4.5. Обучение и подготовка персонала сбытовых служб

Наша точка зрения принципиально иная. Представляется, что наибо­лее эффективна такого рода подготовка именно в рамках специальности «маркетинг», когда профессионально подготавливаемый маркетолог одно­временно получает системные знания в различных сферах управления про­дажами. (Именно такая идеология и заложена в подготовку специалистов по маркетингу в Высшей школе менеджмента СПбГУ.) Еще раз напомним, что это наше замечание имеет «сопутствующий» характер и основная тема настоящего раздела — деятельность фирмы в целом, ее службы управления персоналом и самой службы сбыта в части систематической переподготовки и повышения квалификации своих менеджеров по продажам.

Эффективная система переподготовки и повышения квалификации менеджеров по продажам и руководителей сбытовых подразделений долж­на складываться из четырех основных блоков:

1) базовый цикл «Фирма, служба сбыта и система продаж»;

2) систематические тренинги по циклу «Методы и техника продаж»;

3) систематические семинары по новым операционным инструментам работы сбытовика;

4) самостоятельная работа продавцов с литературой, видео- и аудио- материалами и участие в «поддерживающих» мини-тренингах.

Остановимся подробнее на каждом из указанных блоков. Но вначале отметим важное значение их единства и целостности как системы. Базовый блок выполняет роль своего рода «вводной» подготовки, которую должен проходить каждый будущий сотрудник службы продаж вне зависимости от того, какую позицию он займет в службе. Этот блок является тем надеж­ным фундаментом, на котором далее выстраиваются, по существу, все три «развивающих» блока. Центральным с точки зрения постоянного роста уровня профессионализма следует считать второй блок, поскольку именно здесь формируются, развиваются и обновляются основные профессиональ­ные навыки продавца. Когда появляются некие новые методы и техники работы с покупателем, они должны как можно быстрее включаться в эти блоки и соответствующие сотрудники должны проходить необходимую периодическую переподготовку. В контексте этой системы несколько особ­няком стоит пока не очень развитый и тем более нетрадиционный для рос­сийского сбыта блок операционного инструментария продавца. Дело в том, что по мере движения нашей страны ко все более развитому рынку возрастающую роль в обеспечении эффективности сбытовых операций бу­дут играть приемы и методы, связанные с общей финансиаризацией бизне­са и адекватным использованием финансового инструментария, инструмен­тами экономического анализа и оценки, подходами, используемыми в ло­гистической концепции. Выделение всей подготовки в отдельный блок связано с тем, что сам их аналитико-оценочный, расчетный характер исклю­чает сколько-нибудь эффективную подготовку по ним в рамках тренингов. Здесь, безусловно, нужны семинарские занятия, разбор соответствующего анализа, решение задач и т. д. В то же время теснейшая связь блоков 2 и 3 достаточно очевидна: только эффективно владея методами и техникой про­даж, сбытовик может в канве этих методов и общей структуры переговоров наглядно для клиента использовать соответствующий инструментарий. Дело в данном случае осложняется еще и тем, что сам сбытовик может владеть соответствующими приемами и методами, в то время как его парт­нер — покупатель будет незнаком с ними и, более того, в силу низкого уровня своего образования может просто не понимать их.

В блоке базовой подготовки должны в обязательном порядке рассмат­риваться десять основных тем:

1. Фирма, ее история, место в отрасли, организационная структура и корпоративная культура.

2. Продукция и услуги фирмы в разрезе основных групп и с учетом сегментов и ниш, обслуживаемых фирмой. Особо — фирменный брендинг.

3. Производство и закупки: организация и основные структуры.

4. Организация маркетинга и сбыта на предприятии: основные функ­циональные направления, выработка ассортиментно-ценовой по­литики, диетрибьюция, конечные продажи, система документо­оборота в сбыте.

5. Система оплаты труда на фирме в целом и в службе сбыта — более подробно.

6. Вопросы логистики.

7. Плановая работа в службе сбыта и принятые формы отчетности.

8. Управление товарными запасами и дебиторской задолженностью.

9. Основы поведения потребителей.

10. Методика, техника и программирование акций продвижения.

Такого рода программу, как правило, рассчитанную на 30-40 учебных часов и сопровождаемую необходимыми экскурсиями и ознакомлениями на месте, каждый новичок в службе продаж проходит, как отмечалось, при поступлении.

Что касается тренингов по методам и технике продаж (блок 2), то в настоящее время на российском рынке имеет место весьма значительное предложение такого рода услуг с программами, рассчитанными как на ми­нимально необходимые циклы (6-8 учебных часов), так и на крупномасш­табную подготовку вплоть до недельных циклов. Поскольку соответствую­щие программы широко представлены в рекламно-информационных мате­риалах, нет смысла приводить какие-то из них в настоящем учебнике, од­нако целесообразно выделить базовые комплексы вопросов, которые долж­ны быть охвачены соответствующими тренингами:

1. Презентация товара/услуги.

2. Эффективные приемы общения с клиентом.

3. Грамотное ведение ценовых переговоров.

4. Техники преодоления возражений.

5. Приемы и методы невербального общения.

6. Техники эффективного завершения сделки.

В главе 7 мы сжато рассмотрим все эти элементы.

Как и отмечалось выше, цикл по новым операционным инструментам сбытовика (блок 3) пока не имеет достаточно устоявшегося и традиционно­го характера. И здесь в большей мере проявляется своеобразное творчество российских фирм, их служб управления персоналом, финансовых дирек­ций, экономических служб и служб логистики. По нашему мнению и с учетом уже имеющегося, хотя и небольшого опыта, в этом цикле обязатель­но должны затрагиваться следующие темы:

1. Финансиаризация сбыта и сферы продаж.

2. Основные финансовые инструменты и их использование в условиях сбытовой работы.

3. Эффективное формирование политики коммерческого кредита.

4. Грамотное построение системы скидок.

5. Комплекс управления дебиторской задолженностью.

6. Приемы конкурентной борьбы, используемые сбытом на основе эф­фективной логистики.

7. Эффективная договорная политика, учитывающая возможности ис­пользования современного операционного инструментария.

8. Компьютеризация и компьютерная поддержка использования со­временных операционных инструментов.

Разумеется, приведенный выше перечень может быть полезно допол­нен и расширен с учетом специфики фирмы и того, что можно условно определить как «уровень развития данного рынка». Под этим термином в контексте нашего обсуждения мы понимаем возможности, которые дает рынок фирме в части использования современного финансового, логисти­ческого, экономического и иного рода инструментария. Понятно, что в этом смысле уровень развития разных рынков России пока существенно различен. (Два простейших примера: ряд крупных фирм в наиболее про­грессивных российских рынках уже имеют опыт использования факто­ринга и форфейтинга в своей работе, в то время как большинство руково­дителей сбытовых служб российских фирм во многих случаях даже плохо представляют себе сами возможности этого инструментария.)

Методика и техника поддерживающих «мини-тренингов» уже давно и хорошо отработаны практикой сбытовых служб ряда фирм Москвы, Санкт- Петербурга и других крупных городов России. Сущность подхода заключа­ется во внедрении и постоянном использовании в практике обучения сбыто­виков комплекса, состоящего из пяти основных элементов:

• оценка руководителем сбытового подразделения совместно с каж­дым сбытовиком основных проблем данного сбытовика в использовании тех или иных приемов продаж и операционных техник;

• формирование пар или небольших групп сбытовиков для отработки «проблемных вопросов»;

• установление расписания для занятий групп, которое, как правило, должно заставлять каждого сбытовика не менее двух раз в неделю участво­вать в небольших самостоятельных тренингах;

• анализ эффективности «мини-тренингов» с привлечением консуль­тантов службы управления персоналом;

• стимулирование участия более опытных и профессионально подго­товленных сбытовиков в работе с начинающим и/или менее квалифициро­ванным персоналом.

Ко всему сказанному выше относительно этой части блока добавим только одно: энтузиазм сбытовиков, связанный с участием в собственных «мини-тренингах», существенно возрастает, если руководитель подразделе­ния (а тем более службы в целом) проявляет постоянное внимание к их ходу и результатам.

Что касается самостоятельной подготовки сбытовиков с использовани­ем специальной литературы, аудио- и видеоматериалов (блок 4), то здесь необходимо соблюдение двух основных правил: во-первых, служба управле­ния персоналом, и прежде всего ее учебное подразделение, должны посто­янно заботиться о пополнении соответствующей библиотеки в службе про­даж. (В России пока достаточно трудно приобрести учебные аудио- и видео­материалы, но при соответствующих усилиях служба персонала может их получить или даже изготовить самостоятельно.) Второй момент — уже от­мечавшаяся нами важность внимания руководителей подразделений и службы в целом к такого рода занятиям. А это, в свою очередь, означает, что им необходимо время от времени интересоваться этой стороной работы подчиненных, а что особенно важно — теми эффектами самостоятельной учебы, которые реально имеют место в практике продаж. В заключение этого раздела еще раз напомним известную истину, постоянно прокламиру­емую японскими менеджерами: «Любое дело в фирме должно начинаться и заканчиваться учебой».

На этом, собственно, и заканчивается рассмотрение того материала, который, по нашему мнению, имеет непосредственное отношение к работе сбытового персонала. Но несколько «недоработанным» остается вполне ес­тественный вопрос о том, как же оценивать эффективность работы с персо­налом в службе сбыта. Нам хотелось бы ответить на этот вопрос следующим замечанием.

Напомним одну исключительно интересную мысль Стэнли Янга. Водной из своих работ он задает внешне риторический, но очень глубо­кий по содержанию вопрос: «Что такое хорошая больница?» — и отвечает на него так: «В обыденном сознании хорошая больница — та, где хорошо лечат, но вполне понятно, что на самом деле больница как таковая никого лечить не может, лечат только врачи. Следовательно, с точки зрения гра­мотного менеджмента, хорошая больница — та, которая создает все ус­ловия для того, чтобы в нее приходили и эффективно работали в ней хорошие врачи/» Используем эту прекрасную мысль для ответа на вопрос: что такое хорошая служба сбыта? Совершенно аналогичная ситуация! Ведь даже самая лучшая служба сбыта ничего сама по себе не продает. И следовательно, речь идет прежде всего о такой работе с персоналом в этой службе, что в нее охотно приходят и на долгие годы остаются талан­тливые и работоспособные продавцы. Достаточно очевидно, что именно в этом и заключается оценка эффективности работы с персоналом в данной службе сбыта.