3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создают­ся, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодейст­вия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определен­ной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоя­тельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структу­ра как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксиру­ет количественный и качественный составы входящих в нее образований, их ие­рархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в ко­торой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается органи­зация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделе­нии (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и раз­витость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями

4 ОС

организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляе­мости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; сте­пень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уро­вень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимо­действия его со смежными отделами (группами) организации [40].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Механистическая организационная структура (когда система проектирует­ся наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого орга­низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линей­ной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития про­изводства.

Дивизионалъная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потреби­тель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и тер­риториально разобщенных рынков.

Матричная организационная структура является комбинацией функцио­нальной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ре­сурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социаль­ный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и автори­тарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавто­номных образований, деятельность которых базируется на принципах конкурен­ции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формирова­нии структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи­зации, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчи­вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро­вождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональ­ных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразде­лений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и под­чиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразде­лений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децент­рализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интегра­ция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отно­шения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями

и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т.д., тем более дифференциро­ванной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, зани­мающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [40]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Таблица 3.11

пения ДЕЯТЕЛЬНОСТИ огнонных отдепон предприятия

Направление деятельности

Разработка и проектирование продукта; выбор технологического про­цесса, технологий и методов изготовления продукта и т.д.

Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов про­дукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта про­дукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределе­ния товара; обслуживание покупателей; организация правового обес­печения маркетинга; составление бюджета маркетинга; организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.д.

Составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между направлениями де­ятельности организации; оценка финансового потенциала организации

Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организа­ции, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион­ных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организаци­онных структур маркетинга, т.е.

Рис. 3.10. Организационная структура предприятия

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной струк­туры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осо­знание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение

к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подраз­деления, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отно­шений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит про­дукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к до­стижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре­шение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функ­ции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо­димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен­ной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техни­ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре­битель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Институционализации организационных структур маркетинга способствова­ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е годы XX в.). Внедре­ние маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельно­сти по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ори­ентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. За­крепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом - послужили причиной создания от­делов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предпри­ятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, зна­чительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с дру­гими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая ин­теграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на марке­тинг (рис. 3.14). Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию пред­приятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы мар­кетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требова­ниям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содейст­вие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и по­тенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых про­дуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз­работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга пред­ставляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организацион­ная структура для отдела маркетинга еще не найдена" [62].

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

функции, которые выполняет маркетинг;

продукты (товары), которые выводятся на рынок;

рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Рис. 3.11 Организационная структура фирмы, ориентированная на про&аягу

Рис.3.13. Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Рис.3.14. Организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори­ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по­купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Рис. 3.75. Типы организационных структур маркетинга

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией мар­кетинга сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности. В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структу­ре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Рис. 3.16, Функциональная организационная структура службы маркетинга

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не­достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за­трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае- мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет ко­ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит пред­приятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд­ники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целе­сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель­ности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин­га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талан­тливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий (рис. 3.17). Ограни­чивает применение этой структуры ряд недостатков - относительно высокие за­траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст­вия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рис. 3.17. Продуктовая организационная структура службы маркетинга

Рыночная организационная стриктура маркетинга применяется для орга­низаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис­тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде­лов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам поку­пателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой груп­пой покупателей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потреби­телей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребите­лей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Рис. 3.18. Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в ре­гионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части обще­го рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые нахо­дятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего пред­приятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеют­ся проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Региональная организационная структура маркетинга

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционолъно-продук- товая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т.д. Так, про- дуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгод­ных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновре­менно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, напри­мер, функционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (на­пример, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в мат­ричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов­ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре­сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетин­говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк­тура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.