Планирование межфункциональных стратегий

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпада­ют. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовле­творить их; эти же факторы определяют миссию и цели компании.

Маркетингу принадлежит ключевая роль в стратегическом планировании ком­пании; это объясняется несколькими причинами. Во-первых, маркетинг форми­рует общую философию компании (маркетинговую концепцию), которая заключа­ется в том, что стратегия компании строится на удовлетворении нужд основных групп потребителей. Во-вторых, маркетинг дает исходные данные для специали­стов — разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал компании. Наконец, маркето­логи разрабатывают стратегию достижения глобальных целей для каждого от­дельного подразделения компании. После того как эти цели установлены, задачей маркетинга становится их достижение с максимальной прибылью для компании.

Отдел маркетинга и другие функциональные подразделения компании

Потребительская ценность и удовлетворение клиента— важнейшие состав­ляющие формулы успеха любого отдела маркетинга. Однако, как отмечалось в главе 1, один только отдел маркетинга не может создать потребительскую цен­ность: над этим важным заданием должны трудиться все подразделения компании. Успех всей компании зависит не только и не столько от качества работы каждого отдела, сколько от общей согласованности усилий всех отделов.

Межфункциональное взаимодействие

Каждое функциональное подразделение компании самостоятельно решает, ка­кие контактные аудитории и виды деятельности приоритетны. Производственный отдел концентрирует свое внимание на поставщиках и производстве, финансовый отдел обеспокоен отношениями с акционерами и основными инвесторами; марке­тинг подчеркивает важность покупателей и товаров, цены, методов продвижения и распространения. В идеальном варианте все подразделения компании должны работать слаженно, чтобы создать ценность для потребителей. Но на практике от­ношения между ними осложняются конфликтами и непониманием. Маркетинго­вый отдел принимает точку зрения потребителя. Но, пытаясь полностью удовле­творить потребителя, маркетологи, по мнению сотрудников других подразделе­ний, делают их работу менее эффективной. Действия маркетологов могут привес­ти к повышению закупочных цен, нарушению производственного графика, накоплению товарно-материальных запасов на складах и к тому же создают про­блемы с финансированием деятельности. Поэтому другие подразделения компа­нии могут противиться усилиям маркетингового отдела.

И все же маркетологи должны стремиться к тому, чтобы все отделы смотрели на свою работу с точки зрения конечного потребителя и концентрировали всю деятельность компании вокруг него. Удовлетворение потребителя и создание наи­высшей ценности для целевых покупателей невозможно без слаженной работы всей компании, без эффективного взаимодействия всех ее отделов.

^ Создание потребительской ценности — это нечто большее, нежели просто "функция маркетинга"; скорее этот процесс можно сравнить с игрой сим­фонического оркестра, в котором каждый исполняет свою партию под руково­дством дирижера, за счет чего и достигается синергетический эффект. Прода­вец должен активно участвовать в общей работе и эффективно вкладывать ... свой человеческий ресурс и прочие капитальные ресурсы.... [Создание высшей потребительской ценности для клиентов] — вот единственный правильный ориентир для всей компании в целом, а не только для какого-то одного, от­дельно взятого отдела [13].

В специально разработанной программе по установлению "родственных" отно­шений с потребителем DuPont признала, как важно, чтобы во всех отделах компании работали люди, "близкие к потребителю". Например, работники заводов, произво­дящих нейлоновых волокна, посещают фабрики клиентов, на которых волокна DuPont превращаются в купальные костюмы и другую одежду. Они обсуждают со специалистами клиентов качество поставляемой продукции, проблемы, с которыми те сталкиваются при работе с нейлоном. Потом специалисты DuPont представляют этих клиентов у себя на заводе. Если возникают проблемы с качеством продукции или своевременной поставкой, сотрудники компании, скорее всего, будут действо­вать в интересах своего клиента, что не может им не понравиться [ 14].

Джек Вэлч, генеральный исполнительный директор General Electric, пользую­щийся заслуженным авторитетом, говорит своим сотрудникам: "Компании не могут сохранить за вами ваше рабочее место. Это может сделать только клиент!"

Он подчеркивает, что все сотрудники General Electric, независимо от отдела, влия­ют на то, насколько удовлетворен клиент и придет ли он снова. Его кредо: "Если вы не думаете как клиент, значит, вы вообще не думаете" [15].