<<
>>

3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Основные понятия в организации службы маркетинга В современных условиях российской экономики важ­нейшим (а сегодня недостающим) звеном в управлении предприятием является формирование структурного спе­циального подразделения маркетинга (службы, от­дела).
Совместно с производственной, финансовой, тор- гово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрирован­ный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами рас­пределения, торговлей, стимулированием сбыта, рек­ламой. Таким образом, организация маркетинга на пред­приятии — это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, раз­работка управляющей системы маркетинговой деятель­ности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предпри­ятии совместно с другими подразделениями. Организация маркетинга существенным образом зави­сит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные предприятия, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с до­статочно детализированной структурой и большим чис­лом работников. Напротив, предприятия малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельно­сти очень ограниченному числу управляющих по марке­тингу. Организация маркетинга на предприятии (как пра­вило, крупном, имеющем для этого значительные финан­совые ресурсы) предполагает формирование структурного подразделения (службы маркетинга) для управления всеми видами маркетинговой деятельности. Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга.
В число обязатель­ных задач должны входить: • сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; • подготовка данных, необходимых для принятия ре­шения по эффективному использованию производ­ственного, финансового, сбытового и другого потен­циала в соответствии с требованиями рынка; • активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта. Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятель­ности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде. 1. Комплексное изучение рынка включает: • исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.); • прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные); • изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.); • изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.); • сегментацию рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование; • определение «ключевых факторов успеха» и разра­ботка комплекса маркетинговых усилий (маркетин- га-микс); • разработку стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках. 2. Формирование продуктовой политики предприятия предполагает: • разработку продуктовых линий и ассортимента то­вара; • оценку состояния и повышение уровня конкуренто­способности товара; • подготовку приложений по разработке новых товаров; • развитие товарной (брендинговой) политики, упа­ковки, сервисного обслуживания и др. 3. Определение ценовой политики предприятия означает: • выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды; • разработку системы стимулирующих цен. 4. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров охватывает: • формирование каналов распределения; • выбор торговых посредников; • анализ и прогноз объема структуры продаж; • разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, про­дажи с использованием информационных техноло­гий и т.д.).
5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком включает: • подготовку маркетинговых обоснований проведения рекламных и РД-кампаний; • участие в престижных некоммерческих мероприя­тиях («паблисити»); • проведение выставок, презентаций, демонстраций; • поощрение покупателей; • стимулирование работников сбыта и продавцов; • формирование положительного имиджа предпри­ятия. Права службы маркетинга связаны с разработкой и представлением на утверждение руководству предпри­ятия: • планов (программ, проектов) маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды; • предложений по взаимосвязям и координации дея­тельности службы маркетинга с другими подразде­лениями предприятия; • предложений о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых уси­лий предприятия. Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает: • финансовые документы и кадровые вопросы, свя­занные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга; • проекты отчетных и прогнозных документов, каса­ющихся маркетинговой деятельности предприятия. Организационные структуры управления маркетингом Единых правил по использованию четко определен­ных оргструктур управления маркетингом не суще­ствует. Обычно даже однотипные предприятия приме­няют различные оргструктуры. Следует отметить, что небольшие предприятия, разрабатывающие новые про­дукты в быстро меняющихся условиях, используют гиб­кие децентрализованные структуры. Крупные предпри­ятия, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют бо­лее централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода являются необходимыми условиями адаптации к изменяющимся рыночным усло­виям. В современной предпринимательской практике ор­ганизационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согла­сованно действующих элементов, выполняющих в си­стеме управления предприятием функции управления маркетингом.
Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в пер­вую очередь являются внутренним состоянием самого предприятия. Эффективность и пропорциональность ор­ганизационной структуры управления маркетингом за­висят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач его подразделе­ний, стратегических и тактических планов. Другими сло­вами, организационная структура управления маркетин­гом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания предприятия и необходимо востребована для решения конкретных задач. Организационные структуры управления маркетин­гом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обе­спечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом. Необходимо от­метить, что организационная структура управления мар­кетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях. У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдель­ные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или собственника предприятия. Организация маркетинговой деятельности включает: • построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; • подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; • распределение задач, прав и ответственности в си­стеме управления маркетингом; • создание условий для эффективной работы сотруд­ников маркетинговых служб (организация их ра­бочих мест, предоставление необходимой информа­ции, средств оргтехники И др.); • организацию эффективного взаимодействия марке­тинговых служб с другими службами предприятия. Рассмотрим более подробно организационные струк­туры управления маркетингом. Функциональная организация — организационная структура управления, в которой деятельность специали­стов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (марке­тинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.) (рис.
3.5). С позиции маркетинга сбыт является одной из его функций, и, как показано на рисунке 3.5, подразделе­ние сбыта (продаж) может входить в состав маркетинго­вой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависимость финансово- экономического положения предприятия от эффектив­ности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функ­ции. Например, собирают информацию об отношении по­требителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист по сбыту), оценивающее эффективность существующих ка­налов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совер­шенствованию товаропроводящей сети. При этом практи­ческим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Рис. 3.5. Функциональная оргструктура управления маркетингом

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятель­ности предприятия на использование принципов марке­тинга, координация работы подразделений и служб пред­приятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и рас­ширения числа рынков сбыта. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что в функциональной организации отсут­ствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отве­чающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная струк­тура, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным гео­графическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой террито­рии, хорошо знать своих потребителей и эффективно ра­ботать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название региональная или территориальная орга­низация маркетинга. Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии. Продуктовая (товарная) организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и ре­ализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении на­ходятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга {рис. 3.6). Управляющий, занимающийся определенным про­дуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного про­дукта. Управляющий может быстро реагировать на тре­бования рынка. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повы­шенным спросом, так и менее популярные у покупателей. Однако данному типу оргструктуры присущи и опреде­ленные недостатки: • управляющий, ответственный за определенный про­дукт, не наделен полномочиями, которые полно­стью соответствовали бы его деятельности. Он, как правило, в производственной сфере только опреде­ляет политику в области разработки новых продук­тов, отслеживая ее доведение до производства; под­разделения НИОКР, опытного производства ему не подчиняются; • продуктовая организация часто требует больших за­трат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управ­ляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников; у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим не­посредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
Рис. 3.6. Продуктово-функциональная оргструктура управления маркетингом

Рыночная организация — организационная струк­тура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, на­пример, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлеж­ности, например, рынок машиностроительных, строи­тельных и других предприятий. В таких рыночных под­разделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга. В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще при­меняют комбинации указанных принципов организа­ции, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово- рыночную (региональную) и функционально-продуктово- рыночную (региональную) структуру управления марке­тингом. Функционально-рыночная организация — организа­ционная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некото­рых единых для предприятия целей и задач маркетинга (рис. 3.7). В то же время за разработку и реализацию стра­тегий и планов маркетинга для определенных рынков от­вечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Рис. 3.7. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Функционально-рыночная организация применяется, когда предприятие выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей кон­кретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функци- онально-продуктовой организации маркетинга. Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продук­тами, так и управляющие отдельными рынками. Про­дуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определе­ния возможного объема продаж. Управляющие отдель­ными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие при­быльных рынков для существующих и потенциальных продуктов предприятия. Применяется предприятиями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уде­ляется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каж­дый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы пред­приятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач мар­кетинга. В то же время за разработку и реализацию стра­тегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функцио­нальных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продук­тов или группы продуктов отвечают управляющие про­дуктом. Они также могут формулировать для функцио­нальных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контро­лируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и вы­пуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осу­ществляется на неформальной основе, так как разнообра­зие решаемых задач невозможно полно отразить ни в ка­ких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в про­дуктовых и рыночных подразделениях. Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организа­ции управления различными видами производственно- хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для предприятия проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управле­ния охватывают решение не всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач. По мере того как предприятие и потребители прида­вали все большее значение конечным результатам, то есть конечному продукту с высокими потребительскими свой­ствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответ­ственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структу­ризации по ассортиментам продуктов в рамках функци- онально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за мар­кетинг определенного товара наделить широкими полно­мочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродаж­ным обслуживанием, реализацией других функций мар­кетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. По ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персо­нала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравни­тельно невелика продолжительность осуществления про­екта. Персонал, и в первую очередь высококвалифици­рованный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специ­алисты обычно предпочитают быть организационно объ­единенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репута­ции и служебного роста, нежели объединение на основе проекта. Часто руководители проектов не обладают полномо­чиями, достаточными для оказания реального воздей­ствия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руково­дитель проекта не имеет достаточно полномочий, а дол­жен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недо­статки в существенной мере преодолеваются в оргструк­турах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления представлена на рисунке 3.8.

Рис. 3.8. Матричная оргструктура управления

Руководителю программы (проекта), например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, пе­редаются от руководства предприятия необходимые пол­номочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занима­ющихся разработкой и доведением до производства соот­ветствующего продукта. Таким образом, каждый участ­ник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчи­нение: по линии программных работ он подчиняется ру­ководителю маркетинговой программы, по всему осталь­ному — своему линейному руководителю. Когда одновременно разрабатывается несколько про­грамм, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно- технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинго­выми программами. Тогда ему непосредственно подчиня­ются руководители отдельных программ. Руководителями программ небольших масштабов мо­гут выступать не освобожденные руководители, а руково­дители и специалисты отдельных подразделений. Матричная структура управления устраняет следу­ющие недостатки, присущие оргструктуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся одно­типными видами деятельности. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникнове­ние следующего недостатка. Если проявляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бы­вает трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть воз­никших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возни­кают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функцио­нальных руководителей и руководителей программ. По­следние обычно наделяются всей полнотой ответственно­сти за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделе­ниям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. Функциональные руководители наделяются полно­мочиями по руководству работающими в их сфере со­трудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструк­торских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей про­грамм устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функ- циональную структуру управления предприятием в целом. Отдел маркетинга осуществляет основные маркетин­говые функции, значение которых на предприятии по­вышается. Параллельно сохраняется отдел сбыта. Воз­никают сложности во взаимоотношениях руководителей сбыта и маркетинга, поскольку оба претендуют на управ­ление продажей товаров. Современный отдел маркетинга ведет сбытовую деятель­ность, выполняет другие маркетинговые функции (про­дуктовую, коммуникативную, исследовательскую и др.). Управляет всем комплексом маркетинговой деятельности маркетинг-директор, в подчинении которого находятся менеджеры по отдельным направлениям, в том числе и сбыту. Кадры в системе маркетинговых служб Правильный выбор оргструктуры управления марке­тингом только создает предпосылки для эффективной ра­боты маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, пра­вильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством пред­приятия. Руководители и ведущие специалисты маркетинго­вых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удо­влетворять ряду специфических требований, определяе­мых особенностями работы в области маркетинга. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области послед­них достижений НТП, в области коммерческой деятель­ности, в области производства и т.д. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь на­ходить общий язык с людьми разных мировоззрений, при­вычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов — меньше, чем в 60-е годы. Не­даром используется понятие «турбомаркетинг», харак­теризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Яв­ляясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители ис­следовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребите­лям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой про­дукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководи­тели маркетинговых служб не будут удовлетворять дан­ному требованию, то на предприятии сложится невыно­симый психологический климат. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание ино­странных языков способствует установлению духа взаи­мопонимания с бизнесменами из других стран, проведе­нию рациональной маркетинговой политики. Распределение задач, прав и ответственности в си­стеме управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конку­рентов, определять слабые и сильные их стороны и воз­можные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятель­ности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить мар­кетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать вы­пускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Контрольные вопросы к теме 1. Перечислите и охарактеризуйте задачи службы маркетинга. 2. Что представляет собой организационная структура управления маркетингом? 3. Дайте характеристику основных видов организаци­онных структур управления маркетингом. 4. В чем особенности товарной (продуктовой) органи­зационной структуры управления маркетингом? 5. Обоснуйте общие и специфические требования, ко­торым должен удовлетворять специалист в области мар­кетинга.

<< | >>
Источник: О. Б. Авдиенко [и др.]; под общей ред. С. В. Карповой. Маркетинг: учебное пособие для бакалавров. — Ростов н/Д : Феникс, — 473 с. — (Высшее образование).. 2011

Еще по теме 3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ:

  1. Тема 16. Служба маркетинга в коммерческой организации
  2. 20.5. Организация банковского маркетинга 20.5.1. Служба маркетинга и служба контроллинга в банке
  3. 21. Служба маркетинга на предприятии
  4. 11.3. Система организации службы маркетинга
  5. 14.1. Сущность маркетинговой деятельности и организация службы маркетинга
  6. 2.5. Организация службы маркетинга на предприятии
  7. 3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
  8. 13. Служба маркетинга на предприятии
  9. 3.1 Организация маркетинга на предприятии
  10. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ