3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке­тинг-менеджмент (см. 1.4 и 1.5; гл. 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходи­мости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль­ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупате­лей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведе­ния фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием ре­зультатов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и соци­ально-экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и резуль­татами в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. "controlling" — осуществление регулирования, управ­ления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция систем­ного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-комму- никаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос­тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной ин­теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре­зультатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру­жающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения постав­ленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин­га может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспе­чение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функ­ций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова­ния предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон­тексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее сис­темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова­ния и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контрол­линг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро­вание, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также со­здает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулиро­вания, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги­ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше­ния оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи­мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотруд­ников.

Рис. 3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при поста­новке целей основного процесса планирования; при трансцЪормации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анали­зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимает­ся регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи­мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг ин^Люрмирует о необходимости внесения изменений в деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в нацио­нальной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Если оперативный контроллинг связан с понятиями "затраты" и "доходы", то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поис­ка целей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включа­ет координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспе­чение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и ис­пользование методов получения и обработки информации; официальной ста­тистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; ре­альной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятель­ности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности органи­зации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контро­лера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; ин^Люрмационно-аналитическое обеспечение про­цесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конку­ренции.

Рис. 3.22. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные сис­темы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связан­ных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планиро­вание, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ре­визия и др.) контроллинга.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка ор­ганизационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж­нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозмож­но (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же создание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют опи­сание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как пока­зывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто де- централизованны.

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осуществляется с учетом следующих основных факторов: размера организации и объема производства; состояния экономических показателей организации; уровня диверсификации производства; квалификации управленческого персонала;

уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состоя­ния рыночного менталитета работающих;

характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

величина затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или сто­имости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера­тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратеги­ческого планирования и контроля при поддержке стратегического информацион­ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг- контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в про­цессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка марке­тинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей опера­тивного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и ин­струментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достиже­нию запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в краткосрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по ос­новным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов: ценовой политики; товарной политики; сбытовой политики; коммуникативной политики.

01 я

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [134]: первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору; второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору; третий цикл (1981 года) — от инструмента к концепции управления. Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновени­ем его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи­нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контрол­линга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирова­ния, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации кон­цепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осущест­вляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает ме­тодическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке­тинг-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и ме­тоды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая ос­нова интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инстру­мент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления мар­кетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет взаимодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

анализ иерархические структуры Рис. 3.23. Маркетинг-контроллинг в системе координации маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Рис. 3.24. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-ме­неджмента (см. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятель­ности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание системати­ческой и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприятия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем марке­тинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Кон­троль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внед­рения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предпри­ятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (например, оборот, доля рынка и т.д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятель­ности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и пер­спективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на осно­ве результатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, кор­ректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

Рис. 3.25. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабли- ваемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот- лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по­казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред­ставителя группы маркетинг-менеджмента, тогда как в открытой системе контро­ля предполагается активное участие представителя группы маркетинг-менедж- мента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ориентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, вли^Л яющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин от­клонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показа­телей.

Маркетолог Маркетинговые Рынок Оборот, прибыль

мероприятия

Регулирование решений

Цели маркетинга Рис. 3.26. Схема закрытой системы контроля маркетинга

Рис. 3.27. Схема открытой системы контроля маркетинга

В процессе осуществления маркетинг-контроллинга, проведения аналити­ческой работы и прогнозирования показателей используются методы стратеги­ческого и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. 3.3.). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирова­ния. Сущность GAP-анализа (анализ "люков"; с англ. gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных пока­зателей, характеристик от ожидаемого. Метод предусматривает количественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых величин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет меняться. Наличие стратегических "люков" в деятельности фирмы характеризует неудовлетвори­тельную работу служб маркетинга и контроллинга и может приводить к сниже­нию гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 3.28).

Рис. 3.28. Метод GAP-анализа е маркетинг-контроллинге

Контроллинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности.

Аудит — это вид деятельности, осуществляемый компетентным независи­мым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функционирования и положения экономического объекта (самостоятельного хо­зяйственного подразделения), и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта. Следова­тельно, под аудитом понимаются независимая проверка и составление заключе­ния о финансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита в предпринима­тельских структурах — это определение достоверности финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением компанией определенных законов и норм хозяйственного права и налогового законодательства.

Первые независимые аудиторы появились в акционерных компаниях Европы уже в XIX в. Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто непосредст­венно занимается управлением предприятием (администрация, менеджеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционеры, инвесторы).

Исторической родиной аудита считается Англия, где с 1844 г. выходит серия законов о компаниях, согласно которым правления акционерных компаний обя­заны приглашать не реже одного раза в год специального человека для проверки бухгалтерских счетов и отчета перед акционерами.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора со­вмещала некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Ау­диторов в России называли присяжными бухгалтерами. Все попытки организа­ции в России института аудита (в 1889,1912,1928 гг.) оказались неудачными.

Во время мирового экономического кризиса 1929-1933 гг. резко ужесточи­лись требования к качеству аудиторской проверки и ее целям, увеличилась ры­ночная потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса практически все страны начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержащейся в годовых отчетах, и публикации этих отчетов и заключений ауди­торов. Аудит становится мощным оружием против мошенничества.

До конца 40-х годов аудит занимался в основном проверкой документации, под­тверждающей записанные денежные операции, и правильной группировкой этих операций в финансовых отчетах. Это был так называемый подтверждающий аудит.

После 1949 г. независимые аудиторы стали больше внимания уделять вопро­сам внутреннего контроля в компаниях, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок будет незначительной, а финансовые данные — достаточно полными и точными. Аудиторские фирмы начали больше заниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудиторски­ми проверками. Такой аудит получил название системно-ориентированного.

Третий этап развития аудита — ориентация на возможный риск при проведе­нии проверок или при консультировании, на предупреждение и избежание риска. Это аудит, при котором исходя из условий бизнеса клиента проверка проводится выборочно, в основном там, где риск ошибки или мошенничества максимальный.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

1) возможность получения необъективной информации со стороны админи­страции в случаях конфликта между ней и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значительны) от качества инорормации;

3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

4) частое отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества.

Все это привело к возникновению общественной потребности в услугах неза­висимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги — это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации о различ­ных процессах в организации.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, финансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетин­говый (рис. 3.29).

Рис. 3.29. Объекты системного аудита

В отличие от методов диагностики системный аудит основан на системе стандартов, в том числе международных стандартов учета. Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах. Системный аудит призван заменить диа­гностику, так как он включает ее и оказывает широкий спектр услуг.

В настоящее время системный аудит только начинает осуществляться на от­дельных этапах маркетинга предприятия. На практике его часто подменяют диа­гностикой, т.е. выявлением тенденций развития предприятия, определением сильных и слабых сторон его деятельности.

В сфере маркетинга процесс независимого непрерывного наблюдения за со­стоянием всей маркетинговой системы в условиях постоянно меняющейся окру­жающей среды применяется аудит, который называется маркетинг-аудитом.

Маркетинг-аудит, или стратегический контроль системы маркетинга, — это всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия (проверка) внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений. Маркетинг-аудит можно рассматривать как средство осуществления стратегического маркетинг-контроллинга. Предметом марке­тинг-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществление, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения.

Цель маркетинг-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе мар­кетинга, а также сформирование плана рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности и принятию маркетинговых решений.

Процесс маркетинг-аудита включает три основных этапа. Первый этап свя­зан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отношений между ее субъектами. Второй этап — оценка выявленных фактов о со­стоянии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Маркетинг-аудит как инструмент выявления нарушений в системе марке­тинга можно классифицировать на следующие составляющие:

аудит методов — развития методов планирования, контроля, обеспечения ин­формацией;

• аудит маркетинга-микса — исследование соответствия маркетинга-микса стратегии маркетинга;

аудит стратегий — проверка основополагающих предпосылок, стратегичес­ких целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

аудит форм организации (структуры) маркетинга — ревизия полноты соответст­вия организационной структуры задачам маркетинга, возможностей координации и регулирования с помощью имеющейся (применяемой) организационной структуры.

При организации и планировании кампаний маркетинг-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, систем­ность, независимость, периодичность.

Всеобъемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой систе­мы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внутренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинго­вой деятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования раз­личных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей организацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит, внутренний аудит и т.д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности.

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возник­новения проблем (например, снижения продаж) в системе маркетинга, т.е. осущест­вление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетинг-аудита — важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основными этапами составления плана являются: предварительное планирование, разработка общего плана маркетинг-аудита, составление программы проведения маркетинг- аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе мар­кетинга (рис. 3.30). Перед началом разработки плана оцениваются затраты време­ни и денежные средства для осуществления, а также формируется перечень под­лежащих опросу подразделений (лиц) и разрабатываются опросные карты.

Принятие решения о согласовании начать (продолжить) аудит

Установление причин, обосновывающих проведение аудита

Сбор общих сведений о системе маркетинга

Выбор способа и организации

или подбор персонала для выполнения аудиторских услуг

Предусматривает

Разработка общего плана маркетинг- аудита

График подготовки отчета и аудиторского заключения

Метод проведения аудита

I

Выборочный

План маркетинг-аудита может включать следующие разделы: ревизия среды маркетинга; ревизия стратегии маркетинга; ревизия структуры деятельности служ­бы маркетинга; ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планиро­вания маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыльно­сти); ревизия маркетинга-микса; ревизия системы маркетинг-контроллинга.

Разработанный план мероприятий по устранению выявленных ошибок в ор­ганизации маркетинговой системы должен периодически контролироваться, для чего указываются ответственные лица и дата проверки его выполнения.