Организация процесса разработки новых товаров
Характеристики организационных структур
Если окончательное решение о выпуске новых товаров действительно принимает топ-менеджмент компании, то центральным звеном цепочки управления и координации инновационного процесса становится организационная структура, обладающая определенными характеристиками. Здесь возможны различные варианты. В крупных компаниях, таких как Nestle, Colgate Palmolive, Johnson & Johnson, General Foods, созданы должности менеджеров no новым товарам или отделы по разработке новых товаров.
Межфункциональные организационные структуры
Наиболее гибким решением, которое принимается во всех компаниях независимо от их размера, является создание комитетов по разработке новых товаров или «венчурных команд», занимающихся конкретными проектами.
• Комитет по разработке новых товаров — это постоянно действующая группа людей, собирающаяся периодически, скажем один раз в месяц. Каждый из входящих в этот комитет отвечает за различные функции (а именно НИОКР, производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы). В идеале комитет возглавляет генеральный директор фирмы.
В его обязанности входит организация и управление процессом разработки нового товара, начиная с создания концепции и заканчивая внедрением на рынок.• Самоорганизующиеся команды, работающие над определенными проектами, или «венчурные команды», — это специальные группы, формируемые для осуществления конкретного проекта. Такая группа состоит из работников различных отделов, которые на время полностью или частично освобождаются от своих прямых обязанностей. Это позволяет команде лучше сконцентрироваться на инновационной деятельности.
Исследование РБИА позволяет проследить эволюцию организационных структур, применяемых при разработке новых товаров. Респондентов спрашивали, какая из шести форм оргструктур наиболее точно соответствует той, которая применяется в их фирмах (см. табл. 11.8). Как оказалось, применяемой чаще всего формой является межфункциональная команда: она фигурирует в 76% опрошенных компаний. Следующий по «популярности» отдел по разработке новых товаров встречается всего в 30% компаний [33, с. 276].
| Таблица 11.8 Организационные структуры, используемые при разработке новых товаров [33, с. 277]
|
Какая бы организационная структура ни применялась, самое главное, чтобы она была открыта для идей новой деятельности. Необходимо возвести разработку новых товаров на институциональный уровень, причем сделать это следует так, чтобы обеспечить гибкий, предпринимательский подход к проблемам.
В настоящее время инновационные компании применяют два вида процессов разработки: последовательный и параллельный.
Последовательный процесс разработки
Последовательный процесс разработки, документированный в исследовании Booz, Allen and Hamilton [4], предусматривает поэтапный переход от одной стадии реализации проекта к другой: разработка и проверка концепции, анализ осуществимости, создание прототипа, пробный маркетинг и производство. Подробно данный процесс представлен на рис. 11.3.
 Рис. 11.3. Последовательный процесс разработки новых товаров |
О преимуществах последовательного процесса мы уже рассказывали. Но, несмотря на то что данный подход способствует снижению процента неудачных разработок, он имеет и определенные недостатки:
• Во-первых, последовательный процесс в принципе не подходит для интеграции, так как каждый функциональный специалист передает проект следующему.
• Во-вторых, переход на следующую стадию осуществляется только после того, как будут удовлетворены все требования предыдущего этапа. Весь процесс может замедлиться или даже остановиться из-за помех, возникающих на одной из стадий.
• В-третьих, процесс планирования товара достаточно долгий, что существенно удлиняет сроки разработки новой продукции. Он позволяет избежать ошибок, но только ценой потери времени.
Изменения на рынке, появление новых конкурентов и опасность копирования товаров часто приводят к тому, что товар появляется на рынке слишком поздно. Таким образом, большие затраты времени на разработку могут не уменьшать, а, наоборот, увеличивать риск неудачного исхода проекта. Это в особенности касается высокотехнологичных товаров, когда решающим фактором успеха становится скорость.
Параллельный процесс разработки
Параллельный процесс разработки, предлагаемый X. Такеучи и И. Нонака [39], позволяет ускорить разработку новых товаров за счет использования самоорганизующихся команд, члены которых работают над одним проектом от начала до конца.
При такой организационной схеме разработка представляет собой не предопределенную смену стадий, а постоянное взаимодействие членов межфункциональной команды. Одним из возможных достоинств параллельной разработки является совмещение задач, выполняемых разными отделами.Пока инженеры-конструкторы выполняют свою работу по проектированию нового изделия, специалисты-производственники могут следить за тем, чтобы его конструкция отвечала требованиям эффекта масштаба на производстве, а маркетологи могут вырабатывать концепцию позиционирования и коммуникации на рынке.
Схема параллельного процесса разработки представлена на рис. 11.4. Данная организационная структура обладает несомненными преимуществами:
• Система способствует лучшей межфункциональной координации, так как каждая функция реализуется во всем процессе разработки.
• Некоторые работы могут осуществляться одновременно. Это ускоряет процесс в целом, потому что объем доработок и переделок существенно уменьшается.
• Каждая работа лучше контролируется, так как от нее напрямую зависят последующие работы.
• Повышенная интенсивность труда и своевременная координация способствуют значительной экономии времени.
 Рис. 11.4. Параллельный процесс разработки новых товаров |
Данный тип организационной структуры предполагает многофункциональную деятельность, а потому способствует улучшению работы в командах.
Генерирование идей
Процесс создания инновации начинается с поиска идей новых товаров, соответствующих выбранной стратегии развития. Некоторые компании подходят к этой проблеме эмпирически, т. е. полагаются на спонтанный поток идей из внешних и внутренних источников. Правда, «процент брака» среди таких идей очень высок, поэтому требуется регулярное поступление новых и новых предложений. Следует, однако, учитывать, что идеи, особенно хорошие, не рождаются сами по себе, для этого требуются соответствующая организация и стимулирование.
Компания может использовать разные методы генерирования идей. Эти методы представляют собой попытку не просто оттолкнуться от выраженных потребностей рынка, а предугадать изменение этих потребностей. Таким образом, мы говорим об упреждающем, «проактивном» подходе. Креативная идея есть не что иное, как неожиданная комбинация двух или более концепций. Креативность, творчество можно определить какинтеллектуальную деятельность по объединению информации непредсказуемыми способами с целью получения новых систем.
Все методы выработки идей можно разделить на две основные категории: (а) методы функционального анализа, когда анализ товаров проводится с целью выявления возможных путей совершенствования последних; (б) методы с прямым или косвенным участием покупателей или потребителей, направленные на обнаружение неудовлетворенных или недостаточно удовлетворенных потребностей.
Методы функционального анализа
Пользователи товара могут сообщить полезную информацию о способах его модификации или усовершенствования, и в этом обнаруживается логика функционального анализа:
• Анализ проблем/возможностей начинается с изучения потребителя. Он связан с исследованием поведения пользователей и имеет своей целью идентифицировать проблемы, с которыми может столкнуться пользователь в ходе эксплуатации товара. Любая выявленная проблема или затруднение может натолкнуть на новую идею улучшения или модификации изделия. Данный
метод часто применяется изготовителями товаров производственного назначения, а в качестве респондентов выступают пользователи-клиенты.
• Метод инвентаризации атрибутов ставит те же цели, что и анализ проблем, только изучаются не способы использования товара потребителями, а характеристики самого продукта. Применение этого метода начинается с составления списка важнейших характеристик. Затем эти характеристики группируются таким образом, чтобы появилась возможность усовершенствования товара. А. Осборн сформулировал ряд вопросов, направленных на стимулирование разработки идей новых товаров:
Можно ли использовать товар иным образом? На что похож товар и к каким выводам приводит это сравнение? Каким образом можно изменить смысл, функцию, структуру, характер использования товара? Что можно добавить к товару? Как сделать его прочнее, больше, гуще и т.
д.? Что можно удалить? Как сделать его меньше, ниже, короче, легче и т. д. [29, с. 286 — 287] ? ;• Морфологический анализ предполагает выявление наиболее важных структурных элементов товара с последующим исследованием их взаимосвязей. Цель — обнаружить новые интересные комбинации.
Предположим, мы изучаем чистящее средство. Существует шесть ключевых структурных элементов этого товара: способ применения (щетка, тряпка, губка и т. п.), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант и т. д.), объем очистки (стекло, ковер, раковина, стены, автомобиль и др.), очищаемая субстанция (жир, пыль, кровь, краска и т. п.), структура товара (крем, порошок, соль, жидкость и др.) и упаковка (коробка, бутылка, аэрозоль, пакет и т. п.).
Наша задача — провести попарное сравнение всех этих элементов и, рассматривая их как новый товар, определить их потенциальную ценность.
Следует назвать еще один метод выработки идей, старый, но очень эффективный. Речь идет о ящике для предложений. Он может сослужить хорошую службу, следует только соблюдать определенные правила. Прежде всего предлагаемые идеи необходимо своевременно рассматривать и сообщать о результатах этого рассмотрения. Кроме того, необходима система поощрений сотрудников, которая служила бы стимулом к внесению предложений.
Существуют и другие методы генерирования идей. Например, широко используется систематическое изучение конкурирующих товаров, проводящееся в виде инженерного анализа. Подробное описание этих методов можно найти в работе И. Уинда [44, гл. 9]. Для фирмы чрезвычайно важно постоянно иметь портфель идей новых товаров. Этот портфель должен быть достаточно большим, чтобы фирма могла уверенно конкурировать в среде, изобилующей инновациями.
Креативные группы и метод мозговой атаки
Методы, направленные на стимулирование творчества, делятся на две категории: неструктурированные и структурированные. В основе неструктурированных методов лежат воображение и интуиция. Как правило, данные методы реализуются в ходе работы креативных групп. Предполагается, что группа индивидов более креативна, чем каждый индивид в отдельности. Доказательством этого является синергетический эффект, возникающий при взаимодействии членов группы.
Мозговую атаку, или мозговой штурм, можно назвать самым популярным методом главным образом по причине простоты организации. Единственная цель мозговой атаки — породить как можно больше идей. Шесть-десять участников с различными образованием и опытом работы, как работников компании, так и сторонних лиц, собирают вместе и предлагают задачу: собрать как можно больше идей, касающихся определенной темы. Вот основные правила проведения мозгового штурма [29, с. 156]:
• не допускается критика высказываемых мнений, так как критика и субъективизм могут вынудить участников отстаивать свои идеи, вместо того чтобы генерировать новые;
• участники должны предлагать как можно более общие идеи;
• чем больше идей будет высказано, тем лучше;
• участники могут развивать или модифицировать идеи друг друга, потому что комбинации и модификации ранее предложенных идей зачастую ведут к новым, еще более интересным идеям.
Обычно метод мозговой атаки очень эффективен; нередки случаи, когда группа за одну сессию выдвигает свыше 100 новых идей. Рассмотрим другой, несколько более структурированный метод — синектику, предложенный Ж. Гордоном [18]. Правда, этот метод соотносится с проблемой лишь косвенно. Ж. Гордон считает, что действительно необычному, нестереотипному видению хорошо знакомой проблемы мешают устоявшиеся человеческие привычки (см. вставку 11.2).
Профессионалу, чьи привычки и мироощущение сформированы растущим рынком и подкреплены достигнутыми успехами, очень трудно разглядеть возможность иного подхода к давно известным вещам. Приобретенный профессионализм не дает возможности взглянуть на проблему по-другому. Применение стратегии прерывистых изменений требует новых подходов и дистанцирования от традиционного образа действий [3, с. 104].
Креативность временами требует отстранения, «творческого поиска», чтобы затем взглянуть на проблему по-новому. Стоит сформулировать ее пусть и в схожем,
Вставка 11.2. Несколько примеров ошибочных прогнозов [10, с. 99-107]
1895 г., лорд Кельвин, президент Королевского научного сообщества (Великобритания):
«Создать летательный аппарат тяжелее воздуха невозможно».
1899 г., Чарльз Дуэлл, директор Патентного бюро США:
«Все, что можно, уже изобретено».
1905 г., Гровер Кливленд, президент США:
«Ни одна разумная женщина ни за что не потребует права голосовать».
1920 г., Роберт Милликэн, лауреат Нобелевской премии в области физики:
«Человек никогда не сможет укротить атомную энергию».
1947 г., Томас Дж. Уотсон-старший, президент IBM Corporation:
«По моему мнению, в мире востребовано приблизительно пять компьютеров».
1977 г., КенОлсен, исполнительный директор DigitalEquipmentCorporation:
«Кому может понадобиться компьютер дома?»
но ином контексте, как перед исследователем открываются новые аналогии, рождаются более удачные креативные идеи.
Запросы потребителей как источник идей новых товаров
До сих пор мы говорили о методах разработки идей активным производителем, т. е. о тех, в которых активную роль играет фирма-производитель. Э. фон Хип- пель, используя в качестве примера товары производственного назначения, показал, что стимулом к зарождению новой идеи часто становится запрос потребителя о выпуске нового изделия [43]. В частности, это относится к ситуации, когда потребитель сознает свою потребность в новом продукте (табл. 11.9).
В секторе потребительских товаров роль потребителя сводится к роли респондента, который, как известно, молчит, пока его не спросят. Сбором информации о потребностях в новых товарах и разработкой соответствующих идей занимаются производители. В секторе же товаров производственного назначения идею новой продукции нередко подает потенциальный клиент. Он же выбирает поставщика, способного эту идею реализовать. В такой ситуации мы имеем дело с парадигмой активного потребителя.
| Таблица 11.9 Поиск идей новых товаров производственного назначения [43]
| ||||||||||||
Информацию о возможном решении содержит всякое изъявление потребности, исходящее от профессионального потребителя. Рассмотрим следующую потребность производственной компании X:
(а) ...нам необходимо повысить прибыльность завода в производстве полупроводниковых изделий; (б) ...чего можно добиться посредством повышения производительности; (в) ...для чего нужно избавиться от помех, возникающих . на четвертом этапе технологического процесса; (г) ...что эффективнее всего сделать путем создания и установки нового оборудования... (д) ...которое должно обладать следующими функциональными спецификациями... (е) ...и строиться по следующим чертежам [43, с. 41].
Такое изъявление потребности уже содержит основные элементы решения проблемы потенциального клиента. Все, что остается сделать фирме, это поручить конструкторам и производственникам изготовить товар в соответствии со спецификациями заказчика. Этот пример показывает, насколько важен систематический диалог с потребителями, позволяющий генерировать новые идеи.
Существуют также рынки товаров производственного назначения, на которых все знают, чего хотят потребители, но никто не может предложить искомое решение по причине неразвитости технологии.
Все производители компьютерной техники знают, что потребителям необходима как можно большая вычислительная мощность, сокращающая количество секунд ожидания и соответственно плату. Все производители пластмасс знают, что потребителям необходим пластик, который как можно медленнее разрушается под воздействием прямого солнечного света. Все производители полупроводников знают, что потребители хотят получать микросхемы с как можно большим объемом памяти.
В таких секторах для создания новых товаров потребительский запрос не требуется. Необходимо лишь совершенствовать технологию.
Существует множество разных методов разработки идей. К примеру, Р. Купер предлагает список из 25 различных методов [8, с. 133]. Здесь же повторим, что фирме важно постоянно иметь портфель идей новых товаров, причем портфель этот должен быть в достаточной степени диверсифицирован. Это позволит ей успешно конкурировать в среде, где инновации имеют перманентный характер и являются важнейшим фактором выживания и развития.
Отбор идей
На второй стадии процесса разработки нового товара происходит отбор части выработанных идей с целью отсева тех, которые несовместимы с ресурсами или целями фирмы или просто не представляют для нее особого интереса. Основная идея состоит в том, чтобы выявить и отбросить неосуществимые идеи как можно раньше. Таким образом, речь идет об оценке, а любая оценка предполагает наличие критериев отбора. В данном случае перед фирмой не стоит цель провести глубокий, детальный анализ. Все, что от нее требуется, — это как можно быстрее и по возможности с меньшими затратами выявить, какие проекты заслуживают дальнейшей разработки, а от каких необходимо отказаться. Сле/кэвательно, это еще не анализ осуществимости, а просто предварительная оценка.
В большинстве случаев отбор лучше всего поручить комитету по разработке новых товаров. Самый эффективный метод — оценка идей новых товаров по алгоритму, обладающему следующими характеристиками:
• Исчерпывающий список ключевых факторов успеха (КФУ) в каждой функциональной области: маркетинге, финансах, производстве и НИОКР.
• Каждому фактору или группе факторов присвоен весовой коэффициент, отражающий его (ее) относительную важность.
• Эксперты из комитета по разработке новых товаров оценивают каждую идею по всем КФУ.
• Вычисляется условный показатель качества идеи.
Такая процедура гарантирует систематический и равный учет всех важных факторов, целей и ресурсных ограничений компании.
Показатель качества целесообразнее вычислять не просто как средневзвешенную оценку (компенсаторный подход), а с помощью конъюнктивного метода. Этот метод не приводит к глобальным выводам, но зато позволяет установить совместимость или несовместимость идеи с целями или ресурсами компании. Он требует определения максимального и минимального уровней для каждого нового проекта. Отбор проходят только те идеи, которые превышают все установленные пороговые уровни.
В маркетинговой литературе описано несколько стандартных алгоритмов оценки. Наиболее известные из них принадлежат Дж. О'Меаре [28] и Стилу. Для оценки идей предложенные автором(ами) критерии представляют практический интерес. В идеале алгоритм оценки должен создаваться применительно к конкретной ситуации и учитывать потребности компании. Такую структуру, отражающую корпоративные цели и уникальные ситуационные факторы фирмы, должен разработать комитет по новым товарам. На рис. 11.5 приведен пример системы оценки идей новых товаров, которая применяется в одной из компаний — производителей потребительских товаров. Аналогичные системы созданы и для других функций: НИОКР, производства и финансов.
Свою систему диагностики и отбора идей предлагает и Р. Купер [8, приложение С, с. 335]. В его методе несколько экспертов заполняют анкету из 30 вопросов-критериев. Каждый критерий оценивается по 10-балльной шкале. Кроме того, каждый эксперт указывает свою степень уверенности в оценке (тоже по 10- балльной шкале). Далее составляется профиль проекта, который затем сравнивается с профилями сотен других проектов из банка данных «NewProd». Данная имитационная модель позволяет оценить вероятность успеха потенциального нового товара, а также проанализировать сильные и слабые места проекта.
Разработка концепции
На этой стадии разработки нового товара мы переходим от идей к концепциям. Прошедшие отбор идеи поступают на более детальную разработку. Концепцию товара можно определить следующим образом:
Письменное описание физических и воспринимаемых характеристик товара и «пакета выгод», которые он представляет для целевой группы (групп) потенциальных покупателей.
Концепция — это нечто большее, чем просто технологическое описание изделия, так как она указывает на выгоды, которые может извлечь из товара потенциальный пользователь. Концепция предполагает рассматривать товар как пакет выгод. При составлении концепции компании волей-неволей приходится открыто заявлять о своей стратегии и рыночных целях. Существует ряд причин, обусловливающих необходимость четкой и конкретной формулировки концепции товара:
• формулировка концепции представляет собой искомую позицию товара на рынке и тем самым определяет способы достижения этой позиции;
• концепция товара служит своего рода руководством по составлению спецификации изделия для конструкторов, задача которых выявить, насколько концепция осуществима с технической точки зрения;
• описание будущих выгод товара служит основой для творческого резюме, предоставляемого рекламному агентству, которое будет отвечать за донесение этой информации до потребителей.
Таким образом, концепция товара определяет базовый товарный рынок, на котором необходимо позиционировать будущую разработку. В связи с этим возникают четыре вопроса: