ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1) верно поставить цели маркетинга, т.е. оптимально увязать воз­можности рыночной ситуации с потенциалом фирмы;

2) правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффек­тивно организовать их осуществление для достижения указан­ных целей;

3) своевременно производить оперативное вмешательство в ход маркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоя­тельствами и ситуацией;

4) эффективно контролировать и на основе данных контроля ана­лизировать и оценивать весь ход маркетинга в фирме, подготав­ливая необходимые коррективы целей, средств и методов мар­кетинга на будущее;

5) стимулировать эффективную работу всего персонала, заня­того в маркетинге, для получения максимальной творческой отдачи.

Внутри процесса управления лежит более узкая область, кото­рая, по существу, как бы обеспечивает его, т.е. «управление служ­бой маркетинга».

Переход к рыночной экономике требует создания механиз­мов урегулирования рыночных процессов как на макро-, так и на микроуровне. Именно это положение предопределяет со­здание в рамках предприятий новых по форме и содержанию отделов и служб, занимающихся вопросами комплексного ис­следования рынка для удовлетворения все возрастающих тре­бований потребителей к качеству товаров и услуг, а значит, практического использования маркетинга.

Развитие непосредственных горизонтальных связей между предприятиями на основе договоров предопределяет не только увеличение степени свободы в принятии управленческих реше­ний, но и возрастание степени риска в их осуществлении. В этих условиях маркетинговые службы должны брать весь «удар» на себя, занимаясь исследованиями рынка, конкуренции, спроса, потребителей товаров с целью разработки стратегии управле­ния. При выдвижении целей управления важно знать не только конечный результат, но и характер действий, которые приведут к этому результату. В этой связи каждое предложение на сей счет представляется не в одном, а в трех — пяти альтернатив­ных вариантах. Обсуждение этих вариантов среди специалис­тов-профессионалов позволяет выбрать наиболее оптимальный. Управление маркетингом будет эффективным, если систему сбора информации, проведения рыночных исследований, орга­низации продвижения построить так, чтобы получить больший результат при оптимальных расходах на маркетинг. А это воз­можно, если управление маркетингом рассматривать как интег­рирующую функцию менеджмента, т.н. маркетинг-менеджмент. При этом не стоит смущаться сочетания иностранных слов в данном названии, поскольку вместо слова «управление», кото­рое благополучно использовалось в течение многих десятиле­тий, в т.ч. в переводной литературе, стал применяться термин «менеджмент», этот же термин используется также вместо при­вычного слова «руководство». В организационных структурах отделы кадров сменили свои названия на департаменты управ­ления персоналом. И список таких примеров можно продол­жить. Во многом данная ситуация объясняется стремлением приобщиться к рыночной экономике хотя бы таким образом. В маркетинге стали использоваться такие термины, как «промо- ушн», «контроллинг», «пиаровский проект», «медиа-байер», «паблисити», «PR», «маркетинг-микс» и др. Сложившаяся прак­тика применения ряда терминов, например «менеджмент», уже, безусловно, не предполагает «отката» назад. Однако, поскольку термин «менеджмент» плохо сочетается с рядом русских слов, то наряду с использованием данного термина параллельно по- прежнему применяются и такие словосочетания, как «управле­ние конфликтами», «управление трудовыми ресурсами», «уп­равление производством» и т.п.

Прежде всего, несколько слов относительно термина «marketing management». Этот термин на русский язык перево­дится по-разному: управление маркетинговой деятельностью, управление маркетингом, маркетинговое управление. В учебни­ке Багиева Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X (Маркетинг. Учебник. М.: Экономика, 1999) данная терминологическая задача решена достаточно просто: «Ф. Котлер определяет процесс маркетинг- менеджмента следующим образом: "Процесс управления мар­кетингом состоит из: 1) анализа рыночных возможностей, 2) от­бора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга, 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий"». Так о чем все же идет речь: о маркетинге-менеджменте или об уп­равлении маркетингом? Или это одинаковые понятия?

Для более глубокого понимания сути рассматриваемой про­блемы следует охарактеризовать возможные уровни полноты использования концепции маркетинга в отдельных организаци­ях. В зависимости от степени вовлеченности организаций в мар­кетинг можно выделить три уровня использования данной кон­цепции:

— деятельность организации в целом переориентирована на мар­кетинг как концепцию рыночного управления, что предопреде­ляет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;

— в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятель­ности (разработка и производство продукции исходя из изуче­ния спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслужива­ние и др.), хотя в целом «дух» маркетинга не охватил всей орга­низации;

— в организации только изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, цено­образование с учетом спроса и др.). Служба маркетинга может существовать во всех трех случаях.

В термин «маркетинговое управление» зачастую вкладыва­ют особый смысл, имея в виду только первый уровень использо­вания концепции маркетинга. Обосновывая правильность ис­пользования данного термина в таком смысле, обычно говорится, что речь идет, по сути дела, об управлении всей дея­тельностью организации на принципах маркетинга, т.е.

— поиск целевых рынков;

— проведение маркетинговых исследований;

— разработку конкурентного продукта;

— разработку других элементов комплекса маркетинга (назначе­ние цены, выбор методов продвижения продукта и доведение

его до потребителя);

— организацию обратных связей с потребителями.

Давая определение понятию «marketing management», Фи­лип Котлер также использовал управленческий подход: «Управ­ление маркетингом — это процесс анализа, планирования, реа­лизации планов и контроля; он охватывает идеи, товары и услуги, базируется на понятии обмена. Цель данного процесса — дости­жение чувства удовлетворенности всеми участниками данного 1

процесса» .

В рамках решения этих задач управление маркетингом предпо­лагает также планирование, организацию, мотивацию и контроль в рамках деятельности подразделений службы маркетинга органи­зации, а в случае следования первому уровню применения концеп­ции маркетинга — выработку и реализацию совместных действий в области маркетинга также всех других служб и подразделений организации.

Термин «управление маркетингом» использовался при перево­де известных книг: Диксон Питер Р. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998; Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990, а также в отечественной литературе по маркетингу.

Термин «маркетинговое управление» в выше названной трактов­ке не охватывает всех уровней применения концепции маркетинга.

В подтверждение правомерности использования термина «управление маркетингом» можно также привести следующие аргументы.

По содержательному принципу выделяют следующие функ­ции производственно-хозяйственной деятельности: НИОКР, про­изводство, снабжение, сбыт, маркетинг, финансы и др. Поэтому, широко используются такие термины, как: управление НИОКР, управление производством, управление сбытом, управление фи­нансами и др.

¹ Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994. P. 11,

Если говорить о концепции маркетинга и о его влиянии на дея­тельность организации в целом, то маркетинг следует трактовать как концепцию управления. Если конкретно анализируется «кух­ня» управления внутри организации, имеющая соответствующую организационную поддержку, то маркетинг следует рассматри­вать как одну из функций производственно-хозяйственной дея­тельности организации.

В данном смысле маркетинг рассматривается не как управлен­ческая концепция, а как функция производственно-хозяйственной деятельности.

В английском языке термин «marketing management» применя­ется относительно всех вариантов использования концепции мар­кетинга уже довольно давно, когда о его новейшей трактовке не шла даже речь. Понятие «менеджмент» («управление») с тех пор также не претерпело каких-либо существенных изменений. Когда это требуется, в зарубежной литературе по маркетингу в каждом конкретном случае приводятся соответствующие словесные ком­ментарии, дополнительные определения, конкретизирующие со­держание понятия «управление маркетингом».

Подытоживая сказанное, можно отметить, что, если не искать в понятии «marketing management» какого-то особого смысла (которого оно и не имеет), то его можно переводить и как «марке­тинговое управление», и как «управление маркетингом».

Таким образом, интеграция маркетинга и менеджмента создает дополнительный эффект от создания и упорядочения системы уп­равления маркетингом, что позволяет значительно быстрее до­стигать цели маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования и контроля всех мероприятий на предприятии.

Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зави­сит от организации и эффективности работы служб маркетинга.

В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть раз­личными. Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентиро­ванная на рынки; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции.

Функциональная оргструктура управления маркетингом — наиболее устоявшаяся и распространенная форма организации маркетинговой деятельности. Базируется она на подчинении спе­циалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (маркетинг-директору), который координирует их деятельность (рис. 33). Для реализации функций в структуре управления фирмы создаются специализированные отделы прогнозных исследова­ний, планирования, управления сбытом, управления сервисом.

Рис. 33. Структура организации маркетинга, ориентированная на функции

Эти подразделения ведут, каждое в пределах своей функции, маркетинг по всем товарам. Основные преимущества такой струк­туры — весьма высокий уровень профессионализма ее работников и, естественно, хорошая взаимозаменяемость внутри каждого под­разделения. Последнее обстоятельство очень облегчает руководи­телям подразделений своевременный маневр сотрудниками и ре­шение вопросов их равномерной загрузки. Одновременно достаточно очевидны и отрицательные черты такой организации как в отношении работы в целом, так и в обеспечении эффективно­го маркетинга по тому или иному продукту.

Действительно, даже из теории организации хорошо известно, что функционаиьное построение любой службы сразу требует огромного объема усилий по координации и согласованию между собой работы подразделений. Но есть и другая, для маркетинга куда более важная, сторона проблемы.

Она заключается в том, что нужно обеспечивать дух сотрудни­чества между работниками, осуществляющими маркетинг по од­ному и тому же продукту. А это далеко не всегда получается при функциональной организации, ведь каждый отвечает за свой учас­ток дела. Например, подразделение ведет анализ рынка по данному продукту, но совершенно не желает участвовать в разработке ас­сортиментной политики, связанной с этим продуктом.

Или, скажем, проблема разнородных рынков (национальных, страновых, географических). Возлагать на одного и даже на не­скольких человек ответственность за знание всех особенностей этих рынков, видимо, нереально.

Отсюда общий вывод: функциональная структура маркетин­га в фирме хороша лишь при наличии двух условий: во-первых, если невелика и достаточно однородна номенклатура выпускае­мой продукции и, во-вторых, если фирма работает в пределах схожих между собой региональных рынков или даже рынка од­ной страны.

Организационная структура, ориентированная на товар (рис. 34), строится тогда, когда организация производит, или пе­ремещает, или реализует многие виды товаров и товарных групп.

В такой структуре есть управляющий на каждой товарной группе или на нескольких группах товаров, что гарантирует долж­ное внимание ко всем аспектам маркетинга. Такая структура со­держит и негативные моменты.

Рис. 34. Структура организации маркетинга, ориентированная на товар

В частности, управляющие группами специалистов стремятся к независимости, что порой приводит к дублированию исследова­тельской работы, сбытовых сетей и т.п.

Это обстоятельство следует учесть маркетинг-директору для обеспечения более тесной координации работы различных групп специалистов.

В чистом виде два типа вышеназванных оргструктур встреча­ются реже, чем товарно-функциональная структура управления маркетингом.

Такая система не заменяет функциональную, а является ее до­полнением. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетин­говых программ.

В случае построения структуры, ориентированной на рынок, выделяются управляющие по региональным рынкам и типам по­требителей.

При этом подходе организационная структура считается эф­фективной, если для обслуживания продукции требуются специалисты с определенными знаниями для учета специфики потребителей и проведения соответствующих маркетинговых действий.

На практике этот вид оргструктуры подается под названием рыночно-функциональной (рис. 35).

Вице-президент по маркетингу

Управляющий

Рис. 35. Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

При таком типе организации наряду с управляющими, «сидя­щими на функциях», имеются управляющие по работе с рынками, которые возглавляют группу управляющих, ответственных за от­дельные рынки.

Достоинством рыночно-функциональной оргструктуры явля­ется то, что маркетинговая деятельность направлена на удовле­творение интересов определенной группы потребителей при од­новременной реализации маркетинговых функций.

Товарно-рыночную структуру управления маркетингом ис­пользуют компании, производящие широкий ассортимент това­ров, предназначенных для разнообразных рынков.

Если, кроме того, в управлении маркетингом также использует­ся функциональный подход, то получается оргструктура, являю­щаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом.

В идеальном случае в такой структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара.

Основным преимуществом данного типа оргструктуры явля­ется четкое закрепление всех важнейших функций примени­тельно к конкретным рынкам и товарам за определенными ис­полнителями.

Построение структуры по региональному принципу (рис. 36) считается целесообразным, когда на каждой выделенной для об­служивания территории номенклатура товаров невелика и разли­чия между потребителями незначительны.

Этот подход позволяет учесть специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографиче­ским и культурным характеристикам.

При построении организационных структур отделов маркетин­га предприятию следует стремиться к тому, чтобы они полностью соответствовали стратегии маркетинга и были ориентированы на реализацию этой стратегии.

При реализации стратегии маркетинга фирмы руководствуют­ся критериями степени централизации и децентрализации системы управления в соответствии с задачами фирмы.

Для фирм, действующих на значительном числе географически раздробленных рынков, характерна высокая степень самостоя­тельности региональных подразделений в принятии решений.

И наоборот, предприятие, сбывающее продукцию в компакт­ном рынке, тяготеет к централизации системы управления. Более приемлемым является дифференцированный подход, когда может потребоваться централизация одних функций при децентрализа­ции других.

Процесс создания служб маркетинга увязывается с мощностя­ми, технологическими возможностями предприятия, кадровым со­ставом, режимом работы и т.д.

Рис. 36. Структура организации маркетинга по региональному признаку

Причем функционирование системы всех структур рас­сматривается с точки зрения реальных финансовых ресурсов, прироста прибыли, налогов, банковских кредитов для органи­зации маркетинговых служб и активизации маркетинговой дея­тельности.

Как правило, не следует экономить на численности служб мар­кетинга и их бюджете.

В маркетинговом подразделении фирмы нужно иметь столько работников, сколько требует рынок.

Для эффективного управления персоналом маркетинговой службы необходимо следующее:

— тщательный отбор работников;

— наиболее рациональное их размещение;

— периодическое целенаправленное обучение;

— своевременное перемещение персонала в связи с повышением уровня квалификации, выявленными склонностями, интереса­ми, способностями.

Отбор персонала для маркетинговой службы является делом весьма специфичным, и для каждого отдела он производится с по­мощью особых методик. Правильный отбор позволяет наиболее рационально разместить работников.

Обучение маркетологов осуществляется в трех направлениях. Первое — это самоподготовка. Она предполагает систематичес­кое выделение каждым специалистом известной части рабочего и нерабочего времени на ознакомление с достижениями науки, техники, технологии и прогрессивной практикой маркетинга. До­стигается это чтением специальной литературы, просмотром ви­деофильмов и т.д. Второе направление связано с обучением с ча­стичным отрывом от основной деятельности в специальных учебных центрах фирм. Там специалист прослушивает необхо­димые ему курсы, выполняет выпускную работу. И наконец, не реже чем раз в 3-5 лет специалист по маркетингу проходит пере­подготовку в действующих вузовских центрах.

Своевременное выдвижение или перемещение работников осуществляется по результатам их профессиональной де­ятельности. Вместе с тем на российских предприятиях идет процесс пополнения служб маркетинга за счет работников дру­гих подразделений, проявивших хорошие аналитические спо­собности.

Для более эффективного функционирования маркетинговых служб необходимо их укомплектовать высококвалифицированны­ми специалистами, правильно распределить обязанности между ними, наделить их соответствующими правами, создать условия для нормального трудового настроя. Маркетологи должны удов­летворять как общим требованиям, предъявляемым к управленчес­ким кадрам (компетентность, высокие моральные качества и т.п.), так и ряду специфических требований, связанных с особенностя­ми работы в области маркетинга. К специфическим требованиям могут быть отнесены:

— определенный объем и системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

— коммуникабельность, т.е. умение находить общий язык с людь­ми разных мировоззрений, привычек, характеров;

— стремление к новому;

— умение быстро реализовать во времени представившийся шанс;

— дипломатичность, умение гасить конфликты.

Служба маркетинга является своего рода мозговым центром предприятия, источником информации и рекомендаций для всех функциональных подразделений (производственной, технологи­ческой, юридической, финансовой службы и др.). Эта информация ложится в основу формирования политики предприятия по всем направлениям. Соответствующие рамки деятельности служб мар­кетинга устанавливаются документом, получившим название «По­ложение о маркетинговой службе». Положение о службе марке­тинга на предприятии должно включать общие цели, задачи и функции служб маркетинга, ее права и ответственность, конкрет­ный вариант организационной структуры этого подразделения.

Общие положения обеспечивают увязку деятельности службы с целями и стратегией маркетинга, а также с действующим законо­дательством. Деятельность маркетинговой службы должна быть направлена на гибкое приспособление производственной и сбыто­вой работы на предприятии к изменяющейся экономической ситуации во внешней среде и требованиям потребителей

Цели маркетинговой службы могут быть сформулированы в следующем виде: обеспечение товарооборота, объемов прибы­ли за счет достижения превосходства над конкурентами; оптими­зация затрат на производство р продвижение продукции и т.п.

Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработ­ку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и произво­дящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реали­зации продукции; обучение кадров принципам и методам марке­тинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) произ­водства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

Рис. 37. Матрица организационных форм маркетинга

Функции службы маркетинга предприятия вытекают из по­следовательности и содержания функций самого маркетинга:

— полное и ответственное исполнение аналитической функции;

— оказание активного воздействия на производственно-сбыто­вую функцию, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

— исполнение всех функций активного воздействия на управляе­мые факторы внутренней среды: формирование спроса и сти­мулирование сбыта, сервис, товарная и ценовая политика, про­чие подфункции в комплексной производственно-сбытовой функции;

— обеспечение управления и контроля через систему планирова­ния, информационного и коммуникационного обслуживания хозяйственной деятельности предприятия;

— обеспечение постоянного контроля через организационный анализ, систему обратных связей, ситуационный анализ и т.п. Права службы маркетинга, которые должны быть обязательно

зафиксированы в положении об этой службе, включают:

— представление на рассмотрение и утверждение руковод­ством планов-программ деятельности предприятия на внут­ренних и внешних рынках, включая поддерживающие ме­роприятия;

— представление руководству детализированных предложе­ний относительно состава и последовательности осуществ­ления действий, необходимых для создания эффективной си­стемы взаимодействия всех структурных подразделений предприятия;

— представление руководству предложений по делегированию полномочий и компетенции различным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия с тем, чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;

— возможность внесения в планы предприятия корректирующих воздействий и изменений в зависимости от изменений во внеш­ней и внутренней среде предприятия;

— представление предложений о внесении корректив в органи­зацию системы товародвижения (оптимизация товарных запа­сов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспорти­ровки товаров, позиционирование товаров и организация мест продажи и т.п.);

— представление предложений о внесении корректив в органи­зацию системы товародвижения (оптимизация товарных запа­сов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспорти­ровки товаров и организации мест продажи и т.п.);

— представление предложений о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достиже­ние высоких конечных результатов хозяйственной деятель­ности;

— возможность в необходимых случаях выхода на руководство с предложениями о перестройке организационно-управленче­ской структуры предприятия в связи с изменениями во внешней среде предприятия;

— возможность требования обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изме­нений в финансовом положении предприятия, подготовки кадров, изменений в технологическом обеспечении произ­водства, в системе материально-технического снабжения и т.п;

— право приостанавливать любые решения других директоров предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, нанести удар по престижу предприятия и его репутации в деловых кругах и т.п.

Этот перечень можно расширить и уточнить в зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклату­ры товаров, количества рынков, на которых предприятие уже работает или намерено выйти в ближайшем будущем.

Ответственность службы маркетинга на предприятии вытека­ет из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетинго­вого комплекса, тем проще и понятнее становится вся система уп­равления маркетингом.

Служба маркетинга должна постоянно развиваться и приспо­сабливаться к целям, задачам и особенностям функционирования предприятия, в максимальной степени обеспечивая эффективные условия для рыночной деятельности.

Служба маркетинга несет ответственность за характер и ка­чество реализации всех вышеперечисленных видов деятель­ности.

Рациональная организационная структура службы маркетинга должна также отслеживать состояние и характер рынка. Марке­тинговые подразделения могут и должны чутко реагировать на существенные рыночные «сигналы» и видоизменяться в соответ­ствии с ними. Делается это с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное функционирование предприятия на рынке.

Маркетинговая ориентация требует в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей дея­тельности и развития предприятия, — это управляющий по мар­кетингу. Маркетинговый комплекс в системе управления пред­приятием обычно включает несколько функциональных подразделений, обеспечивающих на основе анализа окружаю­щей среды выработку предложений и рекомендаций по созданию новых товаров, организации сбыта, включая систему товародви­жения и продаж, установление цен, сервис в пользу покупателей, планирование и финансирование производственно-сбытовой де­ятельности и др. Набор функциональных направлений деятель­ности маркетингового комплекса может варьироваться в зависи­мости от размера предприятия, номенклатуры выпускаемых товаров, особенностей рынков, на которых предприятие реали­зует свою продукцию и услуги, но существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу был первым заместителем главного руководителя. Он должен обладать реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления (правление, совет директоров и т.п.) любые действия других ру­ководителей, если эти действия, по мнению управляющего по маркетингу, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах по­требителей, в частности.

Управляющий по маркетингу и руководимый им маркетинго­вый комплекс:

— обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного

рынка в соответствии с имеющимися ресурсами;

— постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы админист­рация была готова к возможным изменениям;

— планирует деятельность на основании полученной информации относительно имеющихся покупателей;

— рекомендует типы и виды продукции и их параметрические ряды, которые следует производить;

— изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж в за­висимости от внешней среды;

— рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов то­вародвижения, сбыта и применяемые методы продаж, анализи­рует правильность принятия решений;

— рекомендует к внедрению имидж и координирует необходимые действия;

— проводит координацию маркетинговых действий;

— рассматривает все распоряжения и весь комплекс технологичес­ких процессов, координирует их с тем, чтобы привлечь макси­мум покупателей с помощью высококачественных товаров, коммерческих действий и обоснованных цен;

— рассматривает технические параметры и потребительские харак­теристики новых видов продукции с точки зрения того, как влия­ют все эти факторы на решение покупателей их приобрести;

— своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада, и дает рекомендации по снятию его с производства;

— рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследования рынка, планирует необходимые для этого средства и контроли­рует их использование;

— координирует всю деятельность хозяйственного комплекса, влияющую на решения покупателей по приобретению про­дукции.

Набор направлений деятельности управляющего по марке­тингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но глав­ным будет всегда одно положение: руководитель маркетинго­вого комплекса — это второе лицо в руководящем звене пред­приятия.

Цикл управления маркетингом завершается контролем. Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки резуль­татов маркетинговой деятельности. Одними из важнейших ме­тодов контроля является аудит маркетинга, который представ­ляет собой независимую, периодическую, всеобъемлющую проверку внешней среды маркетинга, а также целей и стратегий организации.

Целями аудита маркетинга являются выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и разработка ре­комендаций в направлении улучшения маркетинговой деятель­ности. Аудит маркетинга может быть реализован следующими способами: самоаудит, аудит со стороны вышестоящих органи­заций, аудит с привлечением независимых групп или органи­заций.

Самоаудит чаще всего бывает лишен независимости и объек­тивности. Лучше всего, когда аудит осуществляют независимые консультанты. Контроль зачастую ассоциируется с выполнени­ем «карательной» функции, т.е. с нахождением в тех или иных результатах деятельности организации (в т.ч. и в области марке­тинга) недостатков, злоупотреблений, выявлением виновных и их наказанием. Однако контроль в значительно большей сте­пени должен играть все же аналитическую роль, и ее усиление в маркетинге следует рассматривать как одно из направлений в совершенствовании маркетинговой деятельности в целом. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновре­менно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так, выявление сильных и слабых сторон в марке­тинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов мар­кетинга являются необходимыми условиями для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. В тех организациях, где функция контроля маркетинговой деятельностью в той или иной степени реализуется, зачастую занимаются контролем только текущих маркетинговых результатов. В то же время уровень эффектив­ности маркетинговой деятельности необязательно определяет­ся только результатами текущей деятельности. Высокая эффек­тивность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуще­ствляют критическую оценку эффективности своей маркетинго­вой деятельности в целом, т.е. проводят стратегический конт­роль последней. Большого успеха добиваются те организации, которые занимаются контролем как текущих, так и стратегичес­ких результатов маркетинговой деятельности