Маркетинг потребительского (клиентского) капитала

Даже в русле теории интеллектуального капитала существуют серь­езные различия в понимании потребительского капитала как его состав­ной части.

источники ценности, наделяющие компанию нетрадиционно высокой

21

рыночной оценкой^[93] .

Есть авторы, которые подразделяют интеллектуальный капитал на внутреннюю и внешнюю структуру, а также на компетенцию персонала, причем термин «потребительский капитал» соотносится ими с внешней структурой и используется с акцентом не только на потребителей, а на всех внешних контрагентов данной организации. При этом под внешними структурами понимаются отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, бренды, торговые марки, имидж

22

организации^[94].

В нашем понимании, потребительский, или клиентский, капитал —

это капитал, содержанием которого выступают связи и устойчивые от­ношения организации с клиентами, потребителями.

ношений»^[95].

Проще говоря, потребительский капитал — это количество и каче­ство постоянной клиентуры организации. В то же время такие воздей­ствующие на потребителя инструменты, как торговая марка, бренд, имидж фирмы, квалифицируются нами исходно как компоненты орга­низационного капитала, но надо иметь в виду, что по мере того, как за­регистрированная торговая марка превращается в бренд, она начинает принадлежать потребителю, находится уже в его сознании и тем самым становится компонентом потребительского капитала. Таковым же мо­жет считаться и имидж организации.

Потребительский капитал действует не сам по себе, а в тесном взаи­модействии с другими элементами интеллектуального капитала. Человечес­кий, организационный и потребительский капиталы должны поддерживать друг друга, создавая синергетический эффект; тогда происходит перекрес­тное влияние одних видов интеллектуального капитала на другие. Так, орга­низационный капитал, укрепляя престиж фирмы, способствует приобре­тению новых потребителей; потребительский (клиентский) капитал трансформируется в финансовый капитал посредством взаимодействия со структурным и человеческим капиталом и т.п.

Информационная революция и ее влияние на потребительский капитал. Информационная революция, как справедливо отметил П. Дойль^[96], нео­днозначно действует на величину и тенденции развития потребительского капитала.

Во-первых, там, где партнерство важно, информационные техноло­гии могут сделать его гораздо теснее. Типичным примером здесь являет­ся компания Levis, производитель джинсовой одежды. Через Интернет она непрерывно получает информацию о том, какие размеры и модели реализуют ее крупнейшие продавцы.

Во-вторых, в ситуациях, когда на том или ином рынке основным фак­тором закупок является цена, а не партнерские отношения, новые спосо­бы получения информации, резко снижая издержки переключения, под­рывают отношения поставщиков и потребителей. Например, многие покупатели комплектующих изделий выставляют свои требования на дос­ках объявлений в Интернете и готовы рассмотреть предложения любых по­ставщиков.

В-третьих, информационная революция оказывает воздействие на при­роду маркетинга и маркетинга-микс. Так, широкий выбор, предлагаемый потребителям, перестает служить весомым аргументом в конкуренции про­изводителей за клиента. С помощью систем поиска в Интернете пользо­ватель оказывается перед лицом гораздо более широкого выбора, чем в от­ношениях с любым отдельным производителем. Более того, инфор­мационные технологии в большинстве случаев позволяют значительно со­кратить число звеньев в посреднических цепочках или вообще отказаться от посредничества. Узнав по Интернету, кто производит и предлагает не­обходимый товар по наиболее выгодной цене, покупатели могут дешевле и удобнее совершить покупку напрямую у производителя по телефону или через Интернет, без обращения к каким-либо брокерам, агентам или дру­гим посредникам.

Но нет худа без добра: производитель, работая напрямую с конеч­ными потребителями, получает уникальную возможность, не завися от посредников, создавать базы знаний о желаниях и поведении отдельных покупателей, чтобы, подстраивая под них свои сообщения и даже про­дукты, немедленно добиваться повышения ценности своих рыночных предложений.

Формирование и использование потребительского капитала.

Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий фор­мирования конструктивных и эффективных связей организации с внешни­ми контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребно­сти, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой ос­нове развивать отношения с клиентами.

Формирование потребительского капитала тесно связано с органи­зацией взаимодействия между отдельными элементами внешней структу­ры. В качестве примера можно привести редакционные советы, чита­тельские конференции, которые устраивают издательства, собрания потребителей услуг консалтинговых компаний, ассоциации выпускни­ков вузов и пр.

Как уже отмечалось, отдельные составляющие интеллектуально­го капитала синергетичны, т.е. в процессе взаимодействия разных со­ставляющих можно получить положительный эффект, непропорци­ональный приложенным усилиям. Поэтому один из секретов успеш­ного формирования интеллектуального капитала организации кроет­ся в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала, в том числе таком, в рамках которого осуществляется пе­ренос знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закрепление их там с целью широкого использования сотрудниками.

В фирме «Дженерал электрик», начиная с 1982 г., собираются все жало­бы потребителей на те или иные дефекты техники, выпускаемой ею. Соот­ветствующая база данных служит основанием для оперативной помощи кли­ентам, которые могут воспользоваться горячей линией и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, произ­водимой «Дженерал электрик». Формирующийся таким образом потреби­тельский капитал организации используется в целях повышения качества об­служивания потребителей.

Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из числа персонала отеля в случае непос­редственного обращения к нему клиента заполняет специальную карточ­ку о сути просьбы гостя и проблемы, которую необходимо решить. Эти све­дения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его ин­дивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей тех­нологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

Удачным примером этой стратегии может считаться проект, осуществ­ленный компанией Benetton совместно с компанией Andersen Consulting. В конце сентября 2000 г. увидела свет их первая разработка — сайт theex.it.

В компании Benetton действует специальная информационная система, оптимизирующая всю внутреннюю логистику. Быстрота исполнения зака­зов достигается за счет того, что заказы от магазинов — а их в мире несколь­ко тысяч — мгновенно поступают в единый информационный центр. Отту­да данные идут на фабрику, которая производит необходимую продукцию. Далее по туннелю протяженностью около километра коробки с одеждой круглосуточно идут в дистрибьютивный центр. Каждая коробка, в которой может находиться с десяток свитеров или же 30—50 футболок, имеет код стра­ны, города и магазина, куда направляется товар. Дистрибьютивный центр, через который каждый день проходит 40 тыс. таких коробок, полностью ав­томатизирован. Гигантские роботы-сортировщики, считывая коды, склади­руют коробки у пятнадцати различных «выходов», каждый из которых пред­назначен для определенного региона. Как только накапливается число коробок, достаточное для того, чтобы заполнить грузовик, электронная си­стема сообщает об этом соответствующим службам. В компании тысяча гру­зовиков, однако их почти не видно. Грузовые перевозки, в свою очередь, свя­заны с транспортировкой морем, железной дорогой или воздухом. Поэтому когда на фабрике начинают производить товар, то уже знают, как доставят его в магазин.

Управление отношениями с потребителями: системы CRM.

Опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500 круп­нейших компаний мира, показал, что самой приоритетной задачей они счи­тают повышение эффективности отношений с клиентами.

Сбор информации о клиентах и рациональное распоряжение этой информацией осуществляется с помощью внедрения информационных CRM-систем (упоминавшихся в параграфе об организационном капи­тале) и надлежащей перестройки бизнес-процессов. Интересен пример внедрения компьютерной системы в компании Mercedes-Benz с ориен­тацией на решение вопросов взаимодействия с клиентами. Из-за избыт­ка предложения на европейском автомобильном рынке у компании воз­никла необходимость лучше понимать потребности своих клиентов. Компания разработала план управления взаимоотношениями с клиен­тами, направленный на переход от массового маркетинга к индивиду­альному подходу на основе изучения потребностей клиента. Для его ре­ализации была разработана централизованная база данных по клиентам, проведена консолидация центров обслуживания и внедрена CRM-сис- тема «Siebel», интегрированная с европейским call-центром компании.

Сегодня база данных Mercedes-Benz содержит информацию о 10 млн клиентах. За счет внедрения этой системы компании удалось увеличить эффективность продаж.

База данных о клиентах — это один из важнейших ресурсов компании, один из мощнейших современных факторов конкурентоспособности. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компа­нии «Ридерз Дайджест», где собрана информация о предпочтениях де­сятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дис­ков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет. Имен­но путем организации такого индивидуального обслуживания в режи­ме «директ-мейл» на основе концентрации данных о свои клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в про­цессе обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования про­данного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помо­гает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические ре­шения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В качестве другого примера можно привести компанию Ernst & Young, которая разрешает клиентам входить в некоторые базы своих данных. Крупнейшая финансовая компания «Мерил Линч» (Merill Linch) состоит из 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможнос­тям центрального офиса. Это становится возможным благодаря соответ­ствующим программным и аппаратным средствам, специально созданным для потребностей данной компании. Имея результаты аналитических ис­следований, проводимых специальными центрами компании, и осуществ­ляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале «Мерил Линч», обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность. Фактически через брокера из корпора­тивной базы данных необходимые знания поступают к клиенту и помога­ют ему сделать свой выбор среди множества возможных инвестиционных решений.

В отношении к подобного рода программному обеспечению менедж­мента в России существует немало стереотипов, предубеждений, мифов, существование которых определяется недостаточным развитием корпора­тивной культуры. Вот основные из этих мифов и некоторые аргументы, раз­венчивающие их силу.

1. «CRM — это такая большая записная книжка коллективного пользо­вания о клиентах, которая не стоит тех денег, которые хотят получить за нее поставщики». На самом деле CRM станет в организации тем, что организа­ция в ней увидит. Если — записную книжку, то ею она и будет, и тратить на нее серьезные деньги действительно не стоит, достаточно ворованной CD- копии. Если же увидеть в ней инструмент стратегической перестройки сис­темы управления, то усилия и затраты на получение и внедрение системы окупятся сторицей.

2. «CRM без других программ, прежде всего без системы электрон­ного планирования ресурсов (ERP), — не эффективна». Да, стратеги­ческого планирования без взаимодействия программ не наладить. Но маркетинговая деятельность, и не только она, а также организация продаж и сервиса вполне могут быть успешно перестроены на базе только CRM.

3. «Умом Россию не понять и CRM к нам не примерить...». Возражает этому мифу вполне логичное предположение, что каждый клиент — это в первую очередь человек, и российский клиент в отношении своих запро­сов мало чем отличается от нероссийского, также хочет уважительного к себе отношения и также быстро к нему привыкает.

4. «Придется платить за адаптацию!». Чтобы преодолеть этот стереотип, надо принять как данность тот факт, что за адаптацию универсального ин­струмента к своим проблемам и возможностям платят все уважаемые фир­мы во всем мире и часто эта плата гораздо выше цены покупки програм­мы. Неадаптированную, «ломаную» программу, конечно, можно за бесценок приобрести на черном рынке, но чудес эффективности от нее ожидать невозможно.

5. «Российский рынок не требует деятельности на уровне CRM, не дорос до подобных систем». Да, на незрелом рынке доминирует незре­лый, неполноценный маркетинг, но если мы хотим развивать отече­ственный рынок, мы должны хотя бы предоставить ему эту возможность, а если не хотим оставить его во власти иностранных конкурентов, мы должны быть не слабее их и использовать современные инструменты конкуренции за клиента. Это тем более важно, что действующие в Рос­сии компании консолидируются, возрастают их размеры, а с ними и численность клиентуры, и без адекватных программных инструментов не обойтись.

6. «Не хочется платить за некую виртуальность, за идею!». Коммер­ческие силы любой организации — маркетинг, продажи, сервис — это ее двигатель на рынке. В российских организациях только начинают понимать, что за этим нематериальным ресурсом тоже надо ухаживать.

Потребительский, или клиентский, капитал, как уже говорилось ранее, — это капитал, складывающийся из связей и устойчивых от­ношений с клиентами и потребителями. Одна из главных целей фор­мирования потребительского капитала — создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.

Новое осмысление понятий «товар»» и «потребитель». Сегодня марке­тинг используется для понимания того, как придать товару и услуге боль­шую ценность для потребителя. Все чаще в конкуренции за кошелек по­требителя побеждают те, кому удается создать товар, не просто обла­дающий определенными функциональными «техническими» качествами и безопасный в использовании, но и сопровождаемый соответствующим сервисом, содействующий повышению социального и личностного ста­туса клиента, вносящий вклад в какую-либо личностно значимую дея­тельность клиента, в его развитие и особенно саморазвитие. Не только сотрудничество с потребителем, но и работа по развитию потребителя — это принципиально новый ключевой ориентир в управлении положени­ем фирмы на рынке.

Вместе с тем надо иметь в виду, что в современном маркетинге в роли потребителя то и дело выступает далеко не только конечный клиент, но и все остальные участники рыночных отношений. Действует принцип посто­янной инверсии покупателя и продавца: они постоянно меняются места­ми, ролями.

Так, в маркетинге образовательных услуг вуз выступает потребите­лем преподавательского труда, учебных программ, услуг по оценке и продвижению образовательных продуктов и др. Преподаватель, в свою очередь, — это не просто наемный работник, но и потребитель условий труда и возможностей для профессионального роста, услуг по тиражи­рованию продуктов его творческой деятельности, мер по признанию его профессиональной компетентности. Отсюда вытекает необходимость соответствующих существенных изменений в управлении образователь­ным учреждением.

Управление брендами и имиджем. В мире понятие торговой марки во многом синонимично понятию «бренд». Торговая марка может принадле­жать, характеризовать не только торговца, но и производителя, а ее исполь­зование понимается прежде всего как альтернатива ценовой конкуренции. Бренд — это своеобразный контракт фирмы с покупателями, набор взаи­мосогласованных обязательств. Создание бренда (брендирование) каче­ственно отличается от обычной рекламы: в рекламе производитель расска­зывает о преимуществах товара; если же преимущества товара начинают объяснять друг другу клиенты, то это свидетельствует о сформированнос- ти бренда.

Важнейший тезис современного отношения к торговой марке — это понимание того, что торговые марки, став брендами, являются одним из ключевых активов компании, создают и наращивают ее акционерную сто­имость. Это достигается за счет того, что бренд:

• резко повышает вероятность того, что покупатели не будут испы­тывать необходимость в мучительном выборе из числа конкурирующих товаров, в затратах на этот процесс времени и сил, в проверке качества данного товара, а станут доверять компании, прощать ей ошибки;

• высвобождает значительные силы и ресурсы потребителя, позволяет ему наращивать собственный потребительский капитал, за что он готов платить соответствующую цену — премию за бренд. По разным оценкам, наличие бренда способно склонить клиента к покупке, даже если цена то­вара для него не выгодна в пределах 10—20% и даже 33% в сравнении с ана­логами;

• становится для производителя средством управления посредниками, дает власть над каналами сбыта. Придя в магазин и не обнаружив в нем това­ра со знакомым брендом, покупатель может уйти в конкурирующий магазин, что заставляет посредника заботиться о постоянном присутствии в ассорти­менте товаров с известными брендами;

• выступает ценным инструментом успешного внутрифирменного ме­неджмента для самого производителя, средством привлечения и удержа­ния лучших кадров, высокого уровня удовлетворенности работников и уровня культуры организации.

Не случайно поэтому в ряде коммерческих организаций в сфере выс­шего руководства существует специальная должность директора по торго­вой марке. Именно этот директор нацеливает управление на то, чтобы раз­витие торговой марки способствовало укреплению конкурентоспособности всей фирмы в целом.

Системный брендинг — создание, распространение, укрепление, сохра­нение и развитие бренда — сложнейшая технология, не до конца освоен­ная пока в мире и тем более в России.

Эта разновидность маркетинга предполагает активную работу по созданию, повышению ценности, продвижению и продажам брендов. Бренд нужен производителю и торговцу прежде всего для того, чтобы покупатель не испытывал желания проверять качество товара и был го­тов заплатить за товар, в связи с его брендом, больше, чем за анало­гичный, но без бренда. Брендинг предполагает комплекс информаци­онных разработок с привлечением разносторонних специалистов в области экономики, социологии, психологии, семиотики, дизайна и т.п. Основой работы служит общая маркетинговая концепция, вклю­чающая в себя частные концепции по PR, рекламе, продвижению продаж, прямой почтовой рекламе, выставкам, размещению продук­та и т.п. Главный аргумент маркетинга брендов — их ценность для предпринимателей, определяемая степенью признания потребителя­ми. Бренд не был бы ценен для производителей, если бы его не це­нили потребители. А им он нужен прежде всего для того, чтобы сэ­кономить время и психологическую энергию при выборе товаров в процессе покупки.

Приведем пример расчета. Потребитель, посещающий супермаркет 3—4 раза в неделю, может приобрести за одну «сессию» 30—50 наименова­ний различных товаров. На выбор каждого из них у него есть не более ми­нуты. В противном случае, он каждый раз будет проводить в магазине более часа. При выборе из 15 торговых марок в каждой категории у потребителя есть 4 секунды на оценку каждой марки. Этого мало. При выборе из трех тор­говых марок — по 15 секунд на каждую. Этого вполне достаточно. В созна­нии потребителя нет места для нескольких десятков марок в каждой группе

25

товаров^[97].

Производителям бренд нужен для того, чтобы экономить на масшта­бах. По утверждениям специалистов по потребительскому рынку стран За­пада, марка-лидер имеет в среднем в два раза большую рыночную долю по сравнению с «маркой № 2» и в три раза большую по сравнению с «маркой № 3». Картина по прибыли еще более контрастна. «Марка №1» имеет в среднем в три раза больший объем годовой прибыли, чем «марка № 2», и в 10 раз (!!!) больший по сравнению с «маркой № 3». На Западе уже есть ряд рынков, на которых марки № 3 и № 4 вовсе не приносят своим владель­цам прибыли. Отечественные специалисты прогнозируют, что скоро и в России ситуация будет аналогичной^[98].

Особенностями бренда являются повсеместная известность и глубокая укорененность в массовом сознании. Если продукт — это то, что произво­дят на заводе, то бренд — это феномен сознания вероятного потребителя, превращающий его в реального покупателя. Продукт может скопировать конкурент; бренд — уникален. Продукт может быстро устареть; успешный бренд — практически вечен. Успех экономики невозможен без сильных брендов.

Российские бренды мирового уровня — преимущественно фирмен­ные, а потому их немного. Это «Газпром», автомат «Калашников», музей «Эрмитаж», Большой театр, Московский университет, футбольный клуб «Спартак»...

Главная маркетинговая характеристика бренда — приверженность ему покупателей (brand loyalty), измеряемая количеством покупателей, которые предпочитают данный бренд другим. Существует две группы покупателей бренда, увеличить которые обычно стремятся фирмы: приверженцы только данной марки (фирмы или конкретной товарной линии) и случайные покупатели, реагирующие на «раскрученность» марки. Важнейшая, хотя и далеко не единственная причина этой при­верженности — ожидаемое качество: бренд отличает то, что с ним свя­заны устоявшиеся ассоциации в отношении преимуществ по качеству товара.

Второй по значению показатель бренда — это степень осведомленнос­ти покупателей о бренде (brand awareness). Им определяют способность по­тенциального покупателя пассивно признать или активно вспомнить дан­ный бренд и его товарную категорию.

В брендинге исключительно важен имидж товара, включая прежде все­го вызываемые им эмоциональные ассоциации. Здесь очень важны сим­волы и слоганы (броские рекламные лозунги), их способность быть камер­тоном, настраивающим восприятие на определенные ассоциации, выгодные для увеличения спроса на товар.

Экономический смысл бренда прост и великолепен: наличие бренда означает, что даже при приблизительно равных потребительских и цено­вых параметрах товар будут больше покупать, а при равенстве производ­ственных и даже сбытовых возможностей конкурентов бренд будет глав­ным аргументом для продажи товара по более высокой цене. Причем это не выглядит несправедливым для покупателя: ведь, как мы видели, про­цесс покупки для него существенно облегчается именно брендом.

Бренды имеют отдельную рыночную стоимость, причем зачастую весь­ма немалую. Так, стоимость бренда «Кока-Кола» оценивается в несколько десятков млрд долл., а стоимость бренда «Ява золотая» его владельцами оценивается в 500 млн долл.

Создание бренда (брендинг) мирового уровня на Западе занимает не менее двух лет и требует затрат от 5 млн долл. США и выше. В России это займет такое же время, не считая времени на разработку программы. Сум­ма затрат, по мнению специалистов, несколько меньше нижнего предела — возможно 3—3,5 млн долл. США^[99].

По данным британского Института защиты торговых знаков, за пе­риод с 1980 по 2000 г. в Великобритании и США отношение рыночной стоимости компаний к их балансовой стоимости увеличилось в пять раз. Немалый вклад в эту тенденцию внесли именно бренды. В Рос­сии только за 2000 год зарегистрировано около 15 тыс. торговых зна­ков. Это означает, что отечественные компании приобрели нематери­альный актив, который может стоить дорого и быть эффективно использован: продан, «сдан в аренду» и т.д. Но перед этим крайне важ­но адекватно оценить новый актив. К сожалению, именно эта работа в России, особенно в режиме мониторинга, проводится весьма слабо, и, что самое обидное, — в том числе владельцами самых раскрученных отечественных брендов.

Оценить стоимость бренда можно разными способами. Самый рас­пространенный метод дополнительного дохода (Premium profit), называе­мый также методом суммарной дисконтированной добавленной стоимо­сти, базируется на справедливом предположении о том, что бренди- рованный товар можно продать дороже, чем небрендированный. Напри­мер, исследование, проведенное компанией V-Ratio в Москве, показало, что пакет брендированного молока дороже пакета небрендированного в среднем на пять рублей. Разница в цене умножается на прогнозируемые объемы продаж молока (в натуральном выражении) «под брендом» за вре­мя жизненного цикла товара. Полученная цифра и будет составлять сто­имость бренда. Российский концерн «Калина» (бывшая парфюмерная фабрика «Уральские самоцветы»), долго искавший новый имидж, полу­чил с помощью этого метода для бренда «Маленькая фея» цену в 5 млн долл., а для бренда «Черный жемчуг» — 25 млн долл. По просьбе холдин­га Rambler (один из ведущих поисковых российских Интернет-мультипор- талов), западные аналитики провели оценку стоимости бренда Rambler и пришли к уровню цены в 30 млн долл.).

Например, как определить с помощью этого метода стоимость брен­да «Ява золотая»? Допустим, такая «Ява» дороже аналогичных сигарет на 13 центов (около 4 руб.) за пачку. Однако издержки производства (сырье, упаковка и т.п.) «Явы золотой» будут в расчете на одну пачку на 10 центов больше, чем у «обычных». Таким образом, каждая пачка «Явы золотой» принесет владельцам бренда 3 цента дополнительной прибыли. Допустим, владельцы бренда рассчитывают, что «Ява золотая» продержится на рынке 7—8 лет, при среднегодовом уровне сбыта 600—800 млн пачек в год. Таким образом, за этот период бренд принесет своим владельцам около 200 млн долл. дополнительной прибыли. Тогда оценка стоимости данного бренда в 200 млн долл. окажется оправданной.

Другой метод оценки стоимости бренда называется «освобождение от роялти» (The relief from royalty method). Его можно применять для оценки величины доходов за передачу права использования бренда в аренду, в слу­чае заключения сделки по передаче права пользования маркой другой ком­пании с выплатами «роялти». Технология расчета такова: после определе­ния размера роялти, выражаемого в проценте от продаж, оценивается продолжительность активного рыночного существования бренда и прогно­зируется годовой объем продаж; сумма произведений годовых продаж на уровень роялти в течение срока аренды, приведенная к сегодняшним це­нам, и составляет стоимость бренда.

Еще один метод, именуемый методом поступлений (Earnings basis), ис­пользуется обычно в дополнение к двум предыдущим. Сначала определяет­ся, за какую часть дохода компании ответственны материальные, а за какую — нематериальные активы. Затем (с учетом данных, полученных первыми дву­мя методами) оценивается та часть «нематериального дохода», за кото­рую ответствен именно бренд. Эту величину в свою очередь умножают на P/E-ratio (отношение рыночной цены акции компании к «чистой» при­были в расчете на одну акцию). Результат, по мнению аналитиков, должен с высокой точностью соответствовать рыночной цене бренда. Недостаток ме­тода — в крайней сложности вычисления той доли дохода компании, кото­рая обеспечивается нематериальными активами, и той части этих активов, которая приходится на бренд. Поэтому «метод поступлений» не применим без ориентиров, заданных первыми двумя методами^[100].

Существует также метод остаточной вмененной стоимости. Из об­щей рыночной стоимости компании, определяемой как произведение биржевой стоимости одной акции на количество выпущенных акций, вычитается стоимость материальных активов компании: здания, земля, оборудование, товарные запасы, патенты, а также вычитаются финан­совые активы: оборотные средства, облигации, акции и т.п. То, что ос­танется считается чистой стоимостью доброго имени — вменяется в ка­честве стоимости брэнда. Этот метод применим только к компаниям, чьи акции обращаются на бирже. И когда стоимость бренда «Кока- Колы» оценивается в 50—70 млрд долл., то речь идет именно об этом способе. А вот стоимость брэнда «Ява золотая» этим способом опреде­лить невозможно.

Наконец, можно упомянуть метод суммарных издержек. Подсчиты- ваются все издержки фирмы по созданию и продвижению бренда: рас­ходы на исследования и разработку, художественное решение и упаков­ку, юридическую регистрацию и защиту, вложения в рекламу, прод­вижение и связи с общественностью. Метод соблазнителен своей про­стотой: его может освоить любой бухгалтер фирмы. Но главный недо­статок метода фактически является критическим для его использования:

он — нерыночный, предполагает только анализ затрат данной фирмы, без какой-либо апелляции к собственно рынку. Рыночная стоимость бе­зуспешного бренда равна нулю, какие бы затраты ни понес его облада­тель. По этой методике стоимость «Явы золотой» можно оценить, только зная реальные расходы предприятия, но едва оценка превысит несколь­ко десятков млн долл..

Впрочем, главное не столько выбор метода оценки, сколько нерав­нодушие к самой этой процедуре. При покупке итальянской компани­ей Merloni Elettrodomestici завода холодильников «Стинол», контроли­ровавшего более половины внутреннего рынка, стоимость бренда не оценивалась, что, безусловно, снизило доходы продавца от сделки. Ясно, что многие известные отечественные компании могли бы уже сегодня получать многократно большие доходы, если бы серьезно от­носились к оценке стоимости такого нематериального актива, как бренд.

История российских производителей, история формирования и выведе­ния на рынок российских торговых марок изобилует примерами трагикоми­ческого поиска оптимальных путей брендоформирования.

«Торгсины», а позднее «Березки», в которых «отоваривалась» советс­кая элита, приучили все наше общество к тому, что брендом (хотя это сло­во было нам незнакомо) воспринимался практически любой зарубежный товар. Прежде всего это относилось к качественной одежде, обуви, сига­ретам и электронике. Об удивительной надежности западной электрони­ки слагались легенды: ее вроде бы можно было уронить на землю или в воду, извалять в пыли, в ней могли потечь батарейки, но она все равно продол­жала работать, верой и правдой служила своим хозяевам. Японские гиган­ты бытовой электроники, и прежде всего компании Sony и Panasonic, за­воевали неприступные позиции в сознании советских людей настолько мощные, что и до сегодняшнего дня неизменно лидируют в сознании рос­сиян как наиболее качественные и престижные марки. Европейским и ко­рейским компаниям не смогли помочь даже демпинговые цены, устанав­ливавшиеся некоторыми из конкурирующих фирм на свою практически

29

столь же качественную продукцию^[101].

Компания «Русские сорочки», основанная в 1993 г. инженером- электриком С. Санько и специалистом по обработке металлов давле­нием А. Рудаковым под звучным именем «Сивилла», начала свое дело с подделок — производства и продажи сорочек, изготовлявшихся по их заказам на фабрике «Красная швея 1902» под псевдоиностранными марками, наиболее звучной среди которых была марка Gianni Armani — Джанни Армани, своеобразный «гибрид» двух известных брендов «Джанни Версаче» и «Джорджо Армани». Но в столичном уни­вермаге «Детский мир» эту продукцию аре­стовали, а фабрика была крупно оштрафо­вана. Затем компания Gianni Armani до­билась отмены регистрации торгового зна­ка на «Сивиллу». Кроме того, овладение рынком мужских сорочек все же состоялось: вплоть до кризиса 1998 г. предприниматели размещали заказы в Португалии, Турции, Китае, в то время, когда все аналогичные отечественные предприятия простаивали. После кризиса 1998 г. С. Санько и А. Рудаков решили отказаться от практики зару­бежных заказов и продвигать на внешний рынок продукцию под рос­сийской маркой. Они купили Гагаринскую швейную фабрику в Смо­ленской области, затем — Узловскую швейную фабрику в Тульской области и зарегистрировали новую фирму «Руссо — Русские сорочки». Появилась первая «непритворная», русская марка — «Руссо-Классика». С учетом оптовых продаж импортных сорочек, которыми компания тоже занимается, доля фирмы в производстве и продажах мужских со­рочек на российском рынке в 2000 г. превысила 8%^[102]. Объявлены стра­тегические направления деятельности компании: добиться такого при­знания своего товара, которое позволит открыть новые рынки, стать крупной международной корпорацией по производству и продаже одежды и быть в одном ряду с мировыми лидерами индустрии моды; создать розничные сети магазинов одежды и узнаваемые бренды, из­вестные и востребованные в большинстве стран мира, зарегистриро­вать отобранные товарные знаки в Европе и выходить на западные рын­ки. К этому компания готовится всерьез — в частности, всех сотруд­ников отправили на курсы английского языка. Таковы парадоксы рос­сийского рынка: лидер есть, а брендов у него до сих пор нет. Но хоро­шо уже то, что появилось осмысление необходимости решения и серь­езности этой задачи.

Перипетии и перспективы российского брендостроительства хорошо просматриваются на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн продукты пита­ния» — группы предприятий со 100%-ным российским капиталом, обра­зован в 1992 г. Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали ли­нию по расфасовке напитков и начали производство относительно нового для тогдашней России продукта — разлитого в пакеты сокосодержащего прохладительного напитка с забавным зверьком на упаковке и полупо­нятной надписью Wimm-Bill-Dann is what you want. Спустя некоторое время специалисты молодой компании создали серию из семи натураль­ных фруктовых соков, которая получила название «J-7».

Далеко не все потребители этой продукции в те времена догады­вались, что новая фирма со вполне европейскими марками не что иное, как построенный по специальному постановлению ЦК КПСС крупнейший в Европе планово-убыточный Лианозовский молочный комбинат (ЛМК), расположенный на севере Москвы. Созданию ком­пании предшествовали масштабные исследования, тщательное изу­чение рынка и серьезная аналитическая работа. Предварительно про­веденное маркетинговое исследование показало: в конце 1992 г. россияне даже среди продуктов питания предпочитали иностранные товары. Следуя желаниям клиентуры, бывший ЛМК и стал «косить под иностранца».

Год за годом фирма вырастала в крупнейшую продовольственную корпо­рацию России. Была осуществлена приватизация и объединение по принци­пу холдинга с Царицынским молочным комбинатом и заводом детских мо­лочных продуктов, введены новые производственные линии на предприятиях, заключен договор о стратегическом сотрудничестве с поставщиком упаковки «Тетра Пак» (Tetra Pack). Компания выступила инициатором разработки и внедрения нового ГОСТа, защищающего потребителя от дешевых подде­лок (в основном — импортных) под 100%-ный сок.

Постепенно иностранные слова начали исчезать с упаковки. Компа­ния смелее стала заявлять о себе как о российской фирме. Слоган на упа­ковке печатается уже по-русски: «То, что ты хочешь». Компания стала декларировать позитивно воспринятую в обществе идеологию, предлагая потребителям, помимо жизненно необходимых натуральных продуктов, нечто большее: качество жизни, основанное на здоровом и правильном питании.

«Вимм-Билль-Данн» поставил перед собой задачу не просто конкури­ровать с импортными молочными продуктами на равных, а занять на этом рынке лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимо не только выпустить на рынок продукты с лучшим, чем у конкурентов, соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки.

Такие марки были созданы. Две серии высококачественных молочных продуктов «Домик в деревне» и «Милая Мила» быстро завоевали лидиру­ющие позиции на московском рынке, за ними последовали йогурты и мо­лочные коктейли под общей маркой «Чудо», а затем деликатесы «Из ба­бушкиного погребка». Рекламная кампания по продвижению торговой мар­ки сока «J-7» достигла небывалой для российской фирмы высоты в связи с организацией в 2001 г. многомесячного телевизионного шоу «Последний герой» на экзотическом острове Бокас Дель Торо, где в борьбе за выжива­ние на виду у всей страны соревновались два «племени» рядовых россиян. В результате фирма уверенно вошла в десятку крупнейших рекламодате­лей на российском рынке.

Новые бренды успешно прошли весьма придирчивую проверку в от­ношении их вклада в рыночную стоимость фирмы. В начале 2002 г. фирма первой среди отечественных производителей продуктов питания полнос­тью разместила запланированный и к тому же весьма значительный объем американских депозитарных акций (ADS), предложенных иностранным инвесторам. Объем привлеченных посредством сделки средств составил 134 млн долл. — 25% плюс одна акция уставного капитала компании. Сама компания предложила к размещению 7480 тыс. акций, еще 3140 тыс. пред­ложили акционеры. Средства, привлеченные с помощью размещения ADS, компания планирует использовать для развития производства, приобрете­ния новых предприятий.

Связи с клиентами — маркетинг долгосрочных партнерских отношений (МДПО, Relationships Marketing). Это современный этап развития страте­гического, социально-этичного маркетинга. Субъектами МДПО выступа­ют производители, потребители и посредники. Сущностное преимущество МДПО — это баланс интересов трех главных субъектов: потребителя, об­щества, производителя; еще точнее — общность ощущений с потребителем, отношение к клиенту, как к самому себе, но с учетом его индивидуальнос­ти. Ядро МДПО — индивидуальный маркетинг, о сущности которого уже говорилось в первой главе, а процедуры которого будут рассмотрены да­лее в этом же параграфе.

Долгосрочные отношения возможны, если каждая конкретная сдел­ка, действие строится таким образом, чтобы принести пользу всем уча­стникам отношений. Взаимоотношения покупателя и продавца в этом русле не имеют временного характера и не заканчиваются, а порой толь­ко начинаются и переходят в категорию долгосрочных отношений пос­ле совершения первой сделки купли-продажи, поскольку именно в про­цессе подготовки, заключения и выполнения первой сделки может быть собрана, проанализирована и систематизирована для последующего ис­пользования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях и т.п. Покупатель и продавец постоянно меняются местами, и эффектив­ные продажи являются функциями этого обмена. Покупая услугу или товар, клиент платит продавцу не только деньги. Он в придачу предос­тавляет бесценную информацию — свои представления о том, какими должны быть товары и услуги, чтобы удовлетворить его. Эту информа­цию надо не потерять, а вовремя собрать, проанализировать, обобщить и использовать.

Соответствующая компьютерная база данных о взаимоотношениях с клиентами — обязательное условие действенности МДПО. Благодаря ее корпоративному использованию исключено дублирование действий сотрудников по сбору информации о клиенте. Сохраненные в базе дан­ных сведения позволяют предложить клиенту то, что ему более всего подходит. Не пропадают данные даже о несостоявшихся и бывших кли­ентах: если клиент отказывается от услуги, то в отчет заносятся причи­ны отказа, что позволяет проанализировать эффективность работы со­трудников.

МДПО существенно отличается от классического маркетинга, вклю­чая маркетинг-микс и особенно маркетинг разовых сделок.

Важнейшая особенность МДПО — доминирование функции инте­рактивного маркетинга, в рамках которой потребитель, клиент активно и часто многоэтапно взаимодействует с производственными и маркетин­говыми системами, физическими и особенно информационными ресур­сами, сотрудниками поставщика товара или услуги.

Существенным компонентом МДПО выступает так называемый внут­ренний маркетинг, когда взаимоотношения с клиентом осуществляются не только собственно продавцами, но и внутренним персоналом поставщи­ка, включая работников, занятых НИОКР.

Маркетинговые исследования в МДПО предполагают не столько анализ, мониторинг долей рынка и поведения крупных целевых групп, сколько персональный контакт с индивидуальным потребителем и с сотрудниками корпоративного клиента. Обновление ассортимента и предложение вариантов продукта клиенту базируется в МДПО на уче­те его индивидуальных особенностей и предпочтений. Ценовая поли­тика исходит из того, что для клиента существенна не буквально цена в связи с функциональными, техническими параметрами продукта, а его личностная ценность, позволяющая наращивать ценности самого клиента как личности. Коммуникации в МДПО имеют сугубо инди­видуальный характер с постоянной обратной связью. Сбытовые дей­ствия, продажи не являются итоговым актом маркетинга, а предпола­гают дальнейшие активные послепродажные действия по поддержке и развитию спроса.

На принципы МДПО в последнее время активно переходят в сфе­ре отношений Ьштезз-Ш-Ьштезз, во взаимоотношениях с корпора­тивными участниками рынка. Среди товаров индивидуального по­требления объектами осуществления МДПО в первую очередь становятся услуги (прежде всего интеллектуальные), затем — товары длительного пользования и дорогостоящие товары и услуги разового потребления.

МДПО трудно осуществим применительно к товарам в стандартном ис­полнении, реализуемым крупными партиями, и особенно тех товаров, чья рыночная цена сопоставима с затратами на информацию об индивидуаль­ном клиенте.

Индивидуальный маркетинг. Как уже отмечалось, индивидуальный маркетинг — это ядро маркетинга долгосрочных отношений, естествен­ный этап развития маркетинга: от массового маркетинга, через марке­тинг в отношении отдельных сегментов рынка к собственно индивиду­альному. Каждый индивидуальный потребитель фактически становится отдельным сегментом рынка. Индивидуальный маркетинг базируется на непрерывном использовании на практике знаний об индивидуальном потребителе, полученных с помощью интерактивной коммуникации и помогающих создавать и продвигать продукты и услуги с целью обес­печить непрерывные и долгосрочные взаимовыгодные отношения. Ин­дивидуальный маркетинг состоит в восприятии реакции конкретного покупателя, во взаимодействии с ним, предполагает определение пред­почтений покупателя, их запись и ответную реакцию на них. Преиму­щества таких отношений: для покупателя — эффективность контакта, для производителя — прибыль, для обоих — спокойствие, уверенность в будущем.

Индивидуальный маркетинг уже получил развитие в сферах гостинич­ного обслуживания-люкс, в организации индивидуального отдыха и лече­ния, в банковском деле, может использоваться на рынке любых индиви­дуализируемых товаров в секторах, где повторяемость покупки является частью формулы успеха.

В настоящее время происходит массовая переориентация маркетинга на индивидуальных покупателей — использование возможностей массового производства для изготовления товаров по индивидуальным заказам. Так поступают ведущие гостиничные сети, изготовители велосипедов, рознич­ные магазины. Сегодня на потребительских рынках разрабатываются новые экспериментальные системы маркетинга, способные предоставлять товары с учетом специфики спроса индивидуальных потребителей. Например, раз­рабатываются специальные индивидуализированные учебники, изготавли­ваются оригинальные поздравительные открытки, эксклюзивная космети­ка, организуется проведение фирменных и индивидуальных праздников и развлечений.

Благодаря своей рентабельности индивидуальный маркетинг все актив­нее конкурирует с традиционным массовым маркетингом, побуждая ком­пании находить, систематизировать, хранить и актуализировать все более качественную информацию о своих потребителях и состоянии рынка.

Доверительные отношения при этом важнее, чем низкие цены, чем активное (и навязчивое) продвижение товара, чем современные техноло­гии (хотя он сам на них опирается). Как утверждают сторонники и про­пагандисты индивидуального маркетинга, изменения рынка могут изме­нить цену и технологию, но хорошие отношения могут сохраняться пожизненно и передаваться преемникам. Речь при этом уже напрямую идет об успехе взаимоотношений будущих поколений предпринимателей (производителей, посредников) и клиентов (потребителей). Индивидуаль­ный маркетинг уже стал основой нового стиля, новой разновидности уп­равления — менеджмента взаимоотношений с потребителями (Customer Relationship Management — CRM).

Основные информационные блоки в индивидуальном маркетинге та­ковы.

1. Общие данные о клиенте: полный адрес, номер телефона и факса; лица, с которыми велись переговоры (должность, круг ответственности, роль в принятии решений); причины посещений (если они не имели цели сбыта товара); дата последнего посещения; торговая справочная информа­ция и данные о кредитоспособности.

2. Рыночная характеристика клиента: какой основной товар (услугу) использует, приобретает клиент; сколько у него филиалов, сотрудников, для какого количества потребителей он приобретает товар; каковы перспекти­вы данного клиента, представляемой им группы потребителей; конкури­рующие товары и товары-заменители.

3. Аспекты целесообразности продажи и проблемы, которые приходит­ся решать: приемлемые цены; технические преимущества и недостатки, характеризующие потребление товара; график предоставления, доставки продукции; специфические проблемы клиента, предыдущий опыт контак­тов с ним; квоты, другие ограничения и иные жесткие нормы, в том числе конкуренция.

4. Контракты и условия продаж: обещанные цены и графики поставок; технические условия и условия применения; сметная цена, ее компонен­ты; иные услуги, если они обсуждались или были обещаны.

5. Действия после продажи: подтверждение получения заказа, отправ­ка дополнительной информации; дополнительные визиты, назначение даты встречи, поздравления и подарки от фирмы; предложения или ука­зания для других отделов.

Затратен или экономичен индивидуальный маркетинг? На сегод­няшний день ограничения в применении индивидуального маркетинга в основном связаны с высокой стоимостью получения, обработки и об­новления больших массивов информации о каждом отдельном клиен­те. В некоторых случаях затраты достигают 500 долл. в расчете на одно­го клиента. Однако прогресс в сфере информационных технологий обе­щает радикально (на несколько порядков) снизить себестоимость ин­формационной работы, что сделает индивидуальный маркетинг эффек­тивным инструментом работы со значительно более широким кругом товаров и услуг.

Вместе с тем уже сейчас именно индивидуальный маркетинг позво­ляет компаниям достигать не только существенного эффекта увеличе­ния продаж, но и серьезной экономии. Так, авиакомпания American Airlines использует сведения о 26 млн участников своей программы для постоянных клиентов — такие, как предпочитаемые ими гостиницы, рестораны и агентства по прокату автомобилей, — для разработки ад­ресных маркетинговых кампаний, которые уже позволили ей сэконо­мить на издержках более 100 млн долл.^[103] Основная причина экономии — использование более точных моделей клиентов и соответствующее уменьшение объемов рассылки, издержек на малоперспективные ком­муникации.

Развитость индивидуального маркетинга и конкретные примеры его реализации — наиболее действенные аргументы в отношении потребитель­ского капитала фирмы.