Маркетинговое планирование: краткий обзор

Общая структура стратегического плана

Как уже отмечалось в настоящей работе, стратегический маркетинговый процесс связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы представляют со­бой «костяк» плана, а также позволяют определить цели фирмы.

1. Каким бизнесом мы занимаемся и какова миссия фирмы на выбранном базо­вом рынке?

2. Каковы целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стра­тегия позиционирования в каждом сегменте базового рынка?

3. Каковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие опасности и возможности для развития существуют во внешней среде?

4. Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и кон­курентные преимущества фирмы в каждом сегменте?

5. Учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы, ка­кую стратегию развития следует избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний?

6. Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные маркетинговые программы: в решения о товаре, сбыте, ценообразовании и коммуникациях?

После того как фирма проведет стратегический маркетинговый аудит и полу­чит ответы на все эти вопросы, ей останется резюмировать избранные направле­ния работы, определить средства достижения поставленных целей, выработать конкретные программы действий и наконец (хотя это имеет далеко не последнее значение) составить прогнозы прибылей и убытков для каждого вида деятельно­сти и для компании в целом.

Фактически стратегический план маркетинга — это не более чем финансовый план, дополненный информацией об источниках и назначении денежных пото­ков.

• исследования и разработки: потребности рынка должны удовлетворяться при помощи новых, улучшенных или адаптированных товаров и услуг;

• финансы: маркетинговая программа зависит от финансовых ограничений и наличия ресурсов;

• производственная деятельность: цели, которые ставятся в отношении объ­ема продаж, определяются в том числе производственной мощностью и фи­зическими ограничениями, связанными с доставкой;

• человеческие ресурсы: выполнение плана требует наличия квалифицирован­ного и обученного персонала.

Таким образом, стратегическое планирование способствует активизации ин­теграции всех функций компании, а значит, и максимизации усилий в достиже­нии корпоративных целей. В ориентированной на рынок организации миссия стратегического маркетинга заключается в выявлении возможностей роста и по­лучении прибыли при условии, что компания имеет определенные ресурсы и до­статочно изобретательна. Как уже было сказано ранее, эта роль намного важнее той, которая обычно приписывается маркетинг-менеджменту. Кроме того, она предполагает межфункциональную координацию работ в компании.

Рис. 10.1. Стратегический план маркетинга: межфункциональные взаимосвязи

Роль стратегического планирования

Любой компании, даже если она является противником идеи формального пла­нирования, приходится составлять прогнозы как минимум в трех областях:

• объем инвестиций, необходимых для удовлетворения определенного уровня рыночного спроса или проникновения на новый товарный рынок;

• производственная программа с учетом сезонности спроса и периодичности заказов;

• финансовые ресурсы, которые необходимы для выполнения финансовых обя­зательств, рассчитанные на базе прогноза доходов и расходов.

С этими управленческими проблемами сталкиваются все компании. Соответ­ственно у любой фирмы есть потребность в достоверных и правильно используе­мых прогнозах продаж.

Помимо этого обстоятельства, т. е. помимо вынужденной необходимости, су­ществуют и другие аргументы, свидетельствуюише в пользу формального страте­гического планирования:

• План отражает систему ценностей, философию и взгляды высшего руковод­ства фирмы. Данная информация позволяет сотрудникам чувствовать на­правление и представлять, какую стратегию поведения следует выбрать.

• План содержит сведения о том, «с чего начался бизнес и что он представляет собой сейчас». Ситуационный анализ помогает понять причины выбора тех или иных стратегических направлений.

• План способствует координации различных функций, предопределяет по­следовательность целей, помогает находить компромиссные решения в слу­чае конфликта при постановке той или иной цели.

• План — это инструмент мониторинга, позволяющий оценивать прогресс в достижении намеченных результатов и корректировать программу дей­ствий, если результаты отклоняются от целей.

• План сводит к минимуму неожиданность тех или иных событий в той мере, в какой они предусмотрены в «худшем» и в «лучшем» сценариях.

• План стимулирует более скрупулезное управление дефицитными ресурсами путем применения нормативов, бюджетов, графиков и т. д., что снижает опасность импровизации.

Большинство стратегических планов дополняется теми или иными ситуаци­онными планами, к которым фирма прибегает в определенных ситуациях. Ситуа­ционные планы охватывают изменения факторов, чрезвычайно важных для вы­живания компании.

Возражения против формального планирования

Несмотря на то что стратегическое планирование получило повсеместное рас­пространение, некоторые фирмы стараются не использовать формальные, пись­менные стратегические планы. В защиту своей позиции они обычно выдвигают следующие три аргумента: недостаточность соответствующей информации, бес­полезность прогнозирования в быстро меняющейся среде и чрезмерная жест­кость, вносимая планом.

Недостаточность информации

В идеале разработчик плана должен иметь на руках всю информацию, относящу­юся к отрасли, рыночным тенденциям, намерениям конкурентов, доле рынка, технологическим инновациям и т. д. Большинство претензий к стратегическому планированию как раз связано с отсутствием или неадекватностью этой инфор­мации. Если же разобраться, то на самом деле проблема заключается не в дефи­ците информации, а в ее переизбытке. Чего действительно не хватает, так это углубленного анализа.

Маркетинговая информационная система, о которой говорилось в гл. 4 (рис. 4.1), сегодня стала жизненно необходимым условием поддержания конкурентоспособ­ности фирмы. Таким образом, рыночная информация и системы делового наблю­дения должны существовать в любом случае, а при отсутствии формального пла­нирования наличие этих систем превращается в пустую трату сил и средств.

Тщетность прогнозирования

Какой смысл составлять стратегические планы в турбулентной среде, если их выполнению все равно помешают какие-нибудь события? Подобная установка является следствием непонимания природы прогнозирования, которое ошибоч­но сравнивают с гаданием. Как было показано в гл. 7, прогноз есть количествен­ная или качественная оценка ожидаемого результата при определенных предпо­ложениях, касающихся внешней среды. Прогноз — это не самоцель, а инструмент опережающего мышления, используемый для ускорения реакции и приспособля­емости компании к непредвиденным событиям. Эта цель может быть реализова­на даже в том случае, если прогнозируемый результат не будет достигнут.

Жесткость плана

Формальное планирование ограничивает фирму рамками выбранного направле­ния, в то время как в быстро изменяющейся среде требуются приспособляемость

и гибкость. Данный аргумент связан скорее с авторитарным стилем планирова­ния, нежели с планированием как таковым. План должен стимулировать креа­тивность и быструю реакцию на изменения. Уже сам по себе заблаговременный анализ возможных перемен на рынке помогает быстрее пересматривать програм­мы и цели, когда в этом возникает необходимость.

На практике стратегическое планирование применяется очень широко, свиде­тельством чему являются многочисленные исследования в Европе и США [4], [9.Т, [10], [11]. Более подробный анализ препятствий на пути разработки марке­тинговых планов см. в работе М. Макдопальда [16].