5.4. Организация функции маркетинга

1) определение задач, которые должны выполняться;

2) размещение этих задач по организационным единицам;

3) организация единиц в скоординированную структуру.

К основным задачам, реализуемым в любой маркетинговой программе, относятся составляющие комплекса маркетинга: раз­работка продукта, цена, распространение, продвижение. Однако необязательно, чтобы все эти задачи выполнялись именно подраз­делением маркетинга.

Наиболее часто маркетинг-менеджеры отвечают за выполне­ние следующих задач (по убыванию значимости): маркетинговое планирование, маркетинговые исследования, реклама, продвиже­ние продаж, продуктов планирование, ценообразование, управ­ление полевыми продажами, отношения с дилерами. Нередко от­ветственность за один или более элементов маркетингового комп­лекса несет не маркетинговое подразделение. Обычно каждая компания имеет в своем составе организационно оформленную Функцию (менеджера или подразделение) продаж, или сбыта. Боль­шинство крупных и средних компаний имеет функциональную единицу (менеджера или подразделение) по рекламе. При органи­зации связей между единицами нужно следовать правилу «форма следует за функцией», или «стратегия диктует структуру».

Ответственность за маркетинговую деятельность в компании могут нести: вице-президент по маркетингу, заместитель генераль­ного директора по маркетингу, директор по маркетингу, коммер­ческий директор, начальник отдела маркетинга, менеджер по мар­кетингу, брэнд-менеджер и др. -Так, например, в последние не­сколько лет в деловой прессе можно было встретить упоминания о таких должностных позициях, как:

♦ вице-президент по продажам и маркетингу фармацевтиче­ской компании ICN-Россия

♦ вице-президент корпорации Novell по маркетингу

♦ вице-президент по маркетингу компании NCR в странах Ев­ропы, Ближнего Востока и Африки (ЕМЕА)

♦ вице-президент корпорации Галактика по маркетингу

♦ заместитель генерального директора интернет-холдинга Рос­БизнесКонсалтинг по интернет-маркетингу

♦ директор по маркетингу Software Group IBM/EMEA

♦ директор Oracle СНГ по маркетингу

♦ директор по маркетингу DellSystems

♦ директор по маркетингу дистрибьюторской компании Д«" лайн

♦ директор по продажам и маркетингу дистрибьюторской ком­пании Марвел

♦ директор по маркетингу и развитию бизнеса российского пред­ставительства Sun

♦ директор по маркетингу Caterpiller в России и странах СНГ

♦ директор по маркетингу Visa СЕМЕА (Центральная Европа, Ближний Восток, Азия)

♦ директор по маркетингу и торговле АО АвтоВаз

♦ директор по коммерции и маркетингу МТС (Мобильные теле­системы)

♦ директор по финансам и маркетингу Международного почтамта

♦ директор по маркетингу и рекламе Одинцовской кондитерекои фабрики

♦ директор по маркетингу Московского мыловаренного завода ^

♦ директор по маркетингу дистрибьюторской компании А^и' лайн

♦ директор по маркетингу Merloni в странах Восточной Европы

♦ директор по маркетингу представительства Sun в СНГ

♦ директор по маркетингу сетевых и коммуникационных про­дуктов Intel по странам Европы, Ближнего Востока и Африки

♦ начальник управления маркетинга и расчетов Северстали

♦ руководитель подразделения по развитию бизнеса и марке­тингу представительства Compaq в России

♦ руководитель отдела стратегического маркетинга Ericsson Corporatia АО

♦ директор департамента маркетинга В АО Интурист

♦ менеджер по маркетингу персональных и мобильных систем московского представительства Hewlett-Packard

♦ менеджер IBM по маркетингу ThinkPad (линия ноутбуков)

♦ менеджер по интерактивному маркетингу Vignette (web-Tex- нологии)

♦ менеджер по маркетингу информационных систем московс­кого представительства Samsung Electronics и многих других.

В небольших российских компаниях первый появившийся спе­циалист по маркетингу нередко сам определяет наименование своей позиции. Функция маркетинга в российских компаниях с много­летней историей (времен СССР) в эпоху развития рыночной эко­номики появлялась там, где в ней видели необходимость: в подси­стеме управления коммерческого директора, директора по сбыту, главного инженера. Для большинства российских компаний акту­альны сегодня проблемы роли и статуса маркетингового подразде­ления в системе управления компанией, проблемы интеграции маркетинговой функции в систему управления компанией, про­блемы разграничения полномочий и ответственности за отдель­ные элементы маркетингового комплекса.

С проблемами организационного развития своей маркетинго­вой функции сталкиваются даже вполне успешные российские компании. Ответы на многие сегодняшние вопросы российских практиков дает более чем столетняя эволюция организации мар­кетинговой деятельности в американских компаниях [Tull, Kahle, 1990, p. 647]. Российские компании повторяют этапы этого эволю­ционного процесса, однако вынуждены делать это в более сжатые сроки.

Эволюция типов организации маркетинговой деятельности

Стадия I Только отдел продаж (рис. 5.4.1). До 1880-х годов лишь отдел продаж в типичной американской компании был связан с маркетингом. Хотя главной ответственностью отдела продаж явля-

Рис. 5.4.1. Только подразделение продаж

лось обращаться к потребителям и продавать, он обычно отвечал и за всю рекламную деятельность, которую вела компания.

Функции маркетинга — продуктный дизайн, ценообразование, физическое распространение, осуществлялись, соответственно, в подразделениях инжиниринга, финансов и производства. Марке­тинговые исследования на формальной основе не велись до конна XIX столетия.

Ситуация характерна для многих российских компаний — сред­них и небольшого размера.

Стадия 2. Продажи плюс рекламное подразделение (рис. 5.4.2). К началу 1880-х годов крупнейшие американские компании, мар- кетировавшие потребительские товары, начали обширную реклам­ную деятельность. Национальной стала реклама супа компаний Ivory, фотокамер Kodak. Растущий объем ответственности и рек­ламных программ требовал создания отдельного рекламного под­разделения.

Многие российские компании имеют организационные еди­ницы (позиции/подразделения), ответственные за рекламу. Эта единица может быть частью маркетинговой единицы, а может я не быть. Нередко рекламная единица находится на том же уровне, что и единица продаж. При таком типе организации функции про- 140

Рис. 5.4.2. Продажи плюс реклама

дуктного дизайна, ценообразования и дистрибуции обычно сохра­няются за подразделениями инжиниринга, финансового и произ­водственного соответственно.

Стадия 3. Продажи плюс Реклама плюс Маркетинг (рис. 5.4.3). До тех пор, пока компания может продавать все, что производит, на приемлемых условиях, она не мотивирована маркетировать боль­ше, чем просто продавать. Для многих американских компаний — производителей потребительских товаров «рынок продавца», су­ществовавший в США с момента основания страны, закончился в 1920-х годах. Первая книга со словом «маркетинг» в названии была опубликована в 1920 г. В 1926 г. Ford Motor Company после 18 лет успешного выпуска и продаж своей единственной черной «Моде­ли Т» остановилась на несколько месяцев для переоснащения и начала производство «Модели А» разных цветов. В 1926 г.

Именно в 1920-х в США появились первые «департаменты мар­кетинга» и термины «маркетинг-менеджеры» и «маркетинговая стратегия» начали обретать определенное значение. Эти подразде­ления, однако, редко включали функции продаж или рекламы. В большей степени эти новые подразделения занимались органи­зацией и реализацией маркетинговых исследований и ассимили­рованием одной или более функций (продуктов планирование, Ценообразование, дистрибуция), выполнявшихся ранее другими подразделениями. В 1930 г. появилась система брэнд-менеджмента

Рис. 5.4.3. Продажи плюс Реклама плюс Маркетинг

Рис. 5.4.4. Функционально интегрированное маркетинговое

и менеджеры группы марок нередко становились частью марке­тингового подразделения. , Стадия 4. Функционально интегрированное маркетинговое поо- разделение (рис. 5.4.4). Это подразделение, в котором главный мар­кетинг-управляющий (chief marketing executive) несет ответствен­ность за каждый из четырех элементов маркетингового комплек­са — за разработку продукта, ценообразование, дистрибуцию

продвижение, а также — за маркетинговые исследования. При этом отсутствует делегирование каких-либо из этих полномочий по про­дукту или рынку. Таким образом, маркетинг не ведется самостоя­тельно по структурам бизнеса, ответственным за продукты или рынки. Это затрудняет быструю реакцию компании по продукту или территории на изменения в конкуренции.

Стадия 5. Продуктно-ориентированное или рыночно-ориентирован- ное интегрированное маркетинговое подразделение (5.4.5). Это подраз­деление предполагает делегирование маркетинговых полномочий по іруппам продуктов (и/или географическим регионам). При этом глав­ный маркетинг-управляющий несет ответственность за труппы про­дуктов (и/или географические регионы). Продуктно-ориентирован- ная структура интегрированного маркетинга показана на рис. 5.4.5а, а рыночно-ориентированная структура — на рис. 5.4.56.

Рис. 5.4.5а. Продуктно-ориентированное маркетинговое подразделение

Рис. 5.4.56. Рыночно-ориентированное интегрированное маркетинговое подразделение

Стадия 6. Децентрализованное маркетинговое подразделение. С начала 1950-х годов крупные американские компании из имею­щих одну продуктную линию превращались в мультиотраслевые и при этом мультинациональные. Поэтому с 1950-х годов в крупных американских компаниях произошел перенос большей части мар­кетинговой деятельности с корпоративного уровня на дивизио- нальный. Ответственность за маркетинг продуктов стратегической единицы бизнеса (БВи) была спущена на уровень этой єдиний Маркетинговые подразделения создавались в каждом дивизионе.

К 1970 г. в большей части крупных компаний на корпоративном уровне осталась ответственность только за ту маркетинговую дея­тельность, которая относится ко всей компании в целом (корпора­тивная реклама и политика выбора агентств, исследования рынков и конкурентов, экономические исследования) либо не относится ни к одному из дивизионов (разработка новых продуктов).

Мы увидели, как менялось место маркетингового подраздел^' ния в оргструктуре компании. Посмотрим теперь, какой может быть внутренняя структура подразделения маркетинга.

Организация интегрированного маркетингового подразделения

Маркетинговое подразделение (управление, департамент или отдел) может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих критериев признаков (матричная организа­ция). Выбор формы организации маркетинга компании зависит от степени однородности продуктов и рынков компании (рис. 5.4.6).

Организация по маркетинговой функции. В этом случае марке­тинговое подразделение внутри разделено по функциям. Такое под­разделение показано на рис. 5.4.4. Подразделение маркетинга, орга­низованное по функциональному признаку, имеет в своем составе менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетин­га (по элементам комплекса маркетинга, 4 р):

♦ менеджера по продажам (ответственного за формирование и поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом продавцов);

♦ менеджера по маркетинговым коммуникациям (реклама, паб- лик рилейшнз, продвижение продаж);

⁴ менеджера по маркетинговым исследованиям;

♦ менеджера по планированию маркетинга и др.

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту по маркетингу.

Функциональная организация подразделения маркетинга пред­почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын­ков компании. В этом случае нет необходимости специализации маркетинговой деятельности (и менеджеров, соответственно) по Рынку или по продукту. Функциональный тип организации марке­тинга более характерен для небольших компаний.

Организация по рынку. Если компания продает продукты на не­скольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения ком­плекса маркетинга) различия, целесообразна организация марке­тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки значительно отличаются в том, как они покупают и/или используют продукт.

Рынок в данном случае — не обязательно географическое по­нятие. Это могут быть различные типы рынков, например, секто­ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей. Тип подразделения, организованного по рынку, показан на рис. 5.4.56.

Организация по продукту. Может использоваться, если нет су­щественных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами (продуктными линиями). На рис. 5.4.5а показа­на организация маркетинга по продукту. Близкой к продуктному типу организации является форма организации брэнд-менеджмента. Она свойственна в том или ином виде многим организациям, мар- кетирующим упакованные потребительские товары.

Система брэнд-менеджмента. В этой системе на одного челове­ка возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брэндов, или марок, товара или ус­луги. Брэнд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого брэнда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходи­мых для брэнда. Это позволяет брэнду стать центром прибыли (profit center), а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность брэнда.

Большинство брэнд-менеджеров ответственны за несколько марок (иногда до десяти), но в среднем — за три или четыре. Брэнд- менеджер может подчиняться менеджеру группы брэндов, кото­рый в свою очередь главному управляющему (директору) по мар­кетингу. Достоинством системы брэнд-менеджмента является кон­центрация маркетинговых ресурсов на марке.

Матричная организация маркетинга. Эта схема построена на пересечении функционального, продуктного или рыночного на­правлений на одном уровне управления для решения маркетинго­вых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений. Один из вариантов матричной организации — Р^ь1' ночно-функциональный - показан на рис. 5.4.7. В этом случае ме­неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном

Рис. 5.4.7. Матричная организация маркетинга

Уровне управления, они подчинены главному управляющему по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов под­чинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетин­^га (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку.

Менеджер по рынку А несет ответственность за уровень про­даж на рынке А и руководит оперативной работой торгового пред­ставителя на своем рынке. Менеджер по продажам несет ответ­ственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенса­цию торгового представителя. Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери­мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры - В необходимости специалистов по маркетинговым Функциям подчиняться более чем одному руководителю.