<<
>>

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широ­кий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний (см.
главу 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией под­разделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ятельности) и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимо­действия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смеж­ными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятель­ности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерар­хическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от мно­гих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (служ­бе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость тех­нологических и функциональных связей со смежными подразделениями органи­зации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень центра­лизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень диффе­ренциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Основные типы организационных структур
Тип организационной структуры Характеристика взаимодействия Уровень взаимодействия
Механистическая Органическая Взаимодействие с внешней средой «Организация — Внешняя среда»
Традиционная (линейно-функциональная) Дивизиональная, или отделенческая Матричная Взаимодействие подразделений «Подразделение — Подразделение»
Корпоративная Индивидуалистская Взаимодействие с человеком «Индивид — Организация»

Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии вла­сти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого организ­ма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию ре­шений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью струк­туры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффектив­но действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное пла­нирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность под­разделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и террито­риально разобщенных рынков.

Создается возможность линейной и функциональ­ной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональ­ной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитар­ность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтоном­ных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих пред­приятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обо­снование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ как по функциям, так и по их конкретно­му применению и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, тер­ритории, потребителю, рынку, матричная и т.

д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой организа­ции, так и совокупностью отдельных ее частей и существующих устойчивых свя­зей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или пол­ному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровож­даться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделе­ний, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентра­лизация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децен­трализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем боль­ше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и зада­чами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцирован­ной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занима­ющейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [41]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Рис. 3.10. Организационная структура предприятия

Рассмотренные выше методические положения по формированию организа­ционных структур предприятия являются основой разработки и обоснования орга­низационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за орга­низацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к марке­тингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функ­ция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предпри­ятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг

Таблица 3.11. Направления деятельности основных отделов предприятия
Отдел Направление деятельности
Производственный Разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, выбор технологий и методов изготовления продукта и т. д.
Маркетинг Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов продукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта продукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределения товара; обслуживание покупателей; организация правового обеспечения маркетинга; составление бюджета маркетин­га; организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.
д.
Финансовый Составление бюджета и финансового плана; формирование денеж­ных ресурсов; распределение денежных средств между направле­ниями деятельности организации; оценка финансового потенциала организации
Работа с персоналом Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров
Учета, анализа и контроля Обработка и анализ финансовой информации в деятельности орга­низации, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности

требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает уча­ствовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех со­трудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъек­тами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед со­бой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обуслов­ленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает реше­ние финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней сре­ды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функ­циональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила, ин­дуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходи­мость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управ­ления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Таблица 3.12. Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия
Роль функции маркетинга Основная направленность производственной деятельности Роль потребителя
Маркетинг — одна из равных функций в деятельности предприятия Производственно-сбытовая Отсутствует
Маркетинг — более важная функция в сбытовой деятель­ности предприятия Сбытовая Отсутствует
Маркетинг — наиболее важ­ная функция в деятельности предприятия по установлению связей с потребителями Товарная Потребитель находится в центре внимания служ­бы маркетинга
Маркетинг — главная функция деятельности предприятия Удовлетворение запросов потребителей Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг — интегрирующая функция всей деятельности предприятия Единая скоординированная по­литика по удовлетворению за­просов потребителей Потребитель выполняет всеохватывающую кон­трольную функцию

Институционализации организационных структур маркетинга способствова­ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры пред­приятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок про­давца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная струк­тура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая поли­тика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразде­лении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения про­давцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т. д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом — послужили причиной создания отделов маркетинга в организацион­ной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функ­ций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс коорди­нации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предпри­ятиях) организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на мар­кетинг (рис. 3.14). Bee сферы деятельности предприятия стали подчиняться тре­бованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия.

Рис. 3.11. Организационная структура фирмы, ориентированная на производство

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетин­га) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких струк­тур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основны­ми из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для разви­тия интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоян­ном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; со­действие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных по­тенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз-

Рис. 3.12. Организационная структура фирмы, ориентированная на продажу

работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представ­ляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена» [62].

Основными факторами, которые отражают содержание организационной струк­туры маркетинга, являются:

• функции, которые выполняет маркетинг;

• продукты (товары), которые выводятся на рынок;

• рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

• покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

• регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Рис. 3.13. Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори­ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по­купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функ­ций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией маркетин­га сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности. В це­лях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре мо­гут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается

Рис. 3.14. Организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Организационные структуры маркетинга
Функциональная Продуктовая Рыночная Ориентированная на покупателя Региональная

Рис. 3.15. Типы организационных структур маркетинга

простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не­достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за­трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае- мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклату­ры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприя­тию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку

Рис. 3.16. Функциональная организационная структура службы маркетинга

и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд­ники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целесо­образна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает за­траты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятельно­сти, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т. д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талант­ливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиа технологий (рис. 3.17). Ограни­чивает применение этой структуры ряд недостатков — относительно высокие за­траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодей­ствия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для органи­заций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специали-

Рис. 3.17. Продуктовая организационная структура службы маркетинга

стами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетин­га для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы от­делов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и марке­тинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупате­лей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся поку­патели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслу­живания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупате­лей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хороше­му контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) ус­ловиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для пред­приятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. От­ветственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретно­му рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего предприятиями мультинаци- онального назначения; предприятиями, у которых имеются проблемы с реализаци­ей продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (рис. 3.19).

Рис. 3.18. Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продук- тово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структу­ры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эф­фективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

Рис. 3.19. Региональная организационная структура маркетинга

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функ­ционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и комму­никации.

Руководство маркетинга

Штаб маркетинга
Работа с общественностью Планирование Исследования

^^^^^ Менеджер по

функциям Менеджер і

по продукту _____

Реклама Сбыт Маркетинг- логистика Стимулирование продаж
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Рис. 3.20. Матричная организационная структура маркетинга

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (напри­мер, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матрич­ной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов­ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре­сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетин­говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк­тура организации маркетинга сложна и громоздка; кроме того, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, при выводе нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

<< | >>
Источник: Багиев Г. Л., Тарасевич В. М.. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, — 576 с.. 2010

Еще по теме 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. Проблема формирования организационных структур.
  4. 1.6. Организационные структуры маркетинга
  5. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  6. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  7. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
  8. Глава 7. МИССИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ И КАДРЫ МАРКЕТИНГА
  9. 7.2. Особенности организационной структуры фирмы, ориентированной на маркетинг
  10. 28.2. Управление международным маркетингом 28.2.1. Особенности организационной структуры управления маркетингом
  11. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга
  12. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ