<<
>>

6.2. Маркетинг в действии

Международный маркетинг: не суйся со своим уставом в чужой монастырь

Представьте себе такую ситуацию: компания Consolidated Amalgamation, Inc. ре­шила познакомить весь мир со своими прекрасными товарами, которые она продает уже второму поколению американцев.

Для изучения местных рынков компания направляет в Европу своего вице-президента Гарри О'Кейли. Для на­чала м-р О'Кейли останавливается в Лондоне, где быстро улаживает дела с не­сколькими банкирами, даже не встречаясь с ними, — по телефону. На парижан

он производит впечатление своей непосредственностью: своего гостя, пригла­шенного на обед в ресторан La Tour d'Argent, он встречает словами: "Добрый ве­чер, Жак, зовите меня просто Гарри".

В Германии м-р О'Кейли ведет себя очень энергично. После тщательно подго­товленной презентации, изобилующей диаграммами, аудио- и видеоэффекта­ми, ни у кого не остается сомнений: этот парень из Джорджии знает, как делать деньги. Направляясь самолетом в Милан, Гарри заводит разговор со своим со­седом — японским бизнесменом. Гарри кладет свою визитку на поднос японца и, прощаясь, тепло пожимает ему руку. В Милане предстоит встреча с владель­цем итальянской компании, производящей упаковку. Готовясь к этой встрече, наш герой надевает удобный вельветовый пиджак спортивного покроя, брюки цвета хаки и кроссовки. Ведь всем известно, какие итальянцы пижоны! Каков же итог этой бурной деятельности? Шесть месяцев спустя компания Consolidated Amalgamation не смогла включить в отчет о поездке ничего, кроме пачки счетов. Гарри не произвел впечатления на Европу.

Рассказывая об этом вымышленном персонаже, мы нарочно сгустили краски. Американцы редко ведут себя так глупо. Но не зря эксперты утверждают, что для достижения успеха в международном бизнесе необходимо знать традиции и обычаи стран и народов. Лидеры мирового бизнеса, изучая английский язык и перенимая американский образ жизни, проходят свою половину пути на­встречу американцам.

Американцы же редко следуют их примеру, полагая, что весь мир будет плясать под их дудку. "Попадая в другие страны, мы хотим, что­бы все делалось по-американски: быстро, удобно, просто. Как будто весь мир должен измениться в угоду 'этим противным янки',— говорит один американ­ский эксперт по международной торговле. — Я думаю, наши дела шли бы луч­ше, если бы мы побольше старались понимать другие народы". Кстати, бедолага Гарри тоже старался найти со всеми общий язык, но делал все неправильно. Англичане, в отличие от американцев, не решают важные вопро­сы по телефону. И дело не в том, что англичане более "культурны", просто у них другие традиции. Французы не любят, когда к ним, как говорится, "лезут в ду­шу" — расспрашивают о семье, отношении к религии, месте учебы; они не имеют привычки обращаться к малознакомым людям по имени. "Бедный Жак, конечно, ничего не сказал, но ему было крайне неприятно, — объясняет экс­перт по французскому деловому этикету. — Фамильярность — признак дурного тона. Даже если ваши деловые отношения с французским коллегой длятся не­сколько месяцев, лучше подождите, пока он сам предложит обращаться друг к другу просто по имени... На всякий случай всегда используйте в Европе обра­щение господин, не ошибетесь".

Броская презентация, устроенная Гарри в Германии, вероятнее всего потерпит неудачу, поскольку немцы не любят чрезмерности и нарочитости. Правда, по мнению одного немецкого эксперта, немецкие бизнесмены понемногу привы­кают сотрудничать с американцами. Несмотря на существующие различия в подходах и обычаях, за последние 20 лет немцы и американцы притерпелись

друг к другу. "Вчера на деловой встрече я обнял одну американку в знак привет­ствия, — рассказывает этот эксперт. — Во Франции это нормально, но немцы (особенно пожилые) не выносят [подобного обращения]". Кроме того, обраще­ние по имени к секретарю воспринимается как грубость: "Секретарь имеет пра­во на то, чтобы к нему (к ней) обращались по фамилии.

Вы должны сначала спросить разрешения (и получить его) называть его (ее) по имени". У немцев принят подчеркнуто формальный и корректный стиль общения. Когда Гарри О'Кейли схватил за руку своего нового знакомого — японца, тот наверняка воспринял это как неуважение и бесцеремонность. Японцы, как и представители многих других азиатских стран, традиционно избегают при­косновений, так что рукопожатие для них — жест совершенно чуждый. Еще большую ошибку Гарри сделал, когда небрежно положил на поднос свою ви­зитную карточку. Для японцев визитная карточка — почти что часть своего вла­дельца и свидетельство высокого социального положения. Свои визитные кар­точки они не дают, а вручают, да еще и двумя руками. Кроме того, японцы не терпят нарушений субординации. В отличие от американцев, японцы не хвалят подчиненных в присутствии последних; это делается только в присутствии должностных лиц, высших по рангу.

Последней ошибкой злополучного Гарри было предположение о том, что итальянцы и в самом деле такие, какими их изображают в голливудских филь­мах. Бизнесменам Милана и Рима не чужды элегантность и стиль, характерные для многовековой итальянской культуры. Итальянцы хорошо одеваются и це­нят хороший вкус, их коробит при виде человека, одетого кричаще и безвкусно. Чтобы успешно конкурировать на мировом рынке и даже просто эффективно сотрудничать с зарубежными партнерами на их местных рынках, американские менеджеры должны понять особенности, традиции и культуру зарубежных по­купателей. Для начала стоит запомнить хотя бы то, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят.

Источники. Адаптировано по статье Susan Harte, "When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do", Atlanta Journal-Constitution, January 22,1990, p. Dl, D6. См. также справочник Luftgansa's Business Travel Guide/Europe и статью Sergey Frank, "Global Negotiating", Sales & Marketing Management, May 1992, p. 64-69; Andrea L. Simpson, "Doing Business in Asia Pacific Requires New Skills", Marketing News, August 4, 1995, p.

4; Cynthia Kemper, "Global Sales Success Depends on Cultural Insight", World Trade, May 1998, p. S2-S4.

Организационные факторы

Каждая организация, осуществляющая закупки, имеет свои собственные цели, политику, методы работы и внутриорганизационные системы. Это должен понять и усвоить продавец товаров производственного назначения. Ему необходимо най­ти ответ на целый ряд вопросов. Сколько людей участвует в принятии решения? Кто эти люди? Какие оценочные критерии они используют? Какие ограничения накладывает компания на своих покупателей и какова ее политика?

Межличностные факторы

Закупочный комитет обычно состоит из многих людей, оказывающих влияние друг на друга. Продавцу бывает довольно сложно определить, какие межличност­ные факторы и силы действуют при осуществлении покупки. Как заметил один ав­тор, "на менеджере не написано, что именно он лицо, принимающее решение, или что его можно не брать в расчет. Самый влиятельный человек часто остается неза­метным, по крайней мере для торгового агента" [9]. Точно так же член закупоч­ного центра, занимающий самую высокую должность, не обязательно имеет ре­шающий голос при принятии решения. Члены закупочного центра могут иметь влияние, если управляют системой поощрений и наказаний, или пользуются ува­жением, или имеют большой опыт в некоторых вопросах, или находятся в особых отношениях с другими влиятельными лицами. Межличностные факторы зачастую трудноуловимы. По мере возможности продавцы должны стараться выявить эти факторы и принимать их в расчет при выработке стратегии.

Индивидуальные факторы

Каждый участник процесса принятия решения о покупке привносит в него свои личные мотивы, ощущения и предпочтения. Эти индивидуальные факторы зависят от таких характеристик человека, как его возраст, уровень доходов, обра­зование, профессиональная квалификация, особенности характера и отношение к риску. Так, у каждого покупателя свой стиль осуществления покупки. Одни по­купатели — "технари", они тщательно анализируют конкурирующие предложе­ния, прежде чем выбрать поставщика.

Другие интуитивно могут быть посредника­ми. Они специалисты по созданию ситуаций, в которых поставщики сталкиваются друг с другом, и добиваются таким образом лучших условий сделки.

Осуществление закупок для нужд предприятия

В табл. 6.2 перечислены восемь этапов процесса осуществления закупок [10]. Покупатели, которые сталкиваются с ситуацией новой закупки, обычно проходят все восемь этапов. Покупатели, осуществляющие обычную или измененную по­вторную закупку, могут миновать некоторые этапы. Мы рассмотрим все этапы в типичной ситуации осуществления новой закупки.

Ситуация совершения закупки

Этапы процесса закупки Новая Измененная повторная Обычная повторная

закупка закупка звкупка

1. Осознание потребности Есть Возможно Нет

2. Общее описание потребности Есть Возможно Нет

3. Оценка характеристик товара Есть Есть Есть

Ситуация совершения закупки

Этапы процесса закупки Новая Измененная повторная Обычная повторная

закупка закупка закупка

4. Поиск поставщика Есть Возможно Нет

5. Запрос предложений Есть Возможно Нет

6. Выбор поставщика Есть Возможно Нет

7. Оформление заказа Есть Возможно Нет

8. Оценка эффективности работы Есть Есть Есть поставщика

Источник. Patrick J. Robinson, Charles W. Fans, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1967), p. 14.

Осознание потребности

Процесс осуществления закупок начинается с того, что кто-то из работников компании выявляет некую проблему или потребность, которую можно удовлетво­рить с помощью приобретения товара или услуги. Осознание потребности происхо­дит под воздействием как внешних, так и внутренних стимулов. Вот несколько примеров внутренних стимулов: решение о выпуске нового товара, для производ­ства которого нужны новое оборудование и материалы; поломка какого-либо ме­ханизма, для ликвидации которой требуется приобрести запасные части; неудов­летворенность менеджера по закупкам качеством закупаемого товара, его ценой или сервисом.

Осознать потребность покупатель может и под действием внешних стимулов, например, у покупателя появились новые идеи во время посещения вы­ставки, или он увидел рекламное объявление, или ему позвонил торговый агент с предложением более качественного товара или низких цен. Вообще говоря, мар­кетологи товаров производственного назначения часто используют в своих рек­ламных материалах один и тот же прием: сообщают потенциальным клиентам о проблемах, с которыми те могут столкнуться, а затем предлагают свой товар как решение этих проблем.

Осознание потребности. Первый этап процесса покупки. На этом этапе одним из сотрудников предприятия-покупателя осознается какая-либо потребность, которую можно удовлетворить с помощью приобретения товара или услуги.

Общее описание потребности

Осознав потребность, покупатель приступает к разработке общего описания по­требности, в котором указываются основные характеристики и необходимое коли­чество требуемого товара. Для стандартных товаров этот процесс довольно прост. Однако для определения характеристик сложных изделий покупателю может по­требоваться помощь инженеров, консультантов или конечных пользователей этих изделий. Им нужно выявить приоритетность таких характеристик товара, как на­лежності,, долговечность, иена и др. На этом этапе опытный маркетолог помогает покупателю сформулировать потребности, а также предоставляет покупателю ин­формацию о характеристиках своего товара.

Общее описание потребности. Этап процесса закупки, на котором компания- покупатель определяет основные характеристики и необходимое количество требуемого товара.

Оценка характеристик товара

Затем компания-покупатель приступает к разработке перечня технических харак­теристик (спецификации) товара; обычно для этого обращаются к специалистам по функционально-стоимостному анализу. Функционально-стоимостной анализ— это способ сокращения затрат, включающий в себя тщательное изучение всех требуемых компонентов для выяснения, нельзя ли внесением изменений в конструкцию, стан­дарты или технологию снизить расходы на изготовление товара. Специалисты выби­рают оптимальное сочетание качеств товара и составляют спецификации. Продавцы также могут использовать стоимостный анализ как инструмент для привлечения но­вых клиентов. Если продавец покажет покупателю лучший способ производства ка­кого-либо товара, то он превратит ситуацию обычной повторной закупки в ситуа­цию новой закупки и, таким образом, получит нового клиента.

Функционально-стоимостной анализ. Способ сокращения затрат, включающий в себя тщательное изучение всех требуемых компонентов для выяснения, нельзя ли внесением изменений в конструкцию, стандарты или технологию снизить расходы на изготовление товара.

Поиск поставщиков

Теперь покупателю предстоит изучить поставщиков, чтобы выбрать лучших. Поку­патель может составить перечень квалифицированных поставщиков с помощью торго­вых справочников, электронных баз данных или информации, полученной от других компаний. Сегодня все больше компаний используют Internet для поиска поставщи­ков. Это в какой-то мере уравняло возможности получения хорошего заказа крупных и малых предприятий, поскольку и те другие размещают информацию о своей продук­ции за символическую плату на соответствующих специализированных сайтах.

^ Компания Worldwide Internet Solutions Network, более известная как WIZnet (www. wiznet. net), создала глобальную интерактивную виртуальную биб­лиотеку каталогов компаний из разных сфер бизнеса. По последней информа­ции ее база данных включает полную спецификацию более чем 10 миллионов товаров и услуг от 45 тысяч производителей, посредников и сервисных компа­ний. Для менеджеров по закупкам, ежедневно получающих целые горы почто­вых отправлений, в основном каталогов продукции, такой электронный мага­зин позволяет существенно сократить время поиска необходимых товаров и сэкономить деньги и сразу же сравнить предложения нескольких поставщиков. Разместив запрос на поиск предложений 3,5-дюймовых платиновых клапанов на сайтах мичиганских компаний, менеджер буквально за 15 секунд получил список из шести компаний штата Мичиган, желающих продать точно назван­ный продукт. Эта база данных отличается от "Желтых Страниц", поддержи­ваемых компаниями Thomas Register или [ndustry.net, тем, что здесь размещены не только координаты разных предприятий, но и полная спецификация выпус­каемой ими продукции. Кроме того, заказчик сразу же может связаться по электронной почте с продавцами. Здесь же можно разместить собственный за­каз. Еженедельно WIZnet пополняется спецификацией на 10 тысяч товарных единиц, здесь же размещена информация о зарубежных производителях из разных стран — Германии, Тайваня, Чехии и др. [11].

Чем новее покупаемый товар, чем выше его сложность и цена, тем больше вре­мени требуется на отбор поставщиков. Задача поставщика заключается в том, что­бы попасть в основные справочники и создать себе безупречную репутацию на рынке. Торговые агенты должны искать компании, которые ищут поставщиков, и добиваться того, чтобы их товар рассматривался наряду с конкурирующими.

Многие компании-покупатели ведут целенаправленную деятельность по поис­ку и оценке поставщиков. Компания Xerox, например, очень серьезно подходит к этому вопросу.

^ Xerox рассматривает в качестве потенциальных поставщиков только те ком­пании, товары которых удовлетворяют международному стандарту качества ISO 9000 (о котором мы подробно расскажем в главе 18). Для того что добиться высшей оценки — статуса сертифицированного поставщика компании Xerox, — претендент на это звание должен пройти особую Систему контроля качества для многонациональных поставщиков Xerox (система разработана са­мой компанией Xerox). Для этого поставщик должен предъявить документы, подтверждающие высокое качество его товаров, соблюдать верность принци­пам постоянного улучшения качества и продемонстрировать эффективную систему реализации этих принципов. Если Xerox включила компанию в список своих потенциальных поставщиков, та должна принимать участие в непрерыв­ном процессе улучшения работы поставщиков (еще одно изобретение Xerox), в ходе которого сама Xerox и поставщик вместе разрабатывают стандарты каче­ства, цены, времени доставки и особенностей процесса производства товара. Последний, перед получением сертификата, этап требует от компании- поставщика пройти курс дополнительного обучения постоянному совершенст­вованию качества и получить оценку, при выведении которой используются те же критерии, что и при определении лауреатов Национальной премии качества имени Малькольма Болдриджа. Неудивительно, что во всем мире только 176 компаний смогли набрать 95% очков, необходимых для получения серти­фикации в качестве официального поставщика компании Xerox [12].

Запрос предложений

На этапе запроса предложений покупатель предлагает выбранным поставщикам выступить со своими предложениями. Некоторые поставщики ограничиваются отправкой каталога или командированием торгового агента. Однако, когда речь идет о технически сложном или дорогом товаре, покупатель обычно требует от ка­ждого потенциального поставщика подробных предложений в письменном виде или официальной презентации. Маркетолог товаров производственного назначе­ния должен уметь провести исследование, составить предложение и провести пре­зентацию, если того требует потенциальный покупатель. Предложения поставщи­ка — это не только техническая документация, но и вид маркетинговой деятельно­сти. Они должны внушить доверие к компании-поставщику и выделить ее на фоне конкурентов.

Запрос предложений. Этап процесса закупки, на котором компания-поку- патель предлагает избранным поставщикам сделать свои предложения.

Выбор поставщика

Теперь члены закупочного комитета изучают поступившие предложения и вы­бирают одного или нескольких поставщиков. При выборе поставщика полезно со­ставить список необходимых качеств поставщика в порядке приоритетности. Со­гласно данным одного из опросов, руководители отделов закупок в качестве наи­более важных факторов, влияющих на взаимоотношения поставщика и потреби­теля, выделили следующие: качество товаров и услуг, своевременность поставки, соблюдение принципов корпоративной этики, доступность информации о компа­нии и конкурентные цены. К прочим важными факторам относятся: выполнение ремонта и техническое обслуживание поставляемой продукции, помощь и кон­сультирование по техническим вопросам, удобное местонахождение поставщика, его прошлые заслуги и репутация [13]. Члены закупочного комитета оценивают поставщиков согласно этим качествам и выбирают лучших.

Выбор поставщика. Этап процесса закупки, на котором компания-покупатель анализирует поступившие предложения и выбирает одного или нескольких поставщиков.

Выбирая поставщиков, закупочные комитеты принимают решение о их коли­честве. Раньше многие компании предпочитали работать с несколькими постав­щиками, чтобы добиться поставки товаров необходимого качества и скидок. Ком­пании ежегодно оговаривали условия продления контрактов и изменяли объемы заказов у разных поставщиков. Сегодня же наблюдается тенденция к сокращению количества поставщиков. Так например, Ford, Motorola и Allied Signal сократили количество поставщиков по всем категориям товаров на 20—80%. Эти компании надеются, что поставщики, которым отдано предпочтение, станут тесно сотрудни­чать с ними в процессе разработки и создания закупаемой у них продукции и по­тому будут прислушиваться к их предложениям.

Специалисты отмечают наметившуюся тенденцию к работе с одним поставщи­ком. Например, в то время как большинство газетных издательств покупают газет­ную бумагу у различных компаний, газеты Knoxville News-Sentinel и New York Daily News работают только с одним поставщиком [14]. Сотрудничая только с одним партнером, эти компании намного эффективнее управляют процессом поставок и контролируют запасы газетной бумаги. Использование сырья, получаемого из одного источника, не только обеспечивает беспрерывность производства, но и по­зволяет приспособить производственные мощности типографии к одному кон­кретному типу газетной бумаги. Это удобнее, чем каждый раз подгонять оборудо­вание под бумагу с разными свойствами.

Тем не менее многие компании еще не готовы работать только с одним по­ставщиком. Они боятся попасть в слишком большую зависимость от единствен­ного продавца и считают, что этот поставщик, утратив задор конкуренции, снизит эффективность своей работы. Некоторые производители разработали программы, призванные снять все эти опасения. К примеру, GC Electronics of Rockford, штат Иллинойс, работает по программе, гарантирующей самую низкую цену на свой товар тому, кто использует ее в качестве единственного поставщика. Однако, если, воспользовавшись программой скидок в работе с компанией, снабженцы пред­приятия все же захотят заключить сделку с кем-нибудь еще, ссылаясь на более выгодные условия, GC продаст им товар с дополнительной 6%-ной скидкой [15].

Оформление заказа

Теперь покупатель приступает к оформлению заказа. Заказ включает в себя технические характеристики товара, необходимое его количество, предполагаемые сроки поставки, условия возврата и гарантии. Если покупатель хочет получить от поставщика также техническое обслуживание, ремонт и помощь в эксплуатации оборудования, то вместо системы периодических заказов используется генеральный контракт. Генеральный контракт предполагает долгосрочное сотрудничество ме­жду поставщиком и покупателем, в ходе которого поставщик обязуется по мере необходимости осуществлять повторные поставки товара по указанным ценам на протяжении всего срока действия контракта. Генеральный контракт позволяет из­бежать дорогостоящего процесса переговоров каждый раз, когда необходимо про­вести закупку определенного товара. Он также позволяет покупателю делать зака­зы чаще, но меньшие по объему, что сокращает объем хранения запасов и расходы на доставку. Заключение генерального контракта приводит к переходу на ком­плексную систему закупок у одного поставщика и к увеличению ассортимента приобретаемых у него товаров. Поставщик и покупатель, таким образом, все тес­нее связываются друг с другом, и другим поставщикам очень сложно нарушить эти связи. Это может произойти только тогда, когда покупателя перестает устраивать сервис или цены данного поставщика.

Оформление заказа. Этап процесса закупки, на котором компания-покупатель выдает поставщику окончательный заказ, оговаривающий технические харак­теристики товара, необходимое его количество, ожидаемые сроки поставки, условия возврата и гарантии.

Оценка эффективности работы поставщика

На этом этапе покупатель дает оценку эффективности работы поставщика. Он может связаться с конечными пользователями товара и узнать, насколько их удов­летворяет конечный продукт. Основываясь на оценке эффективности работы по­ставщика, покупатель может продлить, изменить или приостановить соглашение с ним. Задача продавца контролировать соответствие своей работы требованиям покупателя.

Итак, мы рассмотрели этапы, которые обычно проходит компания-покупатель в ситуации новой покупки. Данная модель, состоящая из восьми этапов, дает уп­рощенное предс тавление о процессе принятия решения и совершения покупки. В реальных ситуациях этот процесс посложнее. В случае обычной или измененной повторной покупки некоторые этапы либо упрощаются, либо вообще опускаются. В любом случае каждая компания по-своему осуществляет закупки, и каждая кон­кретная ситуация имеет свои особенности. На разных этапах процесса принятия решения о покупке по-разному могут проявлять себя участники закупочного ко­митета. Несмотря на то, что почти каждый покупатель проходит через описанные этапы, он не обязательно придерживается такой же последовательности, может добавить какие-то другие этапы или несколько раз повторить один и тот же.

Оценка эффективности работы поставщика. Этап процесса осуществления за­купки, на котором компания-покупатель оценивает свою удовлетворенность работой поставщика, принимая решение продлить, изменить или приостано­вить соглашение с ним.

<< | >>
Источник: Котлер Филип, Армстронг Гари. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", — 1200 с.. 2003

Еще по теме 6.2. Маркетинг в действии:

  1. 1.1. МАРКЕТИНГ В ДЕЙСТВИИ О чем не знает даже мамочка
  2. 1.2. МАРКЕТИНГ В ДЕЙСТВИИ
  3. 1.3. МАРКЕТИНГ В ДЕЙСТВИИ Глобализация: всегда Соса-СоlА
  4. 2.2. Маркетинг в действии
  5. 2.3. Маркетинг в действии Новый взгляд на менеджмент торговых марок
  6. 3.1. Маркетинг в действии Деревня под названием Земля
  7. 3.2. Маркетинг в действии Веселое занятие — организация отдыха для инвалидов
  8. 4.1. Маркетинг в действии Комплексный сбор данных — мощный способ измерения маркетингового воздействия
  9. 5.2. Маркетинг в действии Исследование мотивации потребителей
  10. 6.2. Маркетинг в действии
  11. 7.1. Маркетинг в действии
  12. 8.2. Маркетинг в действии Корпоративный брэндинг: от кресел Hariey-Davidson до рыбной приманки Coca-Cola
  13. 9.2 Маркетинг в действии
  14. 12.1. Маркетинг в действии
  15. 15.3. Маркетинг в действии Связи с общественностью, или как растянуть маркетинговый бюджет
  16. 16.1. Маркетинг в действии Нацелься и щелкни ... продано. Добро пожаловать в службу сбыта, работа которой основана на Web
  17. 17.1. Маркетинг в действии Использование базы данных в маркетинге: Fingerhut формирует прочные отношения с потребителями
  18. 18.1. Маркетинг в действии Разыскиваются только прибыльные покупатели
  19. 18.3. Маркетинг в действии Jollibee. маленькая, да удаленькая