Организация эффективных коммуникаций с ключевыми кли­ентами

Клиенты — особенно те из них, чьи затраты определяются тем, что они покупают, — все больше и больше рассматривают закупки как спо­соб получить прибыль и поэтому оказывают давление на поставщиков, чтобы те снижали цены.

Во-первых, они могут изо всех сил стремиться сохранить «до­брачную» независимость жизни на рынке. Единственное соображение, которое волнует их, — это гарантия того, что они будут платить ми­нимальную цену за максимум преимуществ, независимо от того, кто в данный момент предлагает им это и у кого в последний раз они купили соответствующий товар.

Во-вторых, в данный момент они могут находиться в «железных» объятиях торговой марки компании-конкурента. В любом случае, что­бы заставить их отказаться от привычной модели поведения, придется проявить настоящие чудеса убеждения.

Организуя коммуникацию с уже имеющимися ключевыми кли­ентами, надо хорошо представлять себе процесс принятия решения о за­купке в их компании и распределение ролей среди лиц, принимающих это решение, среди которых следует выделить следующие возможные кате­гории ролей: лидер, спецификатор, помощник и дворецкий (рис. 3).

Лидер.

В своей сфере он играет главную роль. Решение о покупке, воз­можно, влияет на критерии его собственной производительности.

Спецификатор.

Он достаточно заинтересован в том, чтобы установить нормативы для покупки, и в этом заключается его причастность на раннем этапе. Возможно, именно его профессиональные знания стали причиной такой причастности, но после выполнения задания она исчезает. При этом он остается источником очень важной информации и его надо стараться пре­вратить в союзника, держа его в курсе и прислушиваясь к его советам.

Помощник.

Он выполняет свою роль ио чьему-то поручению. Связанные с этим проблемы и результаты, возможно, не влияют на критерии его соб­ственной производительности, потому не следует ожидать чрезмерной заинтересованности в обсуждении этих вопросов. Это осложняет задачу поставщика, так как его, вероятнее всего, интересует только цена, когда вы подозреваете, что конечный клиент больше заинтересован в качестве. В этом случае надо постараться выйти за рамки сферы его влияния, принадлежащего к этому типу, но только с его разрешения. Такого раз­решения невозможно добиться, приводя своекорыстные доводы. Вы должны доказать, что вам можно доверять и что вы можете облегчить ему решить его задачу, обсудив малейшие детали непосредственно с ко­нечным пользователем. Если он сочтет, что вы оказываете ему услугу, он скорее предоставит вам доступ к другим контактным лицам.

Рис. 3. Матрица роли сотрудников компании ключевого клиента и их влияние на процесс принятия решения о покупке

Дворецкий.

Достаточно часто мы обнаруживаем, что он оказывается нашим основным контактным лицом, при том что сам не заинтересован или не иричастен, но все же не допускает нас к тем, чья заинтересованность или причастность гораздо больше. В этом случае следует следовать следующим правилам:

правило первое — признайте его права и не предпринимайте дей­ствий у него за спиной;

правило номер два — продолжайте оказывать давление с целью установления других контактов, возможно подключив других членов своей команды;

правило номер три — терпеливо работайте над завоеванием его доверия и его уверенности в вас, приведя важные для него основания для продолжения сотрудничества.

Переговорам с ключевым клиентом должен обязательно пред­шествовать подготовительный этап, в рамках которого члены команды анализируют всю имеющуюся информацию о клиенте, в том числе если уже был опыт общения с ним, то историю взаимоотношений. И здесь, безусловно, будет важна личная информация о сотрудниках, с которыми планируется вести переговоры. Сегодня уже во многих компаниях ис­пользуются модули CRM, в которых аккумулируется эта информация. Какая дополнительная информация будет еще необходима, решается в каждом конкретном случае членами, сотрудниками подразделения маркетинга и которая должна собираться исходя из принципа разумной достаточности, т.е. только в том объеме, который будет реально исполь­зован компанией для анализа и принятия последующих решений. В част­ности, к такой информации для рынка Ь2Ь может быть дополнительно отнесена следующая:

■ имеет ли он высшее образование: если «Да», то, что и когда окончил или если «Нет», то является ли это для него болезненным?

■ последнее место работы (наименование компании и занимаемая должность);

■ чем в настоящее время более всего озабочен он (она): благопо­лучием компании, в которой работает или собственным?

■ что еще, помимо бизнеса принимает он (она) близко к сердцу?

■ какие деловые отношения он (она) имеет с сотрудниками нашей компании (с кем конкретно и тин контакта), являются ли эти отношения хорошими и почему?

■ какие возникают моральные или этические соображения, когда работаем с ним (ней)?

■ в каком стиле он (он) ведет переговоры с нашими сотрудниками?

■ считает ли он (она), что у него (ее) есть какие-то обязательства перед нашей компанией и конкурентом?

■ какие проблемы компании его (ее) являются самыми важными и можем ли мы их решить?

■ может ли наш конкурент решить эти проблемы на более при­влекательных условиях для него (ее) условиях?

Вступая в непосредственные переговоры с ключевым клиентом но вопросу заключения договора на поставку, следует принимать во внимание ограниченную рациональность промышленной закупки.

■ используемые аргументы должны быть сформулированы в яв­ном виде (когда они представляются либо устно, либо письменно);

■ доходчиво объясняйте свои расчеты и приводимые аргументы, которые должны базироваться (но крайней мере частично) на получен­ных и общедоступных знаниях и опыте, при этом ожидается, что они будут либо приняты, либо подвергнуты сомнению также на основе по­лученных и общедоступных знаний и опыта;

■ при разрешении спорных ситуаций свидетельства, согласно неписаному согласию, поддающиеся количественному измерению и (или) допускающие возможность публичной демонстрации, должны иметь больший «вес», чем субъективные суждения или эмоциональные оценки.

Правило «зуб за зуб», норой еще встречающийся в работе с клю­чевыми клиентами в отдельных компаниях со своими клиентами, вопло­щает четыре принципа эффективной стратегии: понятность, равновесие, стимулирование и великодушие:

■ это правило понятное и легко воспринимается;

■ оно равновесное и никогда не инициирует обман;

■ оно стимулирующее, потому что никогда не оставляет обман безнаказанным;

■ оно великодушное, поскольку не держит зла слишком долго и не возражает против восстановления сотрудничества.

Но эта стратегия опасна тем, что при малейшей возможности не­правильной трактовки результатов приводит к полному краху. Задача промышленного маркетолога и членов команды но работе с ключевыми клиентами состоит именно в завоевании расположения тех из клиентов, на которых ориентируется компания и, что не менее важно, на повы­шение степени их лояльности компании на сколько возможный но 11 род о л ж ител ь н ос т и с р о к.

Как взаимодействовать с ключевыми клиентами

Эффективность политики компании но привлечению и удержа­нию ключевых клиентов во многом будет зависеть от уровня профес­сионализма членов команды но работе и методов стимулирования как их, так и всех сотрудников компании. К профессиональным качествам членов команды следует отнести следующие:

■ техническое мастерство, состоящее в том, что они должны уметь четко выполнять полученные задания;

■ коммуникационное мастерство, которое представляет собой умение взаимодействовать с окружающими людьми: сотрудниками всех уровней и должностными лицами организации, ключевыми клиентами и другими участниками рынка;

■ психологическое мастерство, которое дает возможность влиять на отношения людей в процессе жизнедеятельности компании и в работе персонала;

■ административное мастерство — способность и готовность выполнять формализованные правила, координировать работу испол­нителей, а также управлять информационными потоками;

■ мастерство принятия управленческих решений — умение вы­бирать из альтернатив и обосновывать свои действия;

■ аналитическое мастерство, которое определяется умением диагностировать ситуацию ио внешним и внутренним факторам, в том числе работу персонала, технологии процесса, ресурсные возможности, ситуации, пути решения проблем;

■ концептуальное мастерство, которое определяется пониманием природы функционирования организации в сложившихся условиях, а также выявлением значимости совокупности деталей во внешней среде, так и внутри компании.

Сегодня руководители компаний считают хорошим тоном рас­суждать о персонале, как о своем основном капитале, хотя при этом выяс­няется, что они не уделяют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать сотрудников для самых важных подразделений и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Подчас компании безрас­судно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие долж­ности. Затраты на управление неэффективно работающим персоналом весьма существенные. Для устранения их следует, во-первых, определить нормы загрузки сотрудников по работе с ключевыми клиентами, при­нимая во внимание следующие факторы:

■ потенциал клиентов;

■ профессионализм сотрудника;

■ удаленность офисов компаний клиентов;

■ степень централизованное™ принятия решений о закупках в компаниях клиентов;

■ количество лиц в компании клиентов, с которыми сотруднику необходимо поддерживать персональные взаимоотношения;

■ уровень координации взаимоотношений между подразделения­ми компании и их сотрудниками в реализации задач по обслуживанию клиентов;

■ степень исполнения своих обязательств компанией ио постав­кам перед клиентами;

■ уровень конкуренции на рынке;

■ наличие в компании вспомогательного персонала, работа ко­торого дает возможность сотруднику не заниматься административной работой, а сосредоточиться на создании ценности и управлении взаимо­отношений с клиентами.

Во-вторых, продумать систему материального и нематериальных форм поощрения. На наш взгляд, базовый оклад штатного члена команды ио работе с ключевыми клиентами не должен превышать 70% от всей сум­мы возможного материального вознаграждения за отчетный период. Для определения показателей неременной части, как штатных сотрудников, надо продумать конкретные показатели, отражающие вклад каждого из них в реализацию конечной цели и реализующего на практике принцип: «Больше зарабатывает компания — больше зарабатываю ЯДля всех остальных сотрудников компании имеет смысл предусмотреть едино­временные выплаты, например, раз в полугодие или в год за достижение, например, такого показателя, как продолжение сотрудничества с ком­панией определенной группы ключевых клиентов с объемами закупок, как правило, не ниже предшествующего аналогичного периода. Что же касается нематериальных форм поощрения членов команды, то наряду с уже традиционными, мы рекомендуем предусматривать возможность для их карьерного роста и повышения уровня профессиональной под­готовки.