<<
>>

Метод компании General Electric

Компания General Electric (GE) предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса (рис. 2.3). Так же как и в методе BCG, в нем используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная — ус­тойчивость компании в данной отрасли.
Как показано на рисунке, лучшие на­правления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых компания имеет сильную позицию.

Устойчивость бизнесаВысокая Средняя Слабая

Слабая

Рис. 2.3. Матрица стратегического планирова­ния бизнеса General Electric

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, се­зонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факто­ры, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрас­ли. На данном этапе нам достаточно оценить привлекательность отрасли как высокую, среднюю и низкую. Например, компания Kraft, дочернее предприятие фирмы Philip Morris, выявила ряд отраслей с высокой привлекательностью — на­туральные продукты питания,- определенный ассортимент замороженных про­дуктов, диетические продукты, и др. Она изъяла капиталовложения из менее привлекательных отраслей, таких как оптовая торговля нефтепродуктами и из­готовление картонной упаковки. Голландский химический гигант Akzo Nobel оп­ределил производство некоторых химикатов, красок и фармацевтических пре­паратов как привлекательное.

А менее привлекательное производство фиброво- локон выставил на продажу.

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специаль­ный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчи­вости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рын­ке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количе­ственно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который в нашем случае позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низ­кую. Таким образом, компания Kraft обладает значительной устойчивостью бизне­са в производстве продуктов питания и смежных областях, но относительно низ­кой в производстве бытовой химии.

Матрица разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части — это устойчивые СБЕ, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СБЕ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Кружки обозначают четыре СБЕ компании; размер круга пропорционален доле отраслей, в которых данные СБЕ конкурентоспособны. Сегменты внутри кружков отображают долю рынка каждой СБЕ. Так, кружок А обозначает СБЕ компании с долей рынка 75% в крупной отрасли промышленности с высокой привлекатель­ностью, в которой компания имеет высокую устойчивость бизнеса. Кружок В от­ражает СБЕ с долей рынка 50%, однако не в очень привлекательной отрасли про­мышленности. Кружки С и И представляют две оставшиеся СБЕ компании в от­раслях промышленности, в которых у компании невысокие доли рынка и слабая устойчивость бизнеса. В целом, компании следует расширять А, поддерживать В и принимать непопулярные решения относительно Си И.

Рекомендуется также отображать в матрице планируемые-положения СБЕ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изме­нения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет свое­временно выявить будущие проблемы или возможности.

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003

Еще по теме Метод компании General Electric:

  1. 8.1. Сущность и методы финансового планирования
  2. 7.8.Анализ производственных запасов. Методы и модели оптимального управления запасами
  3. ОБЩИЙ ОБЗОР МЕТОДИКИ КАПИТАЛЬНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  4. 1.2.ПРОБЛЕМЫ КОНВЕРТАЦИИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТЕОРИЙ И МЕТОДОВ БИЗНЕСА В СТРУКТУРЕ РОССИЙСКОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ
  5. Метод компании General Electric
  6. 3.3. Компания Schneider Electric
  7. 6.8. Глобальная логистическая стратегия компания Zwick Electrical Incorporated (ZEI)
  8. 5.4.2. АНАЛИЗ БИЗНЕСОВ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
  9. Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкурен­ции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))
  10. Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВУПРАВЛЕНИЯ
  11. 6.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации
  12. 2. Типы стратегий и методика стратегического планирования
  13. 2.5. Основные методы стратегического анализа
  14. 6.5. Портфельные методы и модели выбора стратегии
  15. 3.6.4. Метод анализа PIMS
  16. 6.6. Примеры стратегий различных компаний
  17. 2.5. Основные методы стратегического анализа
  18. 2.2. Развитие форм и методов управления качеством за рубежом