1.2. Организационная структура маркетинговой службы

Одним из основополагающих при построении организационных структур является скалярный принцип.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчи­нен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоя­щей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определен­ная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выра­жена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Однако она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно ре­шать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по пла­нированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с рас­ширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирами­дальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и ком­петентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз­можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — раз­деление рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как. горизонтально-функциональные.

Отделение управления от исполнительской работы придает та­ким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое чис­ло звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организо­ванного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Классическая функциональная структура службы маркетинга

Это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, одно- Родными товарами и рынками. Функциональная структура проста в Управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведе­ния» поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках ор- г^изации практически незаменимым.

І — Чпчл

Глава 1. Маркетинговая деятельность на предприятии

Данная структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам марке­тинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 1.3. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты.

Рис. 1.3. Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения, ко­торые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегмен­там рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесоо­бразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использо­ванным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее ди­визиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнооб­разии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей; отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

По мнению маркетологов, несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиаль­ный недостаток, так называемые «лисьи норы» менеджеров — обособ­ленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосред­ственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в слож­ном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на та-

ких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве слу­чаев на практике используются комбинированные организационные структуры — функционально-товарные, предусматривающие одновре­менно два и более признака разделения труда: по функциям и това­рам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (рис. 1.4). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Рис. 1.4. Функционально-товарная структура

Однако и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управле­нию, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштаб­ных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис. 1.5).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре­шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Подразделения

Рис. 1.5. Штабная структура

Фактически такая структура родственна функциональной струк­туре управления. Это подтверждается тем, что на практике руково­дители штабных подразделений получают права функционального руководства: производственно-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел контроля. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Представленные выше положения позволяют выделить три пре­имущества, которыми обладает штабная структура:

с ее помощью осуществляется более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала;

линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубо­кого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции;

становится возможным периодически привлекать для этой ра­боты внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов.

Вместе с тем штабная структура не лишена и существенных недо­статков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отноше­нии ответственности, так как сотрудник, подготавливающий реше­ние, не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее рас­пространенная структура такого рода — матричная (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Матричная структура

Основными преимуществами матричной структуры являются: ^ лучшая ориентация на проектные цели и спрос; ^ совмещение преимуществ функциональной структуры и про­блемной ориентации управления;

^ возможность создания оперативных групп специалистов-экс­пертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; ^ гибкое использование кадров профессионалов; ^ возможность применения современных методов планирования и управления;

^ сокращение затрат, увеличение эффекта работы. Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом — на 20%, в третьем — на 5%, легко пе­реносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на Деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производи­тельность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические

деловые контакты различных специалистов между собой существен­но наращивают возможности для профессионального взаимообога­щения, формирования целостной команды.

Однако и матричная структура имеет свои недостатки: ^ отсутствие постоянных связей, устойчивости групп; ^ трудность установления и кратковременность ответственности; ^ ослабление управляемости, постоянная возможность наруше­ния принятых правил и стандартов;

^ необходимость постоянного контроля;

^ учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стре­мится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кад­ры).

В целом при построении организационных структур важно соблю­дать основные принципы, используемые современными рыночно- ориентированными фирмами:

баланс ответственности и прав;

единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

эффективная система связей с другими подразделениями, вклю­чая обратную связь;

координация ответственности (на высшем уровне управления компанией);

гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с дина­микой рынка и стратегией фирмы.

Практикум: Организация службы маркетинга на предприятиях фармацевтической отрасли

Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишьте фармацевтические предприятия, которые наи­более адекватно реагируют на запросы рынка лекарственных средств и состояние макросреды. В сфере фармацевтической деятельности большинство руководителей осознало необходимость создания спе­циализированных отделов, выполняющих функции сбора, обработки и анализа коммерческой информации — как внутренней, так и внешней. Такими отделами должны стать службы маркетинга.

Службы маркетинга фармацевтических предприятий формируются для выработки стратегии и тактики поведения предприятия на рынках товаров и услуг. Целью их функционирования является обеспечение вы­живаемости фармацевтических предприятий различных форм собствен­ности, основанной на совершенствовании производства и реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.

Работа фармацевтических предприятий ориентирована на концеп­цию социально-этичного маркетинга, главным условием которой яв­ляется не только обеспечение долговременного благополучия самого предприятия, но и общества в целом. Маркетинг в фармации представ­ляет собой не столько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу производства лекарств и их реализацию.

Маркетинговые исследования базируются на глубоком и разносто­роннем изучении потребностей фактических и потенциальных потребите­лей лекарственных препаратов, на анализе состояния их производства и предложения, уровня и динамики цен, а также других факторов, которые указывают на развитие фармацевтического рынка.

Маркетинговая служба имеет большое значение в реализации кон­цепции маркетинга. Маркетинговые структуры большей частью зависят от размеров и вида деятельности предприятия, специфики продукции, а также от общей структуры управления предприятием.

Обобщение и анализ существующих методических подходов к реше­нию проблем маркетинга на предприятиях свидетельствует о том, что кон­кретный вариант организационной структуры службы маркетинга опреде­ляется руководителями предприятия с учетом типовых подходов.

Самой распространенной схемой является функциональная органи­зация службы маркетинга. Она характерна для фармацевтических пред­приятий, имеющих небольшое количество рынков и товаров. В органи­зации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций: изучение рынка, планирование товара и формирование ассор­тимента, реклама, формирование каналов товародвижения (выбор по­ставщиков, покупателей, анализ эффективности каналов товародвиже­ния), послепродажное обслуживание.

Организация по функциональному принципу возможна при едино­образии условий поставки различных видов продукции, выпускаемой предприятием, и ее реализации в различных регионах. Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших фабрик и заводов, работаю­щих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе националь­ных рынков, отличающихся определенной однородностью и незначи­тельной величиной емкости.

Для фармацевтических предприятий, выпускающих многоассорти­ментную продукцию с различной технологией производства и специа­лизирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера, более приемлема организация маркетинговых служб по товару, например по фармакологическим группам лекарствен­ных препаратов или товарным группам.

При этом сотрудник или группа занимается только «своим» товаром, выполняя все функции маркетинга. Для фармацевтических предпри­ятий региональной ориентации сбытовой деятельности, работающих на немногочисленных, неоднородных, с четко очерченными границами Рынках, характерна организация маркетинговых служб по регионам. ^ этом случае приоритет отдается профессиональному знанию местных

особенностей, традиций, образа жизни, запросов жителей данного ре­гиона с учетом демографии, культуры. Региональная структура дает пре­имущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и про­изводственную деятельность за рубежом.

В условиях дифференцированного рынка, в зависимости от специфи­ки конкретных его сегментов и особенностей, потребностей различных групп покупателей, особое значение имеет сегментная организацион­ная структура. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фармацевтического предприятия на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой из групп индивидуальную, специали­зированную, комплексную рыночную политику по всему процессу вос­производства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивиду­альное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет получать достовер­ную и полную информацию по рыночной нише, обеспечивать возмож­ность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его сти­мулирования для каждого сегмента.

На рис. 1.7 представлены различные виды и структуры маркетинго­вых служб предприятий.

Эффективной работе служб маркетинга способствуют использова­ние автоматизированной обработки информации, создание банков дан­ных и моделей.

В отдельных областях при структурах управления аптечной сетью соз­даны службы маркетинга вследствие объединения отделов (секторов) торговли и снабжения, цен, информации и автоматизированных систем управления (АСУ).

На предприятиях фармацевтического профиля, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемле­мая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 1.8.

В процессе организации служб фармацевтического маркетинга вы­деляют пять основных этапов:

определение первоочередных целей и задач службы фармацевти­ческого маркетинга на данном предприятии;

разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

обоснование организационной структуры;

создание службы (группы, отдела, координационного совета и т.д.) маркетинга;

определение задач отдельных подразделений и функционально- должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Общая цель службы фармацевтического маркетинга состоит в опти­мизации процессов разработки, производства и реализации лекар­ственных средств в соответствии с запросами потребителей.

Рис. 1.7. Виды организации маркетинговых служб предприятий

Рис. 1.8. Организационная структура службы маркетинга на предприятиях

оптовой торговли

К основным задачам службы фармацевтического маркетинга отно­сятся:

^ сегментация рынка;

^ сбор информации о рынке, структуре, динамике его изменений; ^ прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений; ^ анализ конкурентной ситуации и выработка мероприятий по повы­шению конкурентоспособности разработок фармацевтического пред­приятия (объединения) с целью расширения внутреннего рынка и воз­можностей экспорта;

^ организация подготовки и рассылки потенциальным заказчикам информационных материалов (рекламных проспектов) по разработкам фармацевтического предприятия (объединения) и результатам научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

^ участие в работах по организации внешнеэкономических и науч­но-технических связей с зарубежными партнерами через внешнеэко­номические организации, совместные фармацевтические предприятия и ассоциации;

^ разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов мар­кетинга по каждому виду медицинской продукции, фармакотерапевти- ческой группе лекарственных средств;

^ формирование спроса и стимулирование сбыта товаров аптечного ассортимента.

Исходя из задач, функциями службы маркетинга являются: ^ сбор, изучение, оценка, анализ и обобщение отечественных и зару­бежных материалов о состоянии рынков сбыта медицинской продукции;

^ сбор и анализ деятельности конкурентов, выпускающих аналогич­ную продукцию;

^ анализ контингента и групп потребителей лекарственных препара­тов и других товаров аптечного ассортимента;

^ подготовка и проведение опросов, экспертных оценок, требований потребителей (врачей, провизоров, посетителей аптек) в отношении ка­чества и ассортимента предлагаемых лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента; выявление и учет неудовлетворенно­го спроса и потребности в продукции, выпуск (или реализацию) которой может выполнять данное фармацевтическое предприятие;

^ организация подготовки рекламных проспектов, буклетов, инфор­мационных листков и других рекламных материалов;

^ отбор и подготовка образцов продукции производственного фар­мацевтического предприятия для экспозиции на специализированных ярмарках и выставках;

^ изучение и использование передового отечественного и зарубеж­ного опыта в области анализа рыночной ситуации, маркетинга, рекламы, работы с потребителями.

Приведенный перечень функций служб маркетинга может изменять­ся, дополняться в соответствии с преобладанием определенного вида деятельности предприятия (производство, оптовая, розничная реализа­ция).

Для фармацевтических предприятий, занимающихся оптовой и мелкооптовой сбытовой деятельностью, оптимальным вариантом яв­ляется создание службы маркетинга по функциям. При этом штат со- трудников службы маркетинга может достигать 20—25 чел. Возглавляет отдел маркетинга маркетинг-директор, в подчинении которого находят­ся маркетологи отделов (секторов) ФОССТИС, отдела маркетинговых исследований и, при необходимости, отделов сервисного обслуживания и внешнеэкономической деятельности.

Отдел ФОССТИС организует работу по формированию спроса на имеющийся ассортимент товаров; занимается поиском возможных ка­налов сбыта; рекламирует лекарственные средства среди медицинских и фармацевтических работников; осуществляет редакционно-издатель- скую деятельность; проводит пресс-конференции, ярмарки, выставки; отвечает за совершенствование коммерческих сделок и заключение до­говоров от имени предприятия, контроль за соблюдением условий сде­лок на всех этапах продвижения товара; разрабатывает систему стиму­лирования покупателей и посредников.

Отдел маркетинговых исследований проводит информационно-ис­следовательскую работу в области сбора и обработки экономической, коммерческой информации, составляет бизнес-план предприятия в со­ответствии с прогнозом будущей реализации лекарственных средств; проводит анализ внутренней и внешней среды предприятия, исследует конъюнктуру рынка фармацевтических товаров и услуг; исследует по­требности и запросы потенциальных потребителей, выявляет возможные потребительские сегменты рынка, возможных конкурентов и поставщи­ков, изучает ассортимент предлагаемой ими продукции, ценовую по­литику этих предприятий; определяет емкость рынка и степень захвата рынка предприятиями-конкурентами и характер конкуренции.

Если предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятель­ность или импорт продукции в другие страны, то возможно создание от­дела (сектора) по работе с импортной (экспортной) продукцией. Работа этого отдела состоит в выявлении реальных поставщиков импортных лекарственных препаратов, анализе номенклатуры, ассортимента и цен, условий поставок. Этот отдел занимается регистрацией препаратов, за­ключением контрактов с инофирмами, растаможиванием получаемого товара. Сектор импортной продукции занимается анализом фирм, рас­положенных на территории России, но предлагающих импортную про­дукцию, и ассортимента предлагаемых ими лекарственных препаратов.

Аналогичным образом создается служба маркетинга на фармацев­тических предприятиях, а также других фирмах, которые занимаются производством и реализацией собственных лекарственных препаратов. Разница состоит в том, что отдел маркетинговых исследований отвечает еЩе и за поиск поставщиков сырья и вспомогательных материалов для производства, а также анализирует ассортимент не только конкурентов- Производителей, но и конкурентов — оптовых торговцев.

В аптечной сети функции маркетинга целесообразно возлагать на одного из заместителей руководителя аптечного учреждения. Он само-

стоятельно занимается поиском возможных поставщиков фармацевти­ческой продукции, обосновывает выбор наиболее выгодного поставщи­ка или посредника в зависимости от предлагаемого ими ассортимента продукции и оптовых цен. Предусматривается также выполнение этим специалистом других функций маркетинга в масштабах деятельности аптеки.