2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях посто­янной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

и угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервисное™, качества об­служивания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важ­ны реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка брэнда;

• I угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке но­вых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассор­тимента;

иугрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибко­го использования элементов ценовой конкуренции. В этом слу­чае маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление неудов­летворенного спроса в целевых аудиториях покупателей; и угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены постав­щиков на более выгодных; и угрозы от использования неценовых факторов со стороны кон­курентов в части повышения качества, сервиса обслужива­ния, доставки, стимулирования сбыта.

Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.

Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра (рис. 2.7).

Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конку­рентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокуп­ных затрат и различных направлений дифференциации.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конку­рентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотех­нику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными зат­ратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уни­кальными и высококачественными товарами с особыми потребитель­скими свойствами. Примером могут служить швейцарские стомато­логические компании, которые, используя новейшие технологии, пре­параты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера:

1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусмат­ривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупате­лей. Так, например, в 1990-х годах отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из- за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстано­вить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества;

2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяю­щего достичь максимальных объемов производства по выпуску каче­ственных и добротных товаров, услуг.

3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворен­ного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется круп­ными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престиж­ным ценам;

4) сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной це­лью которой является обеспечение потребителей товарами и услуга­ми, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доми­нирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, на­пример, компания «Philips» сосредоточила свои усилия в 1990-х годах на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволи­ло уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников.