Маркетинговое планирование

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несов­местимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельнос­

ти. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план мар­кетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и покварталь­ную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответ­ствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорци­ях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые из­менения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является ис­полнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут полу­чены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Сте­пень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специаль­но выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирова­ния.

Различной может быть и степень централизации процесса маркетинго­вого планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделе­ний (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со сторо­ны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный ап­парат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В крупной голландской корпорации СХВ (SHW), специализирую­щейся в сфере морских перевозок и ряде других отраслей, высшее уп­равленческое звено в основном лишь принимает решение о необходи­мости пересмотра планов подразделений и анализирует отчеты о ходе

реализации стратегии. Подразделения вырабатывают макси-план (если признано необходимым целиком пересмотреть стратегию) и мини- план (если заметны лишь отдельные ухудшения или возникли допол­нительные перспективы в их деятельности). Если замечаний от руко­водства не поступило, подразделение может вообще не представлять новый план, а пользоваться действовавшим ранее.

План маркетинга — это организационно- управленческий документ, позволяющий све­сти воедино все виды маркетинговой деятель­ности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведе­ния и результатов фирмы.

Основные этапы планирования и их пос­ледовательность, взаимосвязи отображены на рис.

Рис. 6.12. Процесс стратегического планирования в маркетинге

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите ка­кую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познако­миться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут толь­ко его титульный лист и преамбулу, да и то — относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах дан сгус­ток отправных моментов и основных идей плана по всем его разде­лам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период времени, характеризуются важнейшие черты рыночной ситу­ации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомен­даций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей. Схематически содержание плана маркетинга представлено в табл. 6.5.

Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Осо­бо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с об­щественностью («паблик рилейшнз»), планы стимулирования сбыта, продаж.

Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на страте­гическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта.

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегмен­тов рынка (естественно, с учетом их емкостей и ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация ко­торых должна предоставить необходимую информацию и побудить к по­купке определенное число клиентов.

Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сегменты рын­ка, предложив незнакомую продукцию. С этой целью решено принять участие в крупной международной выставке. Решение об этом и соответ­ствующий план должны быть приняты примерно за два года, чтобы мож­но было учесть и отработать все детали, добиться эффективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке (напри­мер, заместитель директора по маркетингу), сроки, содержание и сред­ства решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала (в том числе стендистов); транспортировки и таможенного декларирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражирования информационно- рекламных материалов; аренды и оборудования выставочных помещений и др. Именно об этих аспектах участия в выставках забывают многие наши фирмы.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических це­лях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей.

Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (ком­мивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и спе­циалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализа­ции стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управ­ление маркетинговыми действиями — так называемый контроллинг. Его исходная база — информация об оперативно достигнутом уровне реше­ния задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхожде­ния между желаемым и реально достигаемым уровнем результативнос­ти могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию нагляд­но иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестрои­тельных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализиро­ванных поставщиков. И если для американских компаний это означает необ­ходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские ав­томобильные компании, используя систему «кан бан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место про­изводства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Но проблемы маркетингового планирования у автомобилестроителей куда сложнее и многообразней. Легковой автомобиль является сезонным товаром. В Западной Европе, например, основные пики спроса на него приходятся на май и сентябрь, а падение спроса — на июль и декабрь.

С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходи­мость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные из­менения спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо бо­лее значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструк­цию и комплектацию автомобилей требует примерно 6—9 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необхо­димо около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности про­изводства.

Так, например, американская компания «Форд», планируя свои дей­ствия на 1990-е г. на европейском рынке, остановилась на единой товар­ной линии — так называемой евромодели с четырьмя модификациями по литражу и мощности: «Фиеста», «Эскорт», «Сиерра» и «Скорпио». Но зап­ланированные результаты не были достигнуты, так как планом не были предусмотрены такие явления, как рост цен на бензин (вызванный раз­разившимся нефтяным кризисом) и необходимость повышения оплаты труда персонала, повышение курса немецкой марки относительно дол­лара и др.

Чтобы адекватно отреагировать на наметившиеся перемены как в экономике, так и в политике и в других сферах окружающей маркетин­говой среды, фирмам приходится отступать от сложившихся традиций в организации планирования. Так, компании «Форд Джермани», пред­ставляющей интересы корпорации «Форд» на немецком рынке, при­шлось существенно менять маркетинговый план на 1990 г., принятый в октябре 1989 г. В частности, с изменением геополитической ситуации, последовавшей в результате объединения Германии, был принят пере­ходный маркетинговый план на вторую половину 1990 и на 1991 гг., учи­тывавший меняющиеся перспективы и реалии спроса. Новый план пре­дусматривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР, в том числе развертывание на ней собственной дилерской сети фирмы. Эти решения были приняты сво­евременно — в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако оказалось неспрогнозированным, что во­сточные немцы предъявят спрос в основном на подержанные автомо­били западного производства, а спрос на новые машины в этой связи усилится в западной части Германии.

Причины возможных неудач в маркетинговом планировании. Итак, мар­кетинговый план — это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. По­этому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов. Выявим ошибки, характерные для начинающих, закладываемые уже в процессе планирования и, в принци­пе, легко избегаемые.

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фир­мы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели — нереалистич­ны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложив­шийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не впол­не профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и вы­полнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.

Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководства и подчинения. Может оказаться неопти­мальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выпол­нять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успе­хов ожидать не приходится.

Большая группа причин возможных неудач — это дефекты в содержа­нии плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из при­веденной ранее схемы плана исключить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать в себя и дру­гие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Дру­гие типичные ошибки этой группы — нечеткость в определении задач и по­требных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность ана­лиза и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в от­ношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами струк­туры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выпол­няемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разра­ботки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфлик­ты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюд­жета маркетинга.