3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке­тинг-менеджмент (см. п. 1.4 и 1.5 главы 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходимо­сти изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль­ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупа­телей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведения фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием результа­тов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и социально- экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и результата­ми в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. controlling — осуществление регулирования, управле­ния, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процес­сом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчиво­стью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструменталь­ной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результа­тами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей сре­ды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллинга может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспече­ние необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т. д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и на­стоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом контексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее системы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функ­цию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим уп­равление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объ­единяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стра­тегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к кото­рым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рын­ка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных воз­можностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стра­тегического менеджмента; достижение целей в зависимости от созидательных спо­собностей оперативного менеджмента и его сотрудников.

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при постанов­ке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых доку­ментов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратеги-

Рис. 3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

ческий контроллинг информирует о необходимости внесения изменений в дея­тельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в обстановке на­циональной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Если оперативный контроллинг связан с понятиями «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успе­ха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска це­лей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчет­ности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулиро­вания расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показате­лей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поис­ка, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контролера, т. е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о дея­тельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функ­ции и задачи контроллинга, т. е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и пла­нирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной систе-

мы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для харак­теристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции.

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные си­стемы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чув­ствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией це­лей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планирова­ние, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ревизия и др.) контроллинга.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка орга­низационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж­нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо разде­лить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же со­здание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют опи­сание ее типа (функциональный, дивизиональный, матричный). Однако, как по­казывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто децентрализованы.

Рис. 3.22. Система контроллинга

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осу­ществляется с учетом следующих основных факторов:

• размера организации и объема производства;

• состояния экономических показателей организации;

• уровня диверсификации производства;

• квалификации управленческого персонала;

• уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состоя­ния рыночного менталитета работающих;

• характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

• величины затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или сто­имости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера­тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования и контроля при поддержке стратегического информацион­ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг- контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в про­цессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей оператив­ного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и инст­рументальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в крат­косрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по основ­ным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

• ценовой политики;

• товарной политики;

• сбытовой политики;

• коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [136]:

• первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

• второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

• третий цикл (1981) — от инструмента к концепции управления. Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновением

его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи­нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает под­системы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концеп­ций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляе­мых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинга-менеджмента обеспечивает мето­дическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке­тинга-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и мето­ды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая осно­ва интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инструмент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления марке­тингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет вза­имодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной мар­кетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в про­цессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

структуры Рис. 3.23. Маркетинга-контроллинг в системе координации маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинга-менедж­мента (см. п. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятельности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприя­тия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как он является инструментом для оценки исполнения марке­тинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль мар-

Рис. 3.24. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

кетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения марке­тинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные ме­роприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (на­пример, оборот, доля рынка и т. д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспектив­ной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе ре­зультатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, их кор­ректировка, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосаблива- емости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов

Рис. 3.25. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот- лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по­казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред­ставителя группы маркетинга-менеджмента, тогда как в открытой системе конт­роля предполагается активное участие представителя группы маркетинга-менед­жмента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ори­ентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, влияющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин отклонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показателей.

В процессе осуществления маркетинга-контроллинга, проведения аналитиче­ской работы и прогнозирования показателей используются методы стратегиче­ского и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. п. 3.3). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирова­ния. Сущность GAP-анализа (анализ «люков»; англ. gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных пока­зателей, характеристик от ожидаемого результата. Метод предусматривает коли­чественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых ве­личин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет менять­ся. Наличие стратегических «люков» в деятельности фирмы характеризует

неудовлетворительную работу служб маркетинга и контроллинга и может при­внести к снижению гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 3.28).

Контроллинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности.

Аудит — это вид деятельности, осуществляемый компетентным независимым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функ­ционирования и положения экономического объекта (самостоятельного хозяйствен­ного подразделения), и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта. Следовательно, под аудитом понимаются независимая проверка и составление заключения о фи­нансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита в предпринимательских структурах — это определение достоверности финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением компанией определенных законов и норм хо­зяйственного права и налогового законодательства.

Первые независимые аудиторы появились в акционерных компаниях Европы уже в XIX в. Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто не­посредственно занимается управлением предприятием (администрация, менед-

Рис. 3.26. Схема закрытой системы контроля маркетинга

Рис. 3.27. Схема открытой системы контроля маркетинга

жеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционе­ры, инвесторы).

Исторической родиной аудита считается Англия, где с 1844 г. выходит серия законов о компаниях, согласно которым правления акционерных компаний обя­заны приглашать не реже одного раза в год специального человека для проверки бухгалтерских счетов и отчета перед акционерами.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора совме­щала некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Ауди­торов в России называли присяжными бухгалтерами. Все попытки организации в России института аудита (в 1889, 1912, 1928 гг.) оказались неудачными.

Во время мирового экономического кризиса 1929-1933 гг. резко ужесточились требования к качеству аудиторской проверки и ее целям, увеличилась рыночная потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса практически все стра­ны начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержа­щейся в годовых отчетах, и публикации этих отчетов и заключений аудиторов. Аудит становится мощным оружием против мошенничества.

До конца 1940-х гг. аудит занимался в основном проверкой документации, под­тверждающей записанные денежные операции, и правильной группировкой этих операций в финансовых отчетах. Это был так называемый подтверждающий аудит.

После 1949 г. независимые аудиторы стали больше внимания уделять вопро­сам внутреннего контроля в компаниях, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок будет незначительной, а финансовые данные — достаточно полными и точными. Аудиторские фирмы начали больше заниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудиторски­ми проверками. Такой аудит получил название системно-ориентированного.

Оборот

^ Время

Рис. 3.28. Метод GAP-анализа в маркетинга-контроллинге

Третий этап развития аудита — ориентация на возможный риск при проведе­нии проверок или при консультировании, на предупреждение и избежание риска. Это аудит, при котором исходя из условий бизнеса клиента проверка проводится выборочно, в основном там, где риск ошибки или мошенничества максимальный.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятель­ствами:

1) возможность получения необъективной информации со стороны администра­ции в случаях конфликта между ней и пользователями этой информации (соб­ственниками, инвесторами, кредиторами);

2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значи­тельны) от качества информации;

3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

4) частое отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества. Все это привело к возникновению общественной потребности в услугах неза­висимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги — это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации о различных процессах в организации.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, фи­нансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетинго­вый (рис. 3.29).

В отличие от методов диагностики системный аудит основан на системе стан­дартов, в том числе международных стандартов учета, Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах. Системный аудит призван заменить диагно­стику, так как он включает ее в себя и оказывает широкий спектр услуг.

В настоящее время системный аудит только начинает осуществляться на от­дельных этапах маркетинга предприятия. На практике его часто подменяют диаг-

Рис. 3.29. Объекты системного аудита

ностикой, т. е. выявлением тенденций развития предприятия, определением силь­ных и слабых сторон его деятельности.

В сфере маркетинга процесс независимого непрерывного наблюдения за состо­янием всей маркетинговой системы в условиях постоянно меняющейся окружа­ющей среды применяется аудит, который называется маркетингом-аудитом.

Маркетинг-аудит, или стратегический контроль системы маркетинга, — это всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия (про­верка) среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой де­ятельности фирмы и ее подразделений. Маркетинг-аудит можно рассматривать как средство осуществления стратегического маркетинг-контроллинга. Предме­том маркетинга-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществле­ние, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения.

Цель маркетинга-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе марке­тинга, а также формирование плана рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности и принятию маркетинговых решений.

Процесс маркетинга-аудита включает три основных этапа. Первый этап связан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отно­шений между ее субъектами. Второй этап — оценка выявленных фактов о состоя­нии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные ре­комендации по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Маркетинг-аудит как инструмент выявления нарушений в системе маркетин­га можно разделить на следующие составляющие:

• аудит методов — развитие методов планирования, контроля, обеспечения ин­формацией;

• аудит маркетинга-микса — исследование соответствия маркетинга-микса стра­тегии маркетинга;

• аудит стратегий — проверка основополагающих предпосылок, стратегических целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

• аудит форм организации (структуры) маркетинга — ревизия полноты соответ­ствия организационной структуры задачам маркетинга, возможностей коорди­нации и регулирования с помощью имеющейся (применяемой) организацион­ной структуры.

При организации и планировании кампаний маркетинга-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, систем­ность, независимость, периодичность.

Всеобьемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внут­ренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой де­ятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различ­ных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей орга­низацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит, внутренний аудит и т. д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности.

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникно­вения проблем (например, снижения продаж) в системе маркетинга, т. е. осуще­ствление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетинга-аудита — важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основ­ными этапами составления плана являются: предварительное планирование, раз­работка общего плана маркетинга-аудита, составление программы проведения маркетинга-аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе маркетинга (рис. 3.30). Перед началом разработки плана оцениваются затраты времени и денежные средства для его осуществления, а также форми­руется перечень подлежащих опросу подразделений (лиц) и разрабатываются опросные карты.

План маркетинга-аудита может включать следующие разделы: ревизия среды маркетинга; ревизия стратегии маркетинга; ревизия структуры деятельности службы маркетинга; ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планирования маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыльности); ревизия маркетинга-микса; ревизия системы маркетинга-кон­троллинга.

Разработанный план мероприятий по устранению выявленных ошибок в орга­низации маркетинговой системы должен периодически контролироваться, для чего указываются ответственные лица и дата проверки его выполнения.

Рис. 3.30. Планирование маркетинга-аудита

..