографии Ронена [ЯоИпеп, 1986], в кото­ром грек-подчиненный и начальник-американец резко расходятся и в оцен­ке ситуации, и в оценке способностей и поведения друг друга, на наш взгляд, имеет самое непосредственное отношение и к определенным сторо­нам культурных особенностей России. Конечно, и здесь происходят значи­тельные и весьма неординарные перемены. Так, исследования А. Кармина выявили интересную особенность современной молодежи России [Кармин, 1997]. Он пришел к выводу, что молодежь в значительно большей степени похожа на своих американских и западноевропейских сверстников, нежели на отцов, матерей и тем более старшее поколение в их семьях. Понятно, что здесь имеют место определенные культурные сдвиги, связанные с измене­нием общественного строя России и вхождением ее в систему свободного рынка и мирового демократического сообщества. Пока трудно сказать, на­сколько эти изменения глубоки и как они будут выглядеть, когда нынеш­ние двадцатилетние достигнут возраста своих родителей. Однако такого рода факты налицо, и в целом они способствуют проникновению в культуру российского менеджмента и развитию в ней демократических начал.

Если вернуться теперь к началу нашего изложения, то можно конста­тировать, что в целом обе рассмотренные выше проблемы создают серьез­ные трудности для внедрения современных подходов планирования продаж в практику российских фирм. Но, как и показано выше, эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми и общее развитие российского менеджмента как раз и способствует их достаточно полному разрешению. Нужны только «разумные правила» и система их строгого соблюдения.

Таким образом, мы приходим к очевидному выводу, что эффективное современное планирование сбыта в целом и продаж в частности следует поставить — и это совершенно необходимый организационный шаг — на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в це­лом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых как раз и обеспечивает эффективность плановых процедур и надежность их результа­тов.

Ниже приведены указанные базисные принципы с необходимыми краткими комментариями.

1. Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры.

Этот первый принцип, по существу, констатирует абсолютную необхо­димость формирования планов сбыта исходя из стратегических целей и за­дач фирмы в целом. Следовательно, мы приходим к положениям, которые рассмотрены в первой главе настоящего учебника, а именно: только в этом случае план сбыта как своего рода реализатор стратегии сбыта непосред­ственно вытекает из общефирменных стратегических предпосылок. И еще один важный момент: говоря выше о целях деятельности фирмы, мы, ко­нечно же, имели в виду весь их комплекс, т. е. и чисто финансовые цели, и цели научно-технического и производственного развития, и цели социаль­ного характера и т. д. Именно тогда и только в этом случае продажи фирмы становятся не сбытом ради сбыта и достижением каких-то его собственных показателей, но концентрированным выражением всего комплекса целей фирмы на рынке. Когда в главе 1 обсуждалась известная точка зрения П. Дракера о порочности концепции прибыли как главного целевого ориен­тира деятельности фирмы, мы отмечали, что для относительно бедной и только начавшей реформы России — это дело далекого будущего. Сейчас можно уточнить выдвинутую позицию следующим образом: объемы продаж и их прибыльность как два важнейших показателя собственно сбыта имеют социальную, научно-техническую и иную «окраску» ровно настолько, на­сколько весь комплекс целей руководства (владельцев) фирмы охватывает данное разнообразие. Именно это и следует считать наиболее адекватной по­зицией в современных условиях российского бизнеса. Не менее важны в свя­зи с этим и сам момент, и, если угодно, техника доведения этих целей до руководства и рядовых менеджеров сбытовой службы. По существу, уже здесь имеет место проблема декомпозиции, а именно: сбытовой «верх» полу­чает такого рода цели, участвуя в их разработке, и далее осуществляет ра­зумную трансформацию этих целей в задачи службы сбыта и декомпозицию этих задач по уровням управления сбытом.

2. План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта — с другой.

Естественность этого принципа не вызывает сомнений по той простой причине, что любое серьезное приращение результатов продаж во многом связано с различными элементами роста и развития потенциала самой сбы­товой службы. Здесь имеется в виду все: прежде всего интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы (выше мы уже отмечали одно­значный вывод современной теории о том, что самые выгодные вложения сегодня — это вложения в людей), и развитие технической инфраструкту­ры сбыта, как-то: транспорт, связь, оргтехника, — и развитие его информа­ционных возможностей. Нелишне заметить, что и «внешний облик» служ­бы играет сегодня важную роль во взаимоотношениях с клиентурой и эф­фективным взаимодействем с ней, а это, в свою очередь, означает необходи­мость серьезных вложений с целью создания современных сбытовых офи­сов и их адекватного наполнения. Вместе с тем здесь необходимо сделать и одно важное замечание относительно параллельности этих двух планов.

Вряд ли сегодня имеются некие точные методы, посредством которых можно было бы определить, какое дополнительное оснащение, обучение персонала или развитие информационной базы необходимо для того или иного прироста объемов и прибыльности продаж. Но именно здесь и сказы­вается один из важнейших эффектов «торговли вокруг плана», т. е. важ­нейшего из рассматриваемых принципов: именно торгуясь вокруг роста или уменьшения тех или иных показателей продаж, сбытовики и будут выдвигать определенные требования по развитию и росту самого потенциа­ла службы сбыта. В свою очередь, руководство на разных уровнях будет справедливо требовать серьезных обоснований такого рода заявок, и в ко­нечном итоге решения, принятые в рамках плана развития службы сбыта, как раз и станут в известной мере оптимальными.

3. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы.

Это — один из наиболее важных во всей системе принципов, посколь­ку именно здесь Россия пока не имеет серьезных традиций, того, что можно назвать «самопланирование». Один из американских авторов очень инте­ресно озаглавил свою статью: «Планировать или быть планируемым». Эта исключительно точная постановка как раз и определяет ядро принципа: если ты сам для себя разрабатываешь план, это означает, что ты сам пла­нируешь свою деятельность и должен быть кровно заинтересован в том, чтобы твои планы соответствовали твоим максимальным возможностям и учитывали все привходящие обстоятельства; если кто-то планирует твою деятельность, то все, что указано выше, становится уже его проблемой, и насколько хорошо он с ней справится — не столь простой вопрос. Переводя все это на язык планирования сбыта, принцип утверждает, что только в том случае, когда сбытовики планируют себе сами и используют при этом под­ход на основе «торговли вокруг плана», план и становится, как отмечалось, оптимальным. Разумеется, для этого необходимы две важнейшие предпо­сылки, которые отмечены выше: с одной стороны, ясные целевые ориенти­ры (см. принцип 1), а с другой — серьезная система мотивации, ориентиру­ющая сбытовиков на принятие достаточно напряженных плановых зада­ний. И еще один важный момент: именно здесь на рабочем уровне проявля­ется одно из теоретических положений, отмеченных еще в главе 1: особым образом сочетаемые усилия ключевых компетентов дают интересные, не­ординарные и высокоэффективные для деятельности фирмы результаты. В переводе на язык настоящего принципа это должно звучать так: безуслов­но, сбыт планирует для себя сам, но в теснейшем контакте и постоянно обмениваясь информацией с финансистами, экономистами, производствен­никами и другими заинтересованными службами фирмы.

4. Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата.

Здесь нет необходимости в длинном комментарии, поскольку выше мы подробно анализировали эту мысль Р. Акоффа. Отметим только, что имен­но сбытовики в реальных продажах нередко сталкиваются с тем, что некие непредвиденные действия конкурентов или сдвиги во внешней среде резко меняют обстановку на рынке, и попытка продолжать выполнять разрабо- тайный ранее план была бы просто бессмысленной. Следовательно, перво­степенное значение имеет дух команды и наработанные приемы взаимодей­ствия, поскольку в этом случае необходимо «включить» вновь все процеду­ры процесса планирования и проделать их максимально быстро и эффек­тивно. А это под силу только команде единомышленников-сбытовиков и ключевых компетентов из других служб.

5. Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта.

Здесь будет полезен только один комментарий: повторим подчеркну­тую выше мысль о необходимости серьезной маркетингово-аналитической базы планирования и участия в этих процессах представителей других служб, прежде всего финансистов и экономистов. По сути дела (как это будет видно из приведенной ниже схемы), здесь используется анализ трех основных видов:

• анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

• анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы мар­кетинга;

• анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

Конечно, во многих случаях понадобится и участие специалистов из других подразделений.

6. Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс плани­рования, и только в этом случае план становится естественным соче­танием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбыто- вика.

Очевидность этого принципа не вызывает сомнений и, пожалуй, не нуждалась бы в комментариях, если бы не одно обстоятельство, связанное как раз с традициями, упомянутыми выше. Опыт многих фирм показыва­ет, что сплошное вовлечение персонала службы сбыта в процесс планирова­ния и прежде всего в «торговлю вокруг плана» со своим руководством — отнюдь не простая в психологическом плане задача. Должно пройти опре­деленное время, пока все без исключения сбытовики не почувствуют вкус к такого рода процедурам и определенную увлеченность участием в них. Практика ряда российских фирм показывает, что постепенность такого раз­вития — вполне естественное дело и вначале в этих процессах охотно уча­ствуют «активисты», затем к ним присоединяется «средний слой» и нако­нец — все остальные. Должно пройти два-три годичных цикла, для того чтобы этот процесс действительно принял характер всеобщего. В то же вре­мя здесь есть одно интересное наблюдение.

Тот же практический опыт однозначно показывает, что процесс пла­нирования, особенно в отношении данного принципа, выполняет своего рода роль оценки и, если угодно, очищения кадрового состава сбыта, по­скольку отличительная черта сильного компетента — интерес к участию в планировании собственной деятельности. И наоборот, слабый продавец, как правило, не слишком активен в плановых процедурах.

7. План сбыта должен являться письменным договором между различны­ми уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге — между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых эле­ментов деятельности службы сбыта:

• плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т. д.;

• бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбы­та, в согласованных объемах и в запланированные сроки;

• системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков.

Комментируя этот заключительный и в известном смысле всеохваты­вающий принцип, можно сказать, что именно его реализация как раз и задает три основных целевых ориентира процесса планирования сбыта. Это прежде всего планы по продажам и их основным характеристикам, «утор- гованные» в процессе планирования с руководством фирмы и внутренней сбытовой службой. Далее — бюджет сбыта, и понятно, что вне самой кон­цепции бюджетирования ни о каком эффективном планировании и тем бо­лее о «торговле вокруг плана» не может идти речи. При этом очень важно иметь в виду, что бюджетирование сбыта стоит на твердой основе расходо­вания средств этого бюджета по принципу: «Виза руководства сбыта — оп­лата», т. е. абсолютной самостоятельности руководства сбыта в расходова­нии закрепленных за ним средств бюджета. (Здесь, по-видимому, наиболее острый вопрос — это не сами относительно традиционные статьи этого бюд­жета, а включение или невключение в бюджет таких серьезнейших в фи­нансовом отношении статей, как затраты оборотного капитала на формиро­вание запасов готовой продукции и на покрытие дебиторской задолженно­сти, к этим вопросам мы обратимся ниже.) И конечно, важнейшим принци­пиальным моментом выступает соглашение руководства фирмы и службы сбыта относительно системы оплаты для службы в целом и для отдельных категорий менеджеров. Эти вопросы будут подробно рассматриваться в соот­ветствующей главе, а здесь лишь отметим наиболее серьезную проблему, ко­торая время от времени возникает перед многими российскими фирмами.

Речь идет о том, насколько часто следует обновлять систему оплаты. А следовательно, и о более глубоком вопросе: насколько быстро «стареют» те стимулы, которые фирма использует в системах мотивации персонала. Хотя общего ответа на этот вопрос, по-видимому, не существует, обсуждае­мый принцип задает разумные рамки его решения. Действительно, коль скоро плановый цикл осуществляется ежегодно, а скользящий подход к бизнес-планированию в настоящее время — общепринятая практика, то целесообразно в эти же сроки хотя бы отчасти обновлять и систему оплаты. Конечно, здесь может быть выдвинуто то возражение, что ни положение фирмы на рынке, ни сам рынок, ни внешняя среда в планируемом году, по оценкам фирмы, существенно не изменятся. Тогда зачем же менять работа­ющую и хорошо зарекомендовавшую себя систему мотивации в части опла­ты труда?! На наш взгляд, здесь уместны два основных ответа: во-первых, трудно представить в сегодняшней России рынок, на котором за год ниче­го не изменилось. Это будет скорее исключением из правил. Но еще важ­нее другое соображение: как и отмечено выше, стимулы, так или иначе, стареют, и определенный элемент новизны, связанный хотя бы с частич­ным изменением задач фирменного сбыта в будущем году, все-таки дол­жен быть.

В заключение еще раз отметим тот важный факт, что рассмотренная выше система принципов является именно системой с присущими ей внут­ренними взаимосвязями, и любая попытка исключить хотя бы один эле­мент из этой системы может резко снизить эффективность ее действия в целом. И еще: конечно, было бы желательным постепенное внедрение рас­смотренных принципов, особенно в силу того, что рядом с традиционным отсталым менеджментом фирм эти принципы будут выглядеть достаточно революционно. Но вся проблема заключается в том, что так называемое постепенное внедрение как раз и будет вариантом исключения для начала нескольких принципов, что неприемлемо. В этом отношении единственный выход — хоть как-то использовать постепенность: попытаться для начала перевести на новую систему какое-либо подразделение сбыта, но с одним непременным условием — оно должно обладать (или ему надо придать) максимальной самостоятельностью и максимальной же независимостью своей работы от работы других подразделений сбыта. В этом смысле идеаль­ный вариант для постепенного внедрения — любая холдинговая структура, когда на указанные выше принципы может быть для начала переведена служба сбыта одного из предприятий холдинга.

Система рассматриваемых принципов позволяет сформировать базис, на котором может эффективно осуществляться современный процесс пла­нирования сбыта. Схематически он представлен на рис. 3.11, откуда видно, что процесс планирования может ориентироваться и на развернутый (и наиболее эффективный) вариант, и на сокращенный. Рассмотрим их по­дробнее.

В развернутом варианте прежде всего формируется аналитическая база разработки будущего плана, а именно: систематизируются данные о сбыте предшествующего года; используется маркетинговый анализ и вво­дится в рассмотрение прогноз внешней среды в части макроэкономических, политических, социальных и иных факторов. Вся эта аналитическая смесь далее структурируется в четырех направлениях: нереализованные возмож­ности, нерешенные проблемы, возникающие возможности, возникающие опасности и угрозы для фирмы.

Как видно из рис. 3.11, здесь есть некоторая схожесть с хорошо изве­стным ЗШОТ-анализом. И в принципе, именно его структура может быть с успехом использована на аналитическом этапе.

Однако полномасштабный ЗШОТ-анализ все-таки требует определен­ной квалификации управленческого аппарата, и в этом смысле упрощен­ная постановка, использованная в схеме, первое время наиболее приемле­ма. Имея эти данные, руководство фирмы может обоснованно сформули­ровать целевые ориентиры сбыта (первое приближение), а сами сбытови­ки — широко использовать эти данные для определения своей позиции в будущей «торговле». Начиная с этого момента в свои права вступает про­цесс торга.

Началом «торговли» следует считать момент передачи руководству службы сбыта вышестоящим руководителем контрольных цифр в первом приближении. Далее в низовых подразделениях сбыта в произвольной форме развертываются дискуссии и обсуждения по поводу реалистично­сти указанных цифр и/или тех дополнительных соображений и требова­ний, которые выдвигают менеджеры по продажам для обеспечения своих интересов в планируемом периоде. Весь этот цикл носит в известном смысле дискретный и итеративный характер. Дискретность определяется тем фактом, что каждое подразделение вначале обсуждает цифры и свои требования внутри себя и далее передает их вышестоящему уровню управ­ления. Итеративность же используется в ходе своего рода «возвратов» от­работанных руководством предложений и встречной позиции снова в ни­зовое подразделение. Этот процесс охватывает в конечном итоге всю служ­бу сбыта. А в завершение руководство сбыта формулирует три главных элемента своей будущей позиции на переговорах с руководством фирмы: цифры основных показателей собственно плана продаж, проектируемый бюджет сбыта по основным статьям и систему оплаты труда сбытовиков (см. принцип 7).

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев первый вариант контрольных цифр, выдвигаемый руководством фирмы, и предложения руководства службы сбыта имеют определенный разрыв. Именно он и ста­новится объектом уторговывания. При этом возможны два основных вари­анта. В ходе торга разрыв преодолевается, стороны идут на взаимные уступ­ки и находят компромисс. К сожалению, нередок и другой случай.

Рис. 3.11. Общая схема планирования сбыта

Как правило, стремление почти всех фирм и их руководства прежде всего к максимально быстрым темпам роста порождают зачастую нереалис­тичные плановые ориентиры. Следовательно, преодолеть разрыв не удает­ся, и тогда перед руководством фирмы встает дилемма: или в приказном порядке заставить руководство сбыта принять несогласованные цифры, или смириться с тем, что их уровень меньше того, на что рассчитывало руковод­ство фирмы. Точка зрения автора заключается в том, что первый вариант решения был бы губителен для системы в целом, поскольку явно показал бы рядовым сбытовикам и руководителям среднего уровня, что все проде­ланное ранее — не более чем театральные декорации, играющие лишь роль внешних атрибутов, по существу, несоблюдаемых принципов. Поэтому ра­циональный выход из создавшегося положения может быть таким: есть смысл, с одной стороны, согласиться с цифрами сбыта, но при этом четко декларировать позицию руководства фирмы относительно «разрыва»: ру­ководство фирмы устанавливает особые мощные стимулы для службы сбыта в целом и для отдельных сбытовиков за преодоление указанного «разрыва». Мы не касаемся вопроса о том, какими могут быть эти мощ­ные стимулы. Ясно одно: они должны быть тщательно просчитаны финан­систами и экономистами фирмы. Согласимся также и с тем, что в конеч­ном итоге нужно будет во всех последующих циклах планирования вновь и вновь возвращаться к вопросу обоснованной аналитической базы и ее учета как «верхом», так и «низом». Это — единственный, хотя и не сто­процентно гарантирующий успех путь согласования интересов в торговле вокруг плана.

Когда плановые ориентиры так или иначе согласованы, стороны со­вместно подписывают обязательства по отношению друг к другу, тогда и план продаж (шахматка) (табл. 3.1) становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые програм­мы и план по дебиторской задолженности. На втором из этих элементов мы остановимся позже, а сейчас сжато рассмотрим целевую ориентацию и структуру сбытовых программ.

Прежде всего отметим тот факт, что само существование сбытовых программ совместно с единым планом продаж формально подрывает цело­стность этого плана. Однако фирма должна идти на такого рода жертвы, поскольку именно сбытовые программы выполняют важнейшую роль про­движения на рынок новых товаров и услуг фирмы и/или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Здесь действует хорошо известный из общего менеджмента принцип ведущего звена, т. е. выделе­ние в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития фирмы, которые и обеспечивают на данном отрезке времени ее рыночный успех и накопление потенциала будущего развития. В этом смысле сбыто­вые программы были и остаются весьма эффективным орудием менедж­мента продаж.

План (программа) продаж в координатах «товар — рынок — объем продаж — прибыль» (шахматка)

Рынок

Товар

Санкт- Петербург Северо-Запад Центрально- Черноземный регион Волго-Вятский регион ... Программа продаж по товарам (всего)
Изделие А Объем продаж Объем продаж Продажи изделия А
Прибыль Прибыль
Изделие Б
Услуги, связанные с изделием А Объем услуг по изделию А
Продажа «чужих товаров» Продажи

по «чужим товарам»

Итого:

объем продаж и прибыль по рынкам

Объем продаж по СПб
Прибыль на СПб рынке

Есть здесь, однако, и проблемные моменты, на которые следует обра­тить особое внимание. Первый из них связан с разумным количеством та­ких программ и объемом вовлекаемых в их орбиту ресурсов. В конце кон­цов, нетрудно представить положение, при котором весь план сбыта можно, что называется, «растащить» по программам. (И как исключение из прави­ла, в особых случаях это будет разумно.) Что же касается эффективности использования данного инструмента, то первое и непременное условие ее — именно немногочисленность программ, охватывающих только ключевые для данного этапа развития товары и услуги фирмы.

Другой не менее важной для российского бизнеса проблемой остается, если можно так выразиться, ненарушение основных принципов программ­ного подхода. А именно: уж если фирма-производитель решила действи­тельно развернуть некую сбытовую программу, то она становится таковой лишь постольку, поскольку:

• четко указаны конечные и основные промежуточные цели программы;

• программная структура развернута по отдельным задачам, меропри­ятиям, срокам и исполнителям;

• существует четко определенный и учитываемый бюджет программы;

• назначен и наделен всеми необходимыми полномочиями руководи­тель программы (причем четко очерчены его взаимоотношения с ди­ректором по продажам либо с руководителем того сбытового подраз­деления, в рамках которого делается программа).

Если хотя бы одно из этих требований нарушено (а это, к сожалению, обычная практика на российских предприятиях), то становится во многом неэффективным самое существование такой чисто формальной программы. В заключение отметим, что достаточно серьезной проблемой является и взаимодействие программной структуры со службой сбыта и ее подразделе­ниями, поскольку в подавляющем большинстве случаев программные зада­чи выполняют те же менеджеры по продажам, которые задействованы и в реализации общего плана продаж. В этой связи отметим и интересную связ­ку программной структуры с вариантами организационной структуры сбы­та. Нетрудно видеть, что наиболее эффективно программный подход рабо­тал бы в рамках товарно-ориентированной структуры, поскольку, поставив в центр программы развитие рыночной позиции определенного товара, мы реально получаем компактную и почти полностью отвечающую теории под­хода систему управления продажами. Что касается клиентски-ориентиро­ванной структуры, то здесь, поскольку клиентов могут интересовать одно­временно несколько наших товаров и услуг, мы столкнемся с хорошо изве­стными трудностями мультипрограммирования. Наименее эффективно в общем случае выглядят программы в территориальных структурах, особен­но если речь идет о значительной широте и глубине номенклатуры продава­емых товаров и услуг.

В рамках обсуждения вопросов формирования отдельных сбытовых программ и их эффективного использования, на наш взгляд, интересно рас­смотреть практический пример такого рода программы, которая разрабаты­валась автором и его коллегами для одного из лидеров петербургского хлеб­ного рынка АО «Каравай» еще в 1 997 г. Предыстория программы такова: на определенном этапе развития рынка хлебобулочных изделий руковод­ство фирмы интересовали исключительно перспективы развития рынка сдобы, поскольку постоянно и интенсивно росли объемы ее продаж и весь­ма привлекательно выглядела на петербургском рынке рентабельность этой продукции. В то же время было ясно, что до определенного момента как конкуренты, так и сама фирма не уделяли должного внимания структури­рованию данного ассортимента и целенаправленному развитию отдельных, наиболее эффективных его составляющих. Генеральный директор АО «Ка­равай» Н. И. Тютюнников принял решение сформировать и вывести на ра­бочий режим комплексную программу «Сдоба- 98».

В каждой программной разработке есть как минимум два этапа:

• подготовка предварительного проекта программы, в котором соб­ственно закладывается идеология и стратегия подхода, а также формирует­ся основной состав будущих исполнителей, и между ними распределяются ключевые программные задачи;

• на основании предварительной разработки и после ее всестороннего согласования формируется комплект рабочих документов программы и ре­альные планы-графики ее выполнения.

На наш взгляд, целесообразно в рамках практического примера рас­смотреть именно работу на первом этапе, поскольку здесь не только форми­ровалась и отрабатывалась будущая программа в основных ее чертах, но и закладывались основы взаимодействия консультационной группы, привле­ченной генеральным директором для помощи в этой работе, и штабного персонала фирмы, который, по существу, впервые в своей практике уча­ствовал в разработке такого рода программы.

Ниже приведен исходный документ программы «Сдоба-98», предназ­начавшийся для обсуждения, увязки и корректировки внутри коллектива исполнителей и консультантов как первый этап работы[2]. Не комментируя содержание документа, отметим только, что программа в реализации ока­залась исключительно успешной и, помимо реальных запланированных ре­зультатов продаж, достигнутых при строгом соблюдении выделенного бюд­жета, дала уникальную возможность команде генерального директора при­обрести соответствующий опыт, который затем был использован при подго­товке и проведении ряда других программ.

Программа «Сдоба-98»

(предварительный проект для обсуждения)

Настоящий документ предназначен для обсуждения «ко­мандой» генерального директора АО «Каравай» и пресле­дует следующие цели:

1. Дать членам «команды» основные представления о структуре, задачах и главных мероприятиях Програм­мы .

2. Помочь членам «команды» сформулировать собствен­ные предложения для окончательной редакции Про­граммы .

3. Определить для каждого члена «команды» задачи, за решение которых он несет ответственность.

4. Наладить основы будущего взаимодействия «команды» в условиях реализации Программы.

Цели и ограничения Программы «Сдоба-98»

1. Генеральная цель Црограммы — удвоить объемы реализа­ции сдобы АО «Каравай» к лету следующего года, приняв за «исходную точку» сбыт июня 1997 г.: 150 тыс. кг. Программа может считаться успешно выполненной, ес­ли к июню 1998 г. объем реализации сдобы достигнет 300 тыс. кг.

2. Целевые ориентиры по II полугодию 1997 г. — I полуго­дию 1998 г.: конец 1997 г. - 170 тыс. кг.; март 1998 г. — 230 тыс. кг; июнь — июль 1998 г. ~ 300 тыс. кг.

3. Ограничения Программы:

• не должна быть существенно снижена рентабель­ность основных видов сдобы;

• ежемесячный бюджет маркетинга и рекламы АО «Каравай» по данной Программе не должен пре­вышать 15 тыс. долл. США;

• развертывание Программы не должно быть сопря­жено с ухудшением положения АО «Каравай» по другим ассортиментным позициям основного ас­сортимента фирмы.

Базисные задачи Программы и их закрепление за членами «команды»

Н. И. Тютюнников,

ген. директор АО «Каравай»

Задача 1. «Стратегическое руководство и организация нирования Программы», в т.ч. принятие решений о разности продолжения Программы, стратегической ровке ее курса и бюджете Программы.

Т. Н. Волкова,

руководитель программы «Сдоба-98»

Задача 2. «Оперативное управление Программой», в т. ч динация деятельности членов «команды» и организация туры звеньев Программы.

С. А. Марков,

коммерческий директор Задача 3. «Обеспечение вания Программы», в т. форм и методов орган транспорта.

К. С. Гусев,

начальник отдела маркетинга

Задача 4. «Комплексное рекламно-маркетинговое Программы», в т. ч. руководство постоянно идуще компанией Программы.

Е. В. Доронин,

начальник финансового отдела Задача 5. «Аналитико-оценочное обеспечение Программы, в т. ч. постоянная объективная оценка результативности реализации Программы.

Д. И. Баркан, С. И. Кирюков,

консультационная группа

функцио- целесооб- корректи-
коор- струк-
диспетчерско-транспортного обслужи- ч. нетрадиционных для АО «Каравай» изации доставки и диспетчирования
обеспечение й рекламной

Задача 6. «Консультационное обеспечение программы», в т.ч. проектирование и сопровождение всех мероприятий по исследо­ванию рынка и продвижению сдобы.

Вернемся теперь к основной схеме и отметим, что план продаж высту­пает естественной основой формирования всех других планов фирмы и в первую очередь — ее финансового плана. Это естественно, поскольку фирма может расти, развиваться и решать любые свои проблемы только за счет того, что выручено от продажи ее товаров и услуг. И здесь, по-видимому, есть смысл хотя бы вкратце обсудить своего рода обратный подход.

Его суть заключается в том, что некоторые фирмы (и таких немало!) вначале формируют финансовый план и только из него — план продаж. В принципе, такой подход имеет право на существование, поскольку, ис­пользуя его, фирма как бы говорит: у нас есть стратегия развития и опреде­ленные задачи, под которые нужны разумно оцененные ресурсы, а соответ­ственно, служба сбыта должна добыть их фирме посредством своих продаж.

В чем, на наш взгляд, ключевая проблема такого подхода? Дело в том, что в этом случае нужны исключительно тонкие и точные оценки потреб­ных ресурсов, но это еще полдела, а главное заключается в том, что руко­водство фирмы в этом случае должно быть глубоко уверено в достижимости планируемых результатов для службы сбыта. В противном случае разруша­ется вся структура отмеченных выше принципов и превращается в чисто формальный подход на основе торговли вокруг плана. Следовательно, наи­более правильным использованием обсуждаемого «обратного» варианта планирования было бы формирование на его основе того первого приближе­ния в целевых ориентирах плановых продаж, которые и становятся нача­лом торга. С чисто инструментальных позиций задача должна решаться следующим образом: анализ стратегического плана фирмы — разработка укрупненного финансового плана — ориентирные характеристики плана продаж в первом приближении.

В заключение отметим, что есть и другая, принципиально иная воз­можность формировать плановый процесс — чисто директивная, когда на основе тех или иных методов формируются задания сбытовикам-исполни­телям и требуется от них только одно: строго выполнить установленные цифры, нормативы и т. д. Мы не комментируем этот, к сожалению, весьма распространенный традиционный подход. Рассмотренный выше процесс планирования как раз и подводит к необходимости более подробно проана­лизировать структуру различных планов продаж в службе сбыта (рис. 3.12, табл. 3.2-3.3). Что касается общего плана продаж (шахматки), то его пост­роение ориентирует на выполнение двух главных задач: достижение задан­ного объема продаж и уровня прибыльности в рамках этого объема. Сама же структура «товар — рынок — объем продаж — прибыль», по существу, является базовой для всех без исключения российских фирм. В том случае, если в ранг планируемых попадают такие, например, показатели, как доля новой клиентуры, продажи новых товаров и иные, наряду с шахматкой формируются дополнительные планы продаж, ориентированные на указан­ные показатели. Заметим, что именно шахматка уже с первых шагов тор­

говли вокруг плана становится главным объектом обсуждения и поиска компромисса. А каждая ее клеточка, в свою очередь, выступает объектом торговли внутри службы сбыта и на разных уровнях управления ею в зави­симости от того, какой вариант организационной структуры принят. Тот факт, что мы предложили плоскую плановую структуру, ориентированную на территориальную организацию сбыта, никак не отрицает возможностей сделать ее многомерной за счет введения, например, характеристики по клиентам. В этом отношении смешанные структуры как раз и приводят к необходимости формирования разноформатных планов и последующего их «сведения» в рамках ключевых показателей продаж.

Структура плана сбытового подразделения

Планы в сфере

продаж (на основе шахматки)

• Планируемый объем продаж за год (в разрезе кварталов и товарных групп)

• Плановая прибыльность продаж (в разрезе товарных групп)

• В каких районах

• Каким группам покупателей

• С каким предельным уровнем плановой дебиторской задолженности

• С какими предельными уровнями товарных запасов

Планы в сфере развития рынка

• Вновь «осваиваемые» группы покупателей

• Вновь «осваиваемые» районы

• Планируемая доля продаж нового

ассортимента

• Планируемая доля новых форм продажи (лизинг)

• Планируемая доля новых методов продажи

Планы в сфере развития отношений с клиентурой

• Средний плановый коэффициент ценности клиентуры

• Средний плановый коэффициент приверженности клиентуры

• Планы в области новых услуг

и удобств для клиентуры

• Программы «окучивания клиентуры»

3.12. Планирование сбытового подразделения

Индивидуальный план сбытовика

Необходимая поддержка:

1. Отдел маркетинга: опытная партия.

2. Сектор рекламы: фирменные рекламные материалы. Целевой объем продаж — 24-28 млн у. е.

Целевой охват новой клиентуры — 3 фирмы.

Номер недели Наименование клиента Вид контакта Лицо контакта Первый или повторный контакт Цель и вероятный результат Расходы по контакту
Завод «Арсенал» Визит Начальник сектора

закупок нового оборудования

Повторный Получить заказ на поставку опытной партии
і ООО «Аргус» Визит Коммерческий директор Повторный Продолжить переговоры
ООО «Синица» Деловой обед Коммерческий директор Повторный Уточнить финансовые условия сделки 100-150 у. е.
Свободный поиск в сфере строительных фирм Телефоны, возможные визиты Вероятно — менеджеры, секретари Первый Нащупать первые контакты Покупка базы данных 200 у. е.

Отчет о проделанной работе за неделю

Отчет составлен (ФИО продавца, составившего отчет) Представитель

Дата Время Клиент (фамилия, местонахождение) Причина посещения Деловой партнер, с которым велись переговоры Результат посещения
Рутинный визит Постоянный клиент Получение заказа Рекламация Получение заказа Представление товара Приглашение на деловой обед Не застал на месте Подготовлен отчет о командировке Получена договоренность о последующей встрече

Командировка начата................... Командировка закончена..............

Количество часов, потраченных на работу вне фирмы......................

Количество часов, потраченных на работу в фирме..........................

Пробег, км....................................................................................

Непосредственные действия по продаже_______ количество часов.

Косвенные действия по продаже___________ количество часов.

Иные работы_______________ количество часов.

Источник: [Кюппер, 2000].

Особого внимания заслуживают планы подразделений, поскольку именно они и являются теми рабочими плановыми инструментами, на ис­пользовании которых строится вся работа сбытовых подразделений. Сразу оговоримся, что представленная, опять-таки плоская, структура может по- разному модифицироваться, но следует обратить внимание на главное.

Как видно из самого формата плана, в нем четко прослеживаются три главные линии:

• собственно продажи;

• задачи развития рынка;

• задачи развития отношений с клиентурой.

Предложенное построение полностью отвечает тем основным концеп­туальным идеям, которые мы развиваем на протяжении всего предшеству­ющего материала. Это прежде всего абсолютная необходимость для любого сбытового подразделения выполнять согласованные в ходе «торга» показа­тели объемов продаж и их прибыльности. Тот факт, что план подразделе­ния должен четко отвечать на вопрос, кому и где мы продаем, — явное свидетельство обоснованности клиентской и территориальной составляю­щей плана. Это очень важный момент, и на нем следует остановиться особо.

Выше неоднократно отмечалось, что оценка потенциала территории и возможностей клиентуры в отношении закупок наших товаров и услуг — единственно надежное основание разработки реалистичного и напряженно­го планового задания. При этом следует иметь в виду, что потенциал терри­торий и клиентов, с которыми работают разные сбытовики, в подавляющем большинстве случаев различен, и, соответственно, руководитель подразде­ления должен строго учитывать эти различия, формируя план подразделе­ния в целом. Таким образом, вне зависимости от основной организацион­ной структуры сбыта эти две характеристики продаж играют важнейшую роль и в выборе направлений, в которые вкладывает усилия сбытовик, и в последующей оценке результатов его деятельности.

Что касается двух последних в этом разделе плана показателей, то именно они на операционном уровне и способствуют практической финан- сиаризации деятельности сбыта. Только включение этих показателей в ос­новные характеристики плана надежно обеспечивает мотивацию сбытовика на эффективное использование той части оборотного капитала, которая от­дается в распоряжение службы сбыта. Это тем более важно в современных условиях, когда подавляющее большинство российских фирм, и прежде всего наиболее интенсивно развивающихся, испытывает серьезную нехват­ку как собственных, так и заемных оборотных средств.

Второй раздел плана подразделения охватывает цели в сфере развития рынка. И это — момент принципиальный. Сбытовик может считаться дей­ствительно ключевым компетентом только в том случае, если он не просто использует уже открывшиеся возможности рынка, но сам активно способ­ствует их появлению. Как видно из схемы, она построена в структуре четы­рех главных переменных развития рынка: новые группы покупателей, но­вые территории, новый ассортимент, новые формы и методы продажи. По­нятно, что на определенных этапах роста и развития самой фирмы значи­мость каждой из этих характеристик может меняться и лидирующую роль играет, как правило, одна из них. Тем не менее, постоянно держа в поле зрения все четыре направления, подразделение стремится иметь хотя бы небольшой прогресс по каждому из них, и здесь немаловажную роль играет взаимодействие подразделения с другими структурами фирмы. Если гово­рить, например, о новом ассортименте, то это взаимосвязи сбыта с разработ­чиками и производством, а новые формы и методы продаж требуют актив­ного взаимодействия в первую очередь с финансовой службой, поскольку именно финансовые инструменты дают основу этих форм и методов в совре­менных условиях.

Особую часть плана подразделения составляют ориентиры развития отношений с покупателями, и здесь в полной мере справедливо все то, о чем подробно говорилось в главе 2. Обратим внимание, что в центре квантифи- цированных характеристик этой части плана стоят коэффициенты ценно­сти и приверженности клиентуры; важнейшую роль в ней играет формиро­вание новых видов услуг для клиентов и контроль руководства подразделе­ния за соблюдением менеджерами по продажам программ установления добрых отношений с клиентурой. Все это так, и тем не менее зададим во­прос: почему эти показатели ставятся в центр работы именно подразделе­ния, хотя умозрительно следует предположить, что они в первую очередь должны быть объектом усилий каждого конкретного сбытовика?

Отвечая на этот вопрос, вновь выдвинем уже многократно упоминав­шийся выше тезис об особой «склейке» ключевых компетентов в рамках данной фирмы и необходимости для ее развития формирования новых ком­плексов их взаимодействия. Применительно к поставленному выше вопро­су ответ, по-видимому, должен звучать так: конечно, каждый сбытовик несет ответственность за показатели развития отношений с клиентурой (как измеримые, так и фактографические). Однако обстоятельства и ситуа­ция могут сложиться так, что он не сможет в полной мере достигнуть за­планированных уровней показателей и характеристик, и в этом случае ему на помощь приходит все подразделение. Это одна сторона дела. А другая заключается в том, что именно подразделенческий уровень оценки данных характеристик и заставляет ключевых компетентов в этом подразделении объединять усилия в поисках нетривиальных творческих решений в этой сложнейшей и наиболее перспективной для фирмы сфере деятельности.

В заключение обратим внимание на очевидное противоречие между тре­мя частями плана подразделения. Оно заключается в том, что выполнение достаточно напряженного плана продаж, да еще с соблюдением жестких финансовых характеристик требует исключительно серьезных усилий сбыто­виков. Следовательно, время и силы, которые остаются на развитие рынка и тем более на формирование отношений с клиентурой, — довольно сложная проблема даже для наиболее передовых служб сбыта. Соответственно, прихо­дится искать пути, средства и методы решения этой проблемы за счет различ­ных организационных мер, стимулирования, обеспечения лучшей техничес­кой базы сбыта и т. д. Заметим попутно, что формирование рабочих групп, обсуждавшееся нами в рамках вопроса о внешней и внутренней структуре сбыта, по-видимому, — один из наиболее эффективных методов если и не полного, то, во всяком случае, эффективного решения этой проблемы.

Мы не комментируем две заключительные формы (табл. 3.2 и 3.3), поскольку они предельно ясны как по содержанию, так и по целевой ориен­тации. Отметим только, что форма индивидуального плана сбытовика рас­считана, разумеется, на достаточно современный уровень менеджмента, планирования и бюджетирования сбыта. (В противном случае из табл. 3.2, безусловно, нужно выбросить ряд достаточно важных граф.)

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 3.2. Планирование сбыта:

  1. 9.2. Планирование материально-технического обеспечения производства
  2. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  3. Маркетинг как философия предпринимательской деятельности
  4. Управление оборотными средствами
  5. Функции и задачи планирования
  6. Формирование портфеля заказов и планирование сбыта продукции
  7. Микрологистические системы
  8. 21.7. План маркетинга
  9. 3.3. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  10. 6.4.2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
  11. 21.3. Бизнес-процессы