Общая модель антикризисного управления

Упрощенная модель антикризисного управления проиллюстри­рована на рис. 16.5. В приведенной модели основными блоками яв­ляются: анализ кризисной среды, обоснование стратегий АКУ, про­грамма АКУ.

Рис. 16.5. Модель антикризисного управления

1. Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе:

♦ обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кри­зис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели ан­тикризисной программы. Создается команда кризисного уп­равления и формируется кризисный комитет. Осуществляется четкое распределение полномочий между членами кризисного комитета;

♦ прогнозный анализ кризисных ситуаций, предполагающий мо­делирование различных сценариев с учетом возможных реак­ций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможного кри­зиса. Даются четкие ответы на вопросы: почему, когда, как и по какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется про­гнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды;

♦ диагностику возможных причин, которая планирует разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска не­выполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации (ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой ин­формации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступ­лений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, по­литический террор и т.п.);

♦ оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Не­дооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса может привести к непредсказуемым последствиям, которые не­гативно отразятся на имидже компании.

По мнению профессионалов антикризисного управления, програм­ма по профилактике конфликтов должна включать следующую после­довательность этапов:

♦ выделение главной проблемы кризиса, особенно важной для ком­пании;

♦ тщательный анализ проблемы и выделение совокупных мер по оценке общественного мнения;

♦ разработку системы доступных мер по блокированию пробле­мы;

♦ перераспределение полномочий между исполнителями програм­мы с активным использованием маркетинговых коммуникаций и паблисити;

ш органическую увязку программы с обоснованными стратегия­ми АКУ.

2. БЛОК обоснования стратегий АКУ предполагает комплексную переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий рыночного участия. Конечной целью является восстановление преж­них показателей деятельности, т. е. объема продаж, темпов спроса и т.д., а также утраченного имиджа компании.

Среди множества стратегий по урегулированию организационных конфликтов необходимо выделить следующие стратегии:

ш «избежания», направленную на то, чтобы конфликт не возник никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или навязывания волевого решения по его предотвращению;

♦ «перевода стрелок» в другую плоскость — это гибкая стратегия по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера можно интерпретировать издержками работы транспорта или неоперативностью собственной службы снабжения. В этом слу­чае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне;

♦ «диффузии», что предполагает быстрое проникновение позитив­ной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликт­ной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь по­ложительные результаты в коллективах с высокой культурой организации, корпоративной ответственностью;

♦ «очной ставки», что помогает иногда найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргумен­тов выдвигают взаимоисключающие версии.

♦ «устранения конкуренции» — на практике часто оппозиционера приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Вклю­чаясь в управленческий процесс, он становится исполните­лем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал;

• «позитивной компенсации» — используется компаниями в случа­ях реализации продуктов антисоциальной ориентации: табака, алкоголя, шоу услуг и т.д. В целях компенсации в глазах обще­ственности эти компании организуют спонсорские и благотво­рительные акции, которые безусловно смягчают степень конф­ликтного потенциала;

• «упреждающей атаки» — характерна для крупных компаний, обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые последствия, поэтому при ее использовании целесообразно под­ключение круглосуточной «горячей линии» для оценки обще­ственного мнения. Всем известны негативные реакции населе­ния после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном секторе;

• «отвлекающего маневра», что предполагает разработку собствен­ной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвле­чения внимания общественности от истинной причины. Благо­даря этому компания может направить кризисную ситуацию по удобному для нее руслу.

3. Блок «Программа антикризисногоуправления» предполагаетраз- работку системного документа в форме плана чрезвычайного происше­ствия (ЧП), тактики его реализации, контроля и оценки результатов.

Программа оптимизации отбора сотрудников антикризисного уп­равления, входящая в программу АКУ и план чрезвычайного проис­шествия, включает три основные этапа:

1) общее интервью с пояснением условий появления возможного кризиса;

2) тесты на установление степени толерантности к стрессам;

3) обучение команды АКУ приемам и навыкам погашения экстре­мальных ситуаций.

Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикри­зисного управления, пониманием важности проблемы и гордостью за порученное дело.

Наряду с этим план ЧП предусматривает контроль и регулирование программы с выделением конкретных ответственных лиц и конкрет­ных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а имен­но: каналы распространения информации с учетом зарождения и средств блокирования вредных слухов; варианты запасного использо­вания систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабже­ния, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта, средств связи, телекоммуникационных систем.

Тактика реализации плана ЧП предполагает четкое исполнение каждого этапа, эффективные контакты со средствами массовой ин­формации, журналистами, органами исполнительной и законодатель­ной власти. Должна быть продумана последовательность алгоритма реализации программы АКУ от формирования команды АКУ до от­дельных выступлений на собраниях, брифингах и возможных митин­гах. Тактика реализации должна быть разработана в рамках жесткого регламента с учетом реальных финансовых, технических ресурсов, уров­ня менеджмента и возможностей корпоративных коммуникаций.

Целевая функция результатов работы модели АКУ — это миними­зация экономических и моральных последствий и утрат от ЧП (кризис­ной ситуации, конфликта), восстановление имиджа компании в гла­зах общественности. Для оценки эффективности программы АКУ на практике часто используются независимые эксперты, которые уста­навливают размеры потерь в связи с нарушением нормального психо­логического климата как внутри корпорации, так и за ее пределами.

Помимо комплексной оценки независимая экспертная комиссия также предлагает систему конкретных мер по выходу из кризиса. Именно этот заключительный этап контроля и оценки работы моде­ли является проверкой качества менеджмента, профессионализма не только маркетологов, но всего трудового коллектива. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами предприятия.