2.3. Маркетинг в действии Новый взгляд на менеджмент торговых марок

Две основные тенденции изменения среды заставили компании пересмотреть организацию менеджмента торговых марок. Во-первых, очень изменились по­купатели, рынки и маркетинговые стратегии. На современного покупателя, же­лая добиться его приверженности, работает огромное количество компаний, постоянно предлагая все новые торговые марки и разнообразные ценовые ус­тупки. Из-за этого наблюдается снижение потребительской приверженности. Кроме того, менеджеры по торговым маркам традиционно концентрируют уси­лия на долгосрочных широкомасштабных стратегиях, рассчитанных на массо­вые рынки, в то время как современные реалии рынка требуют краткосрочных стратегий расширения продаж в условиях небольших локальных рынков.

Во-вторых, важным фактором, повлиявшим на менеджмент торговых марок, стал рост могущества предприятий розничной торговли. Компании розничной торговли стали крупнее, сильнее и знают себе цену; в обмен на ничтожное "полочное" пространство они требуют сегодня от компаний все более интен­сивных усилий по продвижению товаров.

Эти и другие изменения существенно повлияли на способы, с помощью которых компании продвигают свои товары на рынок, и специалистам-маркетологам пришлось пересмотреть систему менеджмента торговых марок, которая так хоро­шо служила им в течение многих лет. Маловероятно, чтобы должность менеджера торговой марки вскоре отменили, однако многие компании в настоящее время заняты поисками новых методов управления торговыми марками. Один из таких способов состоит в изменении самой природы деятельности ме­неджера торговой марки. Некоторые компании, например, просят своих менед­жеров торговых марок уделять больше внимания практической работе, активно сотрудничать с торговыми агентами, изучать ситуацию в магазинах и вообще дер­жаться ближе к покупателю. Компания Campbell Soup основала должность "менеджера продажи торговых марок" — нечто среднее между менеджером товара и торговым агентом, в обязанности которого входит работа с торговыми марками в местах сбыта, общение с клиентами и создание стратегий продажи торговых ма­рок, максимально ориентированных на местные рынки.

В компаниях Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Kraft, RJR-Nabisco и некоторых других используется другой метод — менеджмент категорий. При такой системе менеджеры торговых марок подчинены менеджеру категории, который несет пол­ную ответственность за всю товарную группу.

Некоторые компании комбинируют менеджмент категорий с другим нововве­дением: командами торговых марок или командами категорий. Например, ком­пания Nabisco вместо того, чтобы держать штат менеджеров по отдельным тор­говым маркам печенья, организовала три команды менеджмента категории "печенье" — сдобное печенье, диетическое печенье и детское печенье. Во главе каждой команды категории стоит менеджер категории; в команде работают специалисты по маркетингу — менеджеры торговых марок, менеджер по плани­рованию продаж и специалист по маркетинговой информации. Все вместе они занимаются разработкой стратегии продаж торговых марок, рекламой и стиму­лированием сбыта. В каждую команду включены также специалисты из финан­сового, научно-исследовательского, производственного, технологического от­делов и отдела сбыта.

Несмотря на то, что должность менеджера торговой марки все еще достаточно популярна, суть ее существенно изменилась, и эти изменения продиктованы жизненной необходимостью. Система менеджмента торговых марок традици­онно ориентирована на товар, а не на покупателя. Менеджеры торговых марок концентрируют свои усилия на реализации этих торговых марок, упуская из ви­ду рынок в целом. Да и менеджмент категорий основное внимание уделяет то­варам, только вместо одной торговой марки (например, печенье Oreos) — всей категории (печенье). Но сегодня как никогда компании в первую очередь долж­ны ориентироваться не на торговые марки, а на потребности покупателей, для которых эти марки созданы. Шаг в этом направлении сделала недавно компа­ния Colgate. Сначала она сменила менеджмент торговых марок (зубная паста торговой марки Colgate) на менеджмент категорий (все торговые марки зубной пасты компании Colgate-Palmolive), а затем перешла на новый уровень — ме­неджмент потребностей покупателей (например, потребностей покупателей для гигиены полости рта). Такой тип организации управления заставляет всю компанию сосредоточиться на создании длительных отношений с потребителя­ми, основанных на удовлетворении компанией потребностей своих клиентов.

Источники. Jack Neff, "P&G Redefines Brand Management for MDO Days", Advertising Age, April 26, 1999, p. 4, 50; Robert Dewar, Don Schultz, "The Product Manager: An Idea Whose Time Has Gone", Marketing Communications, May 1989, p. 28-35; "Death of the Brand Man­ager", Economist, April 9, 1994, p. 67-68; George S. Low, Ronald A. Fullerton, "Brands, Brand Management, and the Brand Management System: A Critical-Historical Evaluation",

Journal of Marketing Research, May 1994, p. 173—190; Alan J. Bergstrom, "Brand Management Poised for Change", Marketing News, July 7, 1997, p. 5; James Bell, "Brand Management for the Next Millennium", Journal of Business Strategy, March-April 1998, p. 7; Doug Baron, "Customer vs. Brand Management", Brandweek, November 2, 1998, p. 32-34; JackNeff, "The New Brand Management", Advertising Age, November 8, 1999, p. S2, S18.